+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Бенчмаркинг грейдинга

Содержание

Бенчмаркинг: сущность, этапы и инструменты

Бенчмаркинг грейдинга

Эффективное развитие бизнеса в современных условиях жёсткой конкуренции «по всем фронтам» возможно только с учётом опыта передовых компаний.

Изучение достижений лидеров, сопоставление их со своими и итоговое внедрение полученных результатов – вот ключ к выходу из кризиса. В экономической науке и на практике этот процесс называется бенчмаркинг.

Рассмотрим подробно механизм, который открывает второе дыхание любому бизнесу.

Сущность бенчмаркинга

Слово «бенчмаркинг» пришло в экономическую науку из геодезии. «Бенчмарк» в английском языке означает отметку уровня или поверочную точку. Следовательно, бенчмаркинг следует понимать как определение уровня согласно эталону.

В теории до сих пор не сложилось единого понятийного аппарата.

Каждый исследователь трактует диапазон его применения по своему, но единодушно считается, что зарождение концепции бенчмаркинга состоялось в 50-х годах прошлого века в Японии.

После второй мировой войны этой маленькой стране как никому нужно было восстанавливаться из руин. И она стала одной из лучших в мировой экономике.

Несмотря на то, что термин «бенчмаркинг» методически конкретизирован в 1972 году американскими учёными, его трактовка продолжает развиваться.

Бенчмаркинг понимается как:

  • Поиск примеров передовой бизнес-практики
  • Непрерывный или систематический процесс измерения показателей своих и конкурентных
  • Изучение передового опыта управления конкурентов или партнёров
  • Заимствование эффективно действующих производственных или управленческих технологий
  • Постоянный процесс качественного сравнения работы отдельно взятой компании с лидерами отрасли
  • Маркетинговую разведка
  • Конкурентный анализ
  • Процесс повышения конкурентоспособности предприятия.

В итоге различное понимание явления помогает отчётливо прояснить его сущность. Наиболее полно раскрывающей является следующая трактовка:

Бенчмаркинг — систематическая деятельность (непрерывный процесс) экономического субъекта по поиску эталонного предприятия с целью изучения его положительного опыта. На основании сравнительного анализа результаты этой деятельности заимствуются для повышения конкурентоспособности предприятия — исследователя.

Если на предприятии нет специалиста, осуществляющего бенчмаркинг на постоянной и непрерывной основе, то его функции выполняет периодически создаваемая или приглашаемая группа специалистов. Выгоднее и удобнее призывать на помощь специализированные фирмы и для проведения самой аналитической работы, и для обучения собственных специалистов.

Цели и задачи бенчмаркинга

Бенчмаркинг как процесс имеет одну цель: улучшить положение по какому-либо направлению деятельности.

Для достижения своей цели субъект экономики решает следующие задачи:

  • Исследовать собственные показатели в проблемной сфере
  • Найти лидеров, то есть лучших из лучших по изучаемому вопросу в отрасли
  • Получить доступ к требуемой информации
  • Провести сравнительный анализ
  • Внедрить полученный опыт передовиков в собственном хозяйстве.

Определение и применение наилучшего метода дальнейшего развития есть суть, цель и задачи бенчмаркинга.

Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг не зря имеет массу определений. Его разная направленность обеспечивает универсальность использования. Но на практике сформировалось пять видов бенчмаркинга:

  • Общий
  • Функциональный
  • Внутренний
  • Конкурентный
  • Бенчмаркинг процесса.

Общий бенчмаркинг

Общий бенчмаркинг – количественное и качественное сравнение производства, продаж, оказания услуг своим предприятием с аналогичной деятельностью компаний, достигших больших результатов.

Итогом сравнения должна быть разработка направления развития и внедрение передовых технологий. Иногда это позволяет активизировать инвестиционную деятельность.

Считается, что это наиболее сложный процесс, ввиду труднодоступности необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг

Функциональный бенчмаркинг — количественное и качественное сравнение параметров отдельных функций предприятия (процессов, операций, методов) с аналогичными параметрами более успешных коллег, которые работают в идентичных условиях.

Имеет много преимуществ по сравнению с предыдущим видом: лёгкость выявления лидера, отсутствие проблем с доступом к значимым показателям, широта возможностей для обнаружения искомых подходов и технологий.

