Вовлеченность персонала

Специалисты по кадрам знают, что необходимо поддерживать тесный контакт с сотрудниками, чтобы эффективно отслеживать их вовлеченность и вовремя реагировать, если члены команды недовольны стилем управления, оплатой или рабочей средой.

Давайте разберемся, что такое вовлеченность, как ее измерить и какие методы для этого лучше всего работают.

Что такое вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников – это сила психической и эмоциональной связи, которую работники чувствуют по отношению к компании. Вовлеченность сотрудников – это НЕ то же самое, что счастье, удовлетворение или благополучие:

• Вовлеченность сотрудников – это не счастье. Разговоры коллегами за обедом, радость от праздничной вечеринки ничего не говорит о том, как усердно персонал работает для достижения цели компании. Счастье – это краткосрочное, быстро меняющееся измерение, на которое не стоит опираться.
• Вовлеченность сотрудников не является удовлетворением. Удовлетворенность сотрудников измеряет минимальный уровень, в то время как вовлеченность пытается заставить всех достичь большего. Хотя удовлетворенности, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудников, часто этого недостаточно для обеспечения производительности.
• Вовлеченность сотрудников не является благосостоянием. Благосостояние рассматривает каждую область жизни сотрудника (как внутри, так и вне офиса), чтобы определить, насколько хорошо человек справляется со стрессом, продуктивно работает, вносит вклад в сообщество и реализует свой потенциал.

Почему важно оценивать вовлеченность

Первым шагом к улучшению чего-либо является его измерение. Чтобы сотрудник был вовлечен, он должен верить, что компания действительно заботится о нем. Когда руководитель показывает, что ему небезразличен уровень комфорта работы команды, работники отвечают повышением эффективности и большей лояльностью.

Измеряя и улучшая вовлеченность, вы демонстрируете сотрудникам, что искренне заботитесь об их благополучии и прилагаете сознательные усилия для того, чтобы люди были довольны на работе. Только этого иногда бывает достаточно, чтобы сотрудники более ответственно начали подходить к своим задачам.

Важно понимать, если вы оцениваете уровень вовлеченности, то должны быть готовы действовать. Многие организации проводят опросы, но не действуют. Нет ничего хуже, чем спрашивать у ваших сотрудников их мнение и ничего не делать с их отзывами.

Способы оценки вовлеченности

Наиболее распространенный способ измерения вовлеченности – использование опросов. Опросы – это только одна часть процесса и только один способ измерения, ведь вовлеченность сотрудников — сложная проблема, требующая усилий всех сотрудников организации.

Исследования вовлеченности неизбежно связаны с определенным временными затратами: компании могут не получить реального представления об удовлетворенности персонала своим рабочим местом, оплатой и условиями, если данные собираются редко. Занятым сотрудникам может быть как неприятно, так и сложно находить время, чтобы поговорить о своей работе. А HR-менеджеры в крупных компаниях физически не имеют возможности регулярно опрашивать каждого сотрудника.

Одна из стратегий, которую рекомендует Forbes – попросить сотрудников вести еженедельный рабочий журнал, который позволяет им записывать мысли и чувства, и побуждает их высказываться в случае возникновения проблем. Подобно открытым опросникам эти журналы могут позволить сотрудникам работать со своими чувствами, а не только выбирать “да” или “нет”.

Импульсные опросы

Короткие, частые опросы – это отличный способ быть всегда в курсе уровня вовлеченности. Этот процесс совершенно не сложный. Это, как правило, простые вопросы, на которые нужно дать односложный ответ.

Встречи 1:1

Еще один отличный способ измерить вовлеченность – это встречи с сотрудниками один на один. Регулярные встречи, на которых HR-менеджер может пообщаться в неформальной обстановке с каждым членом команды, помогают понять как себя чувствуют сотрудники и насколько они вовлечены.

https://www.youtube.com/watch?v=7TFzJDHnWHI

Преимущество этого метода заключается в том, что это разговор с глазу на глаз, в котором сотрудники могут почувствовать себя в безопасности и рассказать о вещах, которые их действительно волнуют. задача HR – создать нужную атмосферу, которая позволит говорить искренне.

Что такое Gallup Q12

Исследователи Gallup потратили десятилетия на написание и тестирование сотен вопросов, потому что их формулировка и порядок имеют огромное значение в точном определении уровня вовлеченности. Результат их исследований – Gallup Q12. Это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.