Наряду с положительными свойствами данный вид имеет одно отрицательное: иногда невозможно применить, внедрить, адаптировать результаты провёденного исследования.

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ различных подразделений и служб компании в целях выявления наилучших показателей и наиболее эффективных бизнес-процессов внутри отдельно взятой организации. Данный вид очень распространён из-за простоты его проведения и доступности требуемой информации.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентоориентированный бенчмаркинг проводится на базе данных предприятий-конкурентов в своей отрасли или же предприятий-партнёров из другой отрасли.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса выделяется в зависимости от проблематики. Если он призван снизить затраты, то определяются затратообразующие факторы, находятся различия в формировании себестоимости у компании-лидера и у себя. В итоге решается задача по конкретной ограниченной проблеме.

Этапы бенчмаркинга и практические аспекты

Методология бенчмаркинга заключается в ряде поступательных действий, производимых поэтапно. Процесс определения, понимания и адаптации эффективного функционирования лидирующих компаний с целью повышения качества собственной работы условно подразделяется на восемь этапов. Кратко охарактеризуем каждый из них.

Этап 1. Выявление функций и бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании

Чтобы выявить собственные недостатки, достаточно посмотреть на себя со стороны. Эту прописную истину все знают с детства.

Аналогично следует действовать и в поисках нуждающихся в улучшении функций и бизнес-процессов в организации. Здесь уместно применить методы конкурентной разведки.

Менеджеры-бенчмаркеры зачастую не обращают внимания на информацию, которая «лежит под ногами», а планируют масштабные исследования.

На этом этапе важно расставить приоритеты над функциями. В первую очередь определяются процессы, играющие главную роль в формировании себестоимости продукции. Затем выявляются функции с большим потенциалом корректировки. Также следует систематизировать позитивно мотивирующие стимулы. И в заключение определить наиболее успехообразующий фактор-показатель.

Этап 2. Определение анализируемых показателей

На втором этапе следует изучить бизнес-план на предмет выявления набора количественных и качественных переменных.

К ним относятся:

  • трудовые показатели (накладные расходы, оплата труда)
  • отличительные факторы (качество и разнообразие продукции)
  • данные о доли рынка, занимаемой компанией
  • финансовая стратегия и её результаты.

Этап 3. Идентификация наилучших экономических субъектов внутри и вне исследуемой отрасли

На третьем этапе выявляются лидеры в интересующей отрасли и вне её. Выбор не должен быть ограничен явными, прямыми конкурентами. Часто бывают полезны достижения параллельных конкурентов, которые не давят на исследуемое предприятие. С другой стороны, параллельные конкуренты всегда имеют потенциал в перспективе стать прямыми.

Интересно изучать компании из других сфер бизнеса. Бесспорно, неоценимое значение сыграет информация о мировом опыте.

В идеале список компаний-лидеров не должен быть более десятка, а то и ещё меньше. Но он должен быть креативным, то есть успешные предприятия лучше подбирать по принципу разнообразия.

Этап 4. Оценка собранных показателей по выбранному направлению

На этапе сбора и оценки информации об интересующих процессах обращаются к различным источникам. В собственной фирме с этим проблем нет, а для изучения посторонней компании следует проявить изобретательность, особенно для получения труднодоступных данных.

Здесь могут помочь различные (формальные и неформальные) опросы (сотрудников, поставщиков, оптовых покупателей, розничных клиентов, претендентов на вакансии фирмы, отраслевых консультантов). Неоценимую помощь оказывают стажировки сотрудников в фирмах – партнёрах, посещение конференций, специализированных выставок. На данном этапе важно соблюсти умеренность.

Этап 5. Подготовка информации об измерениях

Собранную информацию следует систематизировать и привести к сопоставимому виду.

Этап 6. Сопоставление и анализ лидерских и собственных показателей

Собранные данные извне следует соотнести с имеющимися собственными. Выявленные отличия позволяют вычленить нюансы для проработки.

Этап 7. Работа над ошибками на основании проведённого исследования

Теперь стоит задача ликвидировать ошибки в собственной работе. Для улучшения качества работы нужно выявить слабые места (логистические проблемы, высокие издержки, низкий уровень системы реализации). Затем можно скопировать стиль и метод работы лидера, но здесь важно остаться собой.