Gallup изучил результаты опроса более 35 миллионов сотрудников по всему миру. Опросник Q12 Гэллапа – наиболее эффективный показатель вовлеченности сотрудников и его влияния на результаты, которые наиболее важны для вашего бизнеса.

Почему Q12 один из лучших способов оценить вовлеченность:

Не задавайте много вопросов, спросите правильные. 12 вопросов Гэллапа точно определяют, что для сотрудников важнее всего.

Опросник экономит время. Gallup Q12 дает вам все необходимое, чтобы начать управлять вовлеченностью персонала уже сразу после оценки ответов.

• Ориентированность на цель

Опросник помогает не упускать из виду свои цели. Результаты Gallup напрямую связаны с такими показателями, как производительность, прибыльность, удержание и текучесть кадров. Работая с результатами, можно эффективно изменить ситуацию и идти к целям компании.

Список вопросов Gallup Q12

1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
7. Учитывается ли ваша точка зрения?
8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
10. У вас есть лучший друг на работе?
11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Четыре области вопросов

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы.

Карьера и развитие

Опрос о вовлеченности касается не только роли, которую играет сотрудник, но и о его карьере. Эти три вопроса помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

Миссия и цель организации

Для членов команды жизненно важно видеть как время и усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании.

Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость.

Аналитическая компания Gartner говорит, что вопросы миссии и целей являются одними из самых важных для любого вопросника по вовлеченности сотрудников.

Вопросы о признании и ценности

Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.

Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

Анализ ответов опросника Гэллапа Q12

Мало просто провести исследование. Самое важное — проанализировать ответы и понять, какова вовлеченность сотрудников в вашей компании и как вы можете ее улучшить.

Опросник вовлеченности персонала Q12 состоит из 12 вопросов, на которые необходимо дать ответ “да” или “нет”.

3 этапа анализа ответов

Шаг 1: посчитать количество ответов “да” и количество ответов “нет” для каждой анкеты.

Шаг 2: сложить количество ответов “да” во всех анкетах, то же самое сделать и с ответами “нет”.

Шаг 3: перевести ответы в проценты – количество, соответствующее “да” и есть процент вовлеченности для компании.

Пример

В опросе приняли участие 297 человек. Для начала выясняем сколько на всех вопросов: 297*12=3564. Это число наши 100%. После подсчета выяснилось, что ответов “да” – 2743. На основе этого рассчитываем процент: (2743*100%) :3564=77%.

Результаты

О высоком уровне вовлеченности мы можем говорить, когда процент превышает 70%. Но в целом 50+ процентов – это удовлетворительный результат, но есть над чем работать. Серьезно беспокоиться стоит, если уровень вовлеченности менее 50%.

Как получать точные результаты

1. Каждый раз используйте одни и те же вопросы.
2. Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.
3. Опрос должен быть анонимным.
4. Опросы делайте не только по всей компании, но и по отделам или даже командам. Так проще найти проблемные моменты.
5. Для быстрого и эффективного анализа – автоматизируйте опросы.

Сервисы для проведения опроса

Google Forms – один из самых доступных инструментов для проведения анкетирования и опросов от Google. В нем есть русскоязычный интерфейс, и что самое главное, он полностью бесплатный. Сервис автоматически может посчитать результаты и вывести их в таблицу на Google Диск.

Gallup – официальный инструмент опросника. Цена зависит от размера компании и, соответственно, от количества сотрудников. Сервис автоматически проводит анализ результатов.

Survio – инструмент, позволяющий проводить опросы, анкетирования и другие варианты обратной связи. Есть русскоязычный интерфейс. В бесплатной версии есть ограничения. Стоимость стартует от 14$ в месяц.

Typeform – сервис дает возможность создавать опросы со сложными цепочками ответов, персонализировать их и анализировать результаты. Есть бесплатный период, прайс на все функции стартует с 30$ в месяц.

Оценка вовлеченности в Hurma System

Видео:Расчет уровня вовлеченности сотрудников. Бережливое производство.Скачать

Вовлеченность персонала — наивысший уровень мотивации!