Этап 8. Внедрение, проработка и подведение итогов

Большинство компаний по результатам бенчмаркинга применяют программу революционных преобразований «Двадцать ключей», разработанную японским профессором Ивао Кобаяси.

: как провести бенчмаркинг (анализ конкурентов)

По итогам бенчмаркинга необходимо систематизировать задачи управления предприятием. На рисунке обозначены двадцать ключей к деловому совершенству.

В реальной жизни программу можно реализовать на предприятии любой отрасли, размера и формы собственности. Она направлена на повышение качества производства в целом.

На своём предприятии вы можете разработать собственную модификацию, взяв эту за основу.

  1. Наведение чистоты и порядка
  2. Рационализация системы управления
  3. Деятельность малых групп
  4. Сокращение материально-производственных запасов
  5. Технология быстрой переналадки
  6. Стоимостной анализ производственных операций
  7. Производство без постоянного присмотра
  8. Объединенное производство
  9. Обслуживание машин и оборудования
  10. Учет и распределение рабочего времени
  11. Система контроля качества
  12. Помощь поставщикам в повышении качества их продукции
  13. Устранение потерь
  14. Наделение рабочих полномочиями производить улучшения
  15. Обучение смежным профессиям
  16. Планирование производства
  17. Управление производительностью труда
  18. Использование информационных систем
  19. Сбережение энергии и материалов
  20. Общая технология производства

Бенчмаркинг нельзя понимать как слепое подражание. Его основная задача состоит в изучении и адаптации опыта лучших. В качестве рекомендации хочется подсказать читателю, что не вся полученная информация на первый взгляд покажется годной к использованию. Некоторые вещи подлежат переосмыслению.

Источник: http://umom.biz/benchmarking-sushhnost-etapy-instrumenty/

Бенчмаркинг базовой добычи

Бенчмаркинг грейдинга
А.М. Андрианова, Е.В. Белоногов1, А.Ю. Коровин, Д.С. Перец, А.А. Пустовских, к.ф.-м.н., Р.Н. Асмандияров, Ф.Ф. Халиуллин («Научно-Технический Центр «Газпром нефти»)

Источник: Журнал «Нефтяное хозяйство»
В структуру компании «Газпром нефть» входит более 10 нефтедобывающих дочерних обществ (ДО).

В рамках оперативного мониторинга рабочие группы несколько раз в год проводят анализ разработки более 100 месторождений. В каждом ДО возникают и успешно решаются многие проблемы, обнаруженные в результате анализа, однако часто выбранные методы решения остаются внутри информационного периметра ДО.

Выявление наилучших практик и их трансляция на аналогичные проблемы позволят оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работы компании. В связи с этим становится актуальным применение бенчмаркинга базовой добычи, который был реализован в качестве пилотного проекта блока «Геология и разработка».

Бенчмаркинг – это процесс сравнительного анализа на основе эталонных показателей с целью улучшения собственной работы, включающий комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и адаптировать имеющиеся примеры эффективного функционирования компании.

В качестве деловой практики бенчмаркинг стал использоваться в 80-е годы XX века и постепенно был принят компаниями во всем мире [1, 2]. Ключевые идеи бенчмаркинга заключаются в следующем.

1. Выявление лучших в своем классе объектов. 2. Оценка потенциала для развития остальных объектов.

3. Реализация изменений, направленных на решение поставленных задач.

Основной акцент в проекте, описанном в данной статье, сделан на анализ базовой добычи по активам компании.

Месторождения сравниваются между собой по основным показателям, характеризующим текущее состояние разработки, определяются величина и причины отклонений от эталона, а также потенциал для развития.

За эталон принимается лучшая практика в разрезе компании по каждому показателю. Бенчмаркинг является инструментом верхнеуровневого скрининга на уровне объектов разработки либо всего актива.

В рамках реализованного проекта были выделены три крупных блока показателей, характеризующих выработку запасов, энергетику и действующий фонд скважин.