Вовлеченность персонала – это особое понятие в менеджменте, которое отличается от простой исполнительности, тем что исполнитель обязан выполнить поручение, зачастую нехотя, а вовлеченный сотрудник искренне желает выполнить поручение как можно качественнее. Он психологически настроен и мотивирован к выполнению поставленных задач.

Иногда, вовлеченность приходит сама собой, как плата за то, что работника ценят и уважают в компании, с ним считаются и советуются. В противном случае, руководство живет своей отдельной жизнью от рабочего коллектива, происходит разрыв ценностей – наверху одна цель, а внизу совсем другая.

 Именно поэтому на вопрос заданный на собрании: «Что предложат наши специалисты?», в ответ вы услышите молчание и отговорки, но не помощь. Сотрудники не хотят делать то, что находится за рамками должностной инструкции, наоборот, каждый старается работать как можно меньше и без особого усердия и желания.

Это следствие отсутствия условий, которые влияют на вовлеченность персонала.

https://www.youtube.com/watch?v=ob1uhJavfDU

Давайте разберем подробнее понятие вовлеченность, научимся его правильно понимать и измерять!

Условия формирования вовлеченности персонала

Существует множество методов повышения вовлеченности сотрудников, но они абсолютно бесполезны, если не созданы следующие условия:

1. Психологическая обстановка в коллективе;
2. Фактор признания и уважения;
3. Видимая и понятная миссия и цель компании;
4. Материальная и нематериальная мотивация.

Если вы думаете, что не имея этих четырех составляющих вы сможете повысить вовлеченность персонала, то вы глубоко заблуждаетесь! На этот критерий влияет одновременно несколько факторов, которые исходят от самой организации. Давайте разберем каждый фактор отдельно.

Психологическая обстановка в коллективе, либо располагает к работе, либо наоборот делает пребывание на рабочем месте невыносимым.

В напряженной обстановке, каждый сотрудник думает лишь о себе о своей безопасности и комфорте, но никак не о усердной работе. Каждый просто проживает очередной сумасшедший день и посматривает на часы.

Такая ситуация опасна многими последствиями для компании:

• Падение продаж;
• Снижение уровня удовлетворенности клиентов;
• Текучесть кадров;
• Финансовые ошибки;
• Имидж компании.

Вместо того, чтобы думать о выполнении цели, например плана продаж, персонал будет обсуждать, как невыносимо работать в этой организации, какой руководитель дурак и как всех все достало. Такой эмоциональный заряд на работу распространяет тяжелую негативную энергетику, которую очень чувствуют клиенты.

Доказано, даже если платить такому сотруднику большую зарплату, качество его работы будет не таким эффективным как могло быть в комфортных психологических условиях работы.

Фактор признания и уважения, играет огромную роль в процессе вовлеченности персонала.

Если сотрудник работает в компании уже 10 лет, за его плечами много побед и прибыльных контрактов, но с его мнением не считаются и не признают его экспертность, то рассчитывать на его вовлеченность вам не придется. Он уже понял отношение к себе и будет проецировать его на все рабочие процессы и отношение с клиентами.

Это следствие плохого менеджмента и отсутствия глобальной стратегии в компании. Одним словом — руководству не до сотрудников.

Чтобы такого не было, выделяйте профессионалов и талантливых сотрудников,  в своем коллективе премиями и поощрениями, это несомненно повышает вовлеченность. Общайтесь с ними и советуйтесь по узким вопросам.

Молодые сотрудники будут тянуться к такой же славе и стараться выполнять свою работу качественнее.

Понятная цель и миссия компании, формирует вектор, которому следуют все сотрудники. Каждый должен понимать состояние дел в компании иначе будут зарождаться слухи и сплетни, что снижает вовлеченность.

Если компания развивается, то персонал должен знать об общих успехах, а если испытывает трудности, то люди должны знать стратегию выхода из сложившейся ситуации.

Каждый будет понимать свою роль в общем деле, что повышает вовлеченность и как следствие отдачу каждого.

Если компания живет одним днем без глобальных целей, то и сотрудники будет работать одним днем, без веры в стабильность, карьеру и профессиональный рост. Это провоцирует текучесть кадров и отравляет обстановку.

Чтобы этого не допустить, руководители отделов, должны собирать регулярные, но не частые собрания, на которых они должны доносить сотрудникам краткосрочные и долгосрочные цели компании. Они должны разъяснить роль и задачу каждому сотруднику в разрезе глобальной цели – миссии компании. Можно даже смело заявить, что вовлеченность персонала – это составляющая клиентоориентированного сервиса!