1. Блок 1 – выработка запасов, характеризуется следующими показателями:

– степень отбора от вовлеченных запасов – отношение начальных извлекаемых запасов (НИЗ), оцененных по характеристики вытеснения, к проектным НИЗ;

Рис. 1. Схема выбора объектов анализа для определения рейтинга

–  кратность вовлеченных остаточных извлекаемых запасов (ОИЗ), характеризующая длительность разработки актива текущими темпами;

– темпы отбора от НИЗ – скорость отбора от НИЗ при текущих показателях эксплуатации месторождения.

2. Блок 2 – энергетика объекта, оценена по следующим показателям:

–   относительное изменение пластового давления – отношение текущего пластового давления к начальному;

–   производительная закачка – отношение относительного изменения пластового давления к текущей компенсации; этот показатель характеризует достаточность текущего значения компенсации отборов закачкой;

–   обеспеченность актива водой – отношение объема добываемой воды к объему закачиваемой (подтоварной) воды;

–   потери в линии трубопроводов – отношение давления на кустовой напорной станции к давлению на блоке гребенок куста, характеризует потери на трение в линии водоводов;

3. Блок 3 – анализ действующего фонда скважин, проводится по следующим показателям:

–   достижение целевого забойного давления – отношение текущего забойного давления к целевому значению;

–   коэффициент эксплуатации – доля времени работы скважины в течение анализируемого периода;

–   динамика бездействующего фонда, оценивается по числу бездействующих скважин в динамике, а также по величине ОИЗ по бездействующему фонду и потенциальному эффекту от вовлечения этих ОИЗ в разработку.

Для того, чтобы сравнение объектов в процессе бенчмаркинга было корректным, сначала необходимо провести кластеризацию месторождений по схожести PVT и фильтрационно-емкостных свойств и дальнейший анализ выполнить отдельно в каждой группе.

В статье рассмотрена возможность кластеризации месторождений по двум параметрам: 1) гидропроводности:

где k – проницаемость, мкм2; h – толщина пласта, м;

m – вязкость нефти, мПа×с;

2) комплексному параметру, характеризующемуся совокупностью свойств пласта и флюидов, RCI (Reservoir Complexity Index)

где λi – весовой коэффициент параметра Кi; Кi – балл сложности параметра.

Таким образом, отклонение от лучших практик рассматривается в пределах кластера.

Для расчета RCI необходимо учесть основные параметры, характеризующие разработку месторождения. Они должны учитывать специфику дальнейшего применения полученных результатов, т.е.

параметры для оценки разработки нефтяных оторочек либо трещиноватых коллекторов могут сильно различаться вследствие критичности разных показателей при различных условиях.

Более подробно методика расчета RCI рассмотрена в работе [3].

Количественная оценка отклонения от эталона определяется как эффект от достижения лучшей практики внутри каждого кластера.

Это может быть, например, эффект, обусловленный минимальным отклонением от начального пластового давления в пределах кластера, либо оценка вовлечения ОИЗ бездействующего фонда.

Эффект был оценен в тоннах дополнительной добычи нефти. Логика выбора для рейтинга объектов/месторождений по величине эффекта приведена на рис. 1.

Алгоритм анализа был следующим.

1.         Определяются суммарные эффекты, выраженные в тоннах дополнительной добычи нефти, для каждого объекта анализа от достижения наилучшей практики внутри кластера.

2.         Для каждого месторождения суммируются рассчитанные эффекты по всем параметрам внутри каждого блока.

3.         Выделяются месторождения, на которых получена максимальная дополнительная добыча (суммарно 80 % общего эффекта) (рис. 2).

Рис. 2. Выделение месторождений, вносящих основной вклад в суммарный эффект

4.        Для выделенных месторождений проводится более детальный анализ отдельно по каждому блоку (рис. 3).

Рис. 3. Распределение суммарного (а) и по блокам (б) потенциального эффекта от достижения лучших практик по выделенным месторождениям

В результате проведения бенчмаркинга можно получить «матрицу здоровья» в рамках дочернего общества, на основе сравнительного анализа по всем активам компании (см. таблицу).

Анализируя результаты полученной матрицы, можно определить, на какие именно активы и  в  каком  порядке  следует  обратить  внимание, а также понять на оценочном уровне потенциальный «размер приза» от приведения того или иного параметра к соответствию лучшим практикам.

Рассмотренный алгоритм автоматизирован и внедрен в корпоративное программное обеспечение, что позволило выстроить процесс периодического верхнеуровневого анализа добывающих активов компании в блоке «Разведка и Добыча» (БРД).