Материальная и нематериальная мотивация, ну как же без нее? Если сотрудник трудолюбив, клиентоориентирован и эффективен, но за это все он получает гроши, огонек под названием – усердие, быстро потухнет! Не обязательно платить миллионы, главное выбрать и внедрить правильную мотивационную программу. Сотрудник должен видеть и понимать, за что он получает деньги. Оплата должна быть достойной той работе, которую он выполняет, иначе узнав что его обманывает работодатель, он потеряет мотивацию и вовлеченность. Если вы хотите углубится в эффективные системы материальной мотивации, читайте эту статью.

https://www.youtube.com/watch?v=nceMoRI3Ef0

Что касается нематериальной мотивации, то нужно выделять не тех сотрудников, кто вам симпатичнее и удобнее, а тех, кто внес больший вклад в миссию компании.

Сейчас модно заменять деньги грамотами, мол: «Платим мало, но уважаем!». Это сработает раз, два но на третий раз, сотрудник просто поймет манипуляцию и потеряет вообще желание работать.

Нематериальная мотивация, помимо материальной, не только выделяет лучших, но и показывать уважение руководства.

Реальный пример использования метода повышения вовлеченности персонала. При возникновении спорных вопросов, проблем с продажами, с выплатой заработной платы, директор предприятия приглашал руководителя и работников к себе в кабинет. Тем самым он создавал атмосферу равенства всех присутствующих.

Проблема решалась как общая, он спрашивал: «У нас есть вот такая проблема. Как вы думаете, как ее можно решить? Что мы с вами, можем сделать?» Каждый присутствующий, понимал, что его пригласили не просто так, что его мнение важно, что к нему прислушаются. Это прививало ощущение причастности к общему делу и все старались справиться с задачей как со своей личной.

Самым распространенным методом повышения вовлеченности персонала является корпоративные мероприятия, сокращенно – корпоративы.

Если вы хотите, чтобы этот метод сработал, организуйте корпоратив так, чтобы люди почувствовали заботу и внимание, а не дешевую вылазку для галочки.

Плохо организованный корпоратив, не только не повысит вовлеченность, но и на несколько месяцев станет темой для обсуждения жадности и скупости руководства компании.

На правильно организованном корпоративе, люди начинают чувствовать себя комфортно и начинают активно общаться, знакомиться и как следствие эффективнее коммуницировать на работе.

Потом они будут рассказывать знакомым и друзьям, как круто отдыхают у них в компании. Появляется чувство гордости за свою работу и рост вовлеченности.

А вот почему они не желают посещать подобные мероприятия, читайте здесь.

Ошибкой многих руководителей является перекладывание неприятностей, плохих новостей на вышестоящего руководителя: «А что я, это они там наверху!» Руководителя можно понять, он хочет быть своим среди подчиненных, но этим действием он транслирует костность и бюрократию организации, чем снижает вовлеченность. Сотрудники понимают, что со своими советами и мыслями им никуда не пробиться, их никто не будет слушать, на их проблемы всем все ровно.

А ведь именно руководитель, очень сильно влияет на вовлеченность своего персонала. Он как лидер должен заряжать сотрудников на достижение цели каждый месяц, квартал, год.

Признаки вовлеченности персонала

Когда сотрудник считается вовлеченным? Тогда когда:

• человек старается выполнить поставленную задачу с желанием и ответственностью;
• говорит о своей работе, компании только положительно;
• готов выполнить больший объем работы в лучшем качестве, чем можно было;
• проявляет инициативу как в профессиональных вопросах, так и общественных;
• проявляет индивидуальный творческий подход в сложных задачах.

Как измерить вовлеченность персонала?