Таким образом, на основе бенчмаркинга базовой добычи можно выполнять оперативный мониторинг текущего состояния разработки месторождений по выбранным показателям, а также сопоставительный анализ в разрезе месторождений компании с выявлением лучших практик и верхнеуровневой оценкой потенциального эффекта от их достижения.

По результатам проведенного анализа разрабатывается программа корректирующих мероприятий, направленная на ретрансляцию лучших практик по направлениям процессов, технологий и персонала в периметре БРД «Газпром нефти». Кроме того, бенчмаркинг позволяет существенно сэкономить время, которое затрачивается на мониторинг разработки, выявление проблем и идентификацию вызвавших их причин.

Список литературы

1. Stapenhurst T. The Benchmarking Book: Best Practice for Quality Managers and Practitioners. Butterworth-Heinemann, 2009.

2. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 2. – С. 114–121.

3. Naugolnov M.V., Bolshakov M.S. Mijnarends Runo. New Approach to Estimate Reservoir Complexity Index for West Siberian Fields // SPE-187780-MS. 

References

1. Stapenhurst T., The benchmarking book: Best practice for quality managers and practitioners, Butterworth-Heinemann, 2009.

2. Mikhaylova E.A., Basics of benchmarking (In Russ.), Menedzhment v Rossii i za rubezhom, 2001, no. 2, pp. 114–121.

3. Naugolnov M.V., Bolshakov M.S. Mijnarends R., New approach to estimate reservoir complexity index for West Siberian fields (In Russ.), SPE 187780-MS, 2017.

Источник: https://ntc.gazprom-neft.ru/research-and-development/papers/37593/

Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований

Бенчмаркинг грейдинга

Родиной бенчмаркинга считается США. Однако в истории есть сведения о более раннем использовании понятия бенчмаркинг. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим -усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)?.

В Китае, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в1972 году.

Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

В1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например:

  • бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке;
  • бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;
  • бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;
  • наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.

Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о.

, бенчмаркинг становится искусством обнаружения того , что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции:

  • первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиринг или ретроспективный анализ продукта;
  • второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности – получило развитие как наука в 1976-1986гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»;
  • третье поколение – бенчмаркинг процесса – развивается в 1982-1986гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов;
  • четвертое поколение – стратегический бенчмаркинг – рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;
  • пятое поколение – глобальный бенчмаркинг , рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

Существуют следующие виды бенчмаркинга:

  • внутренний бенчмаркинг– бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;
  • бенчмаркинг конкурентоспособности– измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;
  • функциональный бенчмаркинг– сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;
  • бенчмаркинг процесса– деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;
  • глобальный бенчмаркинг– расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг;
  • ассоциативный бенчмаркинг– бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе;
  • общий бенчмаркинг– бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

Процесс бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом:

  • Объективные факторы (жесткие);
  • Субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторывключают в себя:

  • определение четких границ проекта;
  • точное планирование времени;
  • соблюдение стандартов качества;
  • принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторывключают в себя:

  • благоприятный климат для сотрудничества;
  • ориентацию на достижение результата (положительный настрой);
  • осознание важности качества;
  • заинтересованность;
  • творческий подход;
  • этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства– это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

  • определить лучшие результаты;
  • проанализировать свою работу;
  • выявить недостатки в функционировании;
  • устранить слабые места;
  • создать мотивацию к постоянному улучшению.

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе.

Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам.

Правила анализа

Различают три основных типа анализа:

  • внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);
  • внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);
  • функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются)

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила:

  • руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства;
  • сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;
  • рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;
  • ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии.

Этапы процесса бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).

  1. Определение объекта анализа превосходства, т.е. устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.
  2. Выявление партнеров по анализу превосходства, т.е. определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги:
    • беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные;
    • приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения;
    • выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими.
  3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
  4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, т.к. анализировать – это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.
  5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.
    В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного.
  6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях:
    • первое направление – необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, т.к. то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;
    • второе направление – необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, т.к. как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Обучение при помощи анализа превосходства. Т.к. анализ превосходства– это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).

Источник: По материалам кафедры “Маркетинг”
Гомельского государственного технического университета им.П.О. Сухого

Источник: https://blog.iteam.ru/benchmarking-kak-funktsiya-marketingovyh-issledovanij/

Бенчмаркинг (Benchmarking)

Бенчмаркинг грейдинга

Бенчмаркинг (benchmarking) — представляет собой процесс сравнения продуктов, услуг или процессов одной организации с продуктами, услугами или процессами другой организации. Иногда, проводят сравнение внутри одной и той же организации. Цель этого процесса заключается в поиске улучшений тех аспектов, по которым проводится сравнение.

Как правило, бенчмаркинг применяет организация, которая хочет улучшить свою деятельность.

 Для сравнения со своими процессами (или продуктами) выбирается компания, занимающая лидирующие позиции в том или ином вопросе. Не обязательно выбирать прямых конкурентов, чтобы провести бенчмаркинг.

Для сравнения может выбираться компания из другой сферы деятельности, или работающая с другой группой потребителей.

Бенчмаркинг позволяет применить в своей работе лучшие практики других компаний. Но, сначала, необходимо добиться полного понимания своих собственных процессов, т.к.

невозможно провести адекватное сравнение, не имея представления о собственной деятельности.

Для этого нужно знать границы рассматриваемых процессов, выполняемые операции, текущий уровень исполнения процессов и другие параметры, характеризующие работу.

Обобщенный бенчмаркинг

Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами.

Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6–сигм компании Motorola).

Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации.

В качестве источников информации для выбора «эталона» по бенчмаркингу используют различные источники. Например, публикации по коммерческой деятельности, базы данных консалтинговых и аудиторских компаний по организациям, применяющим лучшие практики (например, GMP), списки победителей премий по качеству и др.

Этапы бенчмаркинга

Для совершенствования деятельности применяются один или несколько видов бенчмаркинга. Объекты бенчмаркинга и направленность исследований при этом может быть разной, однако основные этапы для всех видов бенчмаркинга будут одинаковыми. Эта последовательность действий выработалась в результате практики применения бенчмаркинга многими организациями.

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя:

  1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга — будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.
  2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса.
  3. Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.
  4. Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией.
  5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе».
  6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа).
  7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.
  8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др. аспекты.
  9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.
  10. После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий.

Прежде чем применять бенчмаркинг в качестве инструмента по совершенствованию деятельности организация должна решить, какой объем ресурсов она может на него выделить. Проводить бенчмаркинг лучше по хорошо отработанным методикам.

Методика бенчмаркинга может значительно сэкономить время работы и ресурсы.

Если принимается решение использовать бенчмаркинг в качество одного из инструментов постоянного совершенствования, то он может быть выделен в отдельный процесс.

Преимущества бенчмаркинга

В том случае, когда бенчмаркинг проведен правильно, он может дать компании много преимуществ. Критериями успешного проведения бенчмаркинга являются правильно подобранная команда, глубокая детализация процессов, заинтересованность руководства в результатах, интеграция результатов бенчмаркинга со стратегическими планами развития.

Во время выполнения работ команда бенчмаркинга имеет возможность посмотреть на свою организацию со стороны. Это позволяет выйти за рамки ежедневной деятельности и существующие ограничения, и найти новые идеи по улучшению работы. За счет применения бенчмаркинга можно избежать многих ошибок, а также повысить прибыль организации за относительно короткое время.

Источник: http://forpm.ru/%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D1%87%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B8%D0%BD%D0%B3/

Бенчмаркинг: что это такое простыми словами ➔ внутренний, конкурентный, финансовый, стратегический – СтоКрат

Бенчмаркинг грейдинга

19 Июля 2018

СОДЕРЖАНИЕ

Виды бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг

Конкурентный бенчмаркинг

Функциональный бенчмаркинг

Бенчмаркинг бизнес-процессов

Стратегический бенчмаркинг

Этапы бенчмаркинга

Пример бенчмаркинга в интернет-маркетинге

Если в общих чертах, то бенчмаркинг представляет собой сравнение какой-то определенной фирмы с конкурентами. Сравнивается все – предоставляемый конкурентами сервис, какие-то интересные фишки на конкурирующем сайте, механика работы этого сервиса и фишек, сравнение эффективности, а также поиск причин, по которым эффективность работы организации клиента ниже, чем у конкурентов.

Данное сравнение должно быть непрерывным, т.к. конкуренты постоянно внедряют в свой бизнес что-то новое и улучшают то, что уже есть. Т.е.

бенчмаркинг – это поиск как можно большего количества ответов на вопрос «почему вот эти конкуренты успешнее меня?» Ответов на этот вопрос может быть от нескольких десятков до нескольких тысяч – все зависит от того, с какими конкурентами проводится сравнение, а также от того, сколько конкурентов вообще участвует в сравнении.

Бенчмаркинг бизнес-процессов

Бенчмаркинг бизнес-процессов представляет собой запись и сравнение процессов, происходящих в организации, причем как количественно (например, в рамках каких-то исследований), так и качественно. Данный вид бенчмаркинга преследует 2 задачи:

  • определение эталонных показателей;
  • определение эталонных целей.

Количественный процесс бенчмаркинга с каждым днем становится все важнее и важнее, т.к. он обеспечивает данные о производительности. После получения, эти данные оценивают со множеством показателей – эффективность, технические затраты, качество, затраты по времени, трудозатраты, качество и т.д.

Таким образом выявляется масса недостатков, подлежащих немедленному устранению. В организации не должно быть каких-то процессов, без которых можно обойтись для реализации целей компании, сокращения затрат, повышения производительности и качества, сокращения времени на выполнение, удовлетворения клиента.

Стратегический бенчмаркинг

Стратегический бенчмаркинг применяется для разработки и согласования собственной стратегии компании. Например, стратегии выхода на новый рынок. Информация предоставляется путем прямого обмена между бенчмаркинг-партнерами. Для большего успеха проекты стратегического бенчмаркинга должны проводиться вновь и вновь.

Пример бенчмаркинга в интернет-маркетинге

В поисковой оптимизации крайне важны эталонные показатели. Допустим, есть некий сайт, у которого аналогичные цели. Однако, он лучше, чем Ваш. И нужно обязательно исследовать причины.

Другой пример – на Вашем сайте произошла просадка позиций по ряду запросов (или по всем запросам), а конкурент по этим же запросам очень быстро оказался в ТОПе. В этом случае необходимо провести ряд тестов, позволяющих выяснить, почему так произошло.

Именно с этими целями и производится сравнение Вашего сайта с конкурирующим – выявляются сходства, выявляются различия, и т.д.

Одним из самых важных эталонных показателей, который должен быть установлен в самом начале любой SEO-кампании, количество получаемого трафика. Не менее важен и реферальный трафик, т.к. он сильно взаимосвязан с органическим ростом.

Вот мы и подошли к типичным критериям сравнения в рамках эталона:

  • Возраст домена;
  • Ahrefs Rank;
  • Moz Rank;
  • Семантическое ядро ​​по сайту;
  • Семантическое ядро на странице;
  • Общий трафик на сайт;
  • Трафик на каждую страницу в отдельности;
  • Видимость сайта в поисковой системе;
  • Страна, которой принадлежит IP-адрес;
  • Ссылочная масса;
  • Проиндексированные в поисковых системах страницы;
  • Уровень оптимизации на странице (например, мета-теги);
  • Чистота кода.

Если на Вашем сайте обнаружились слабые места, то создать эталонный показатель нужно в обязательном порядке – он позволит постепенно проводить необходимые улучшения на сайте. Успешность принятых мер можно определить спустя короткое время (достаточно просто отслеживать изменения в рейтингах). В области SEO таким тестам отводится главная роль.

Сравнение Ваших проектов с успехами конкурентов отражает потенциал дальнейшего роста и развития Вашей организации.

Качественный бенчмаркинг позволяют проводить региональные и даже международные сравнительные анализы. Но особое внимание следует уделять именно прямому сравнению с конкурентами, т.к. это наиболее выгодно. Однако, Ваши бенчмаркинг-партнеры должны согласиться с таким сравнением.

В отчет, как правило, входит описание всех сильных и слабых сторон как Ваших, так и конкурентов, а также он отражает потенциал для дальнейшего развития Вашей организации.

Источник: https://stokrat.org/blog/dolbim-didzhital/benchmarking-dlya-kompaniy-predpriyatiy-i-drugikh-organizatsiy/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.