Чтобы измерить вовлеченность персонала, вам понадобится опросник или анкета. Опросник раздается каждому сотруднику, который должен проставить «Да» или «Нет». Опросник должен заполняться анонимно, так как страх наказания или увольнения заставит отвечать сотрудников неправду. Пример опросника вовлеченности:

• Насколько понятны для вас ваши обязанности?
• Знаете ли вы какого результата от вас ожидают?
• Все ли у вас есть для достижения поставленных задач?
• Есть ли у вас возможность проявить свою экспертность на работе?
• Получали ли вы материальное или нематериальное поощрение, помимо зарплаты, за хорошую работу, за последние полгода?
• Чувствуете ли вы признание своей личности в коллективе?
• Помогает ли кто-нибудь вам профессионально развиваться?
• Советуются ли с вами или считаются ли с вашим мнением в компании?
• Вы ощущаете глобальную цель своей компании?
• Вы осознаете свою значимость в общем деле, в миссии компании?
• Считаете ли вы свой коллектив дружным?
• Вы понимаете процесс карьерного роста в компании?
• Руководитель регулярно разговаривает с вами о ваших проблемах и вашем будущем в компании?

Вывод

Если вы желаете, чтобы ваша компания работала как единый организм, чтобы регулярно выполнялись планы продаж и росла удовлетворенность клиентов, вы должны проводить мероприятия повышающие вовлеченность персонала и следить за уровнем этого показателя.

https://www.youtube.com/watch?v=xgTFDlTPkO0

А что вы думаете о вовлеченности персонала? Ждем ваших комментариев!

Видео:12 драйверов поднятия вовлеченности сотрудников. Управление персоналомСкачать

Как повысить вовлеченность ИТ-сотрудников

Почему специалисты ИТ-отделов крупных компаний – аутсайдеры вовлеченности и что сделать, чтобы ее повысить

Как показало недавнее исследование, проведенное компанией AXES Management, официального представителя HR-консалтинговой компании Aon Hewitt в России, среди крупных банков, производственных компаний и предприятий ритейла, «айтишники» — самые невовлеченные и нелояльные к бренду по сравнению с сотрудниками других непрофильных для бизнеса департаментов: среди ИТ-специалистов лишь 45%вовлечены в свою работу. Для сравнения: в ИТ-компаниях вовлеченных сотрудников 73%, а в России в среднем вовлеченность составляет 56%.

Вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлеченности использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако в дальнейшем исследование вовлеченности персонала стало использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.

Исследования показывают, что вовлеченность имеет сильную корреляцию с ключевыми показателями бизнеса (0,7-0,8): совокупным доходом акционеров, производительностью, текучестью кадров и удовлетворенностью потребителей.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

• Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывает особых усилий.
• Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.
• Вовлеченность же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше. 

Почему в ИТ-службах низкая вовлеченность?

Причины низкой вовлеченности сотрудников ИТ-департаментов следует искать в сочетании целого ряда факторов. Во-первых, ИТ-департамент – это вспомогательное подразделение.

 Как правило, вовлеченность сотрудников вспомогательных подразделений ниже вовлеченности сотрудников основных подразделений.

В первую очередь это обусловливается отсутствием карьерных возможностей и восприятием себя как менее ценных сотрудников для организации.

Во-вторых, ИТ-специалистам свойственно иметь собственную картину мира: они нередко противопоставляют себя руководству, им кажется, что они лучше знают, как должна работать компания, однако у них недостаточно полномочий (и нередко реальных компетенций) для принятия решений.

В-третьих, ИТ-специалисты зачастую недостаточно хорошо взаимодействуют с коллегами из других подразделений. В то же время у них может быть собственное видение относительно того, как лучше организовать процессы внутри организации.

Одна из задач ИТ-службы – автоматизация процессов внутри организации, поэтому они могут видеть те проблемы, которые не заметны другим сотрудникам. Из-за того, что к ИТ-специалистам не всегда прислушиваются, может теряться их мотивация.

В-четвертых, сотрудники ИТ-департаментов ценят хорошие условия труда, автономность и стабильность, которые им предоставляются, но при этом ощущают недостаток собственной инициативы. Эти специалисты реагируют на запросы других подразделений, но при этом не занимаются созданием собственных продуктов.

Наконец, в-пятых, работа в ИТ-компаниях может оказаться разнообразнее, глубже и интереснее, чем в ИТ-отделах банков, производственных компаний и пр. Сотрудники могут перейти работать в известные ИТ-компании не за зарплату, а за бренд, а также ради возможности потрудиться над решением интересных задач.

Как ИТ-сотрудники оценивают работу в компании?

Помимо интегрального индекса вовлеченности, который отражает общий настрой сотрудников, в нашем исследовании проводилась оценка 19 отдельных факторов, из которых и складывается это общее настроение: карьера, зарплата, коллеги, условия труда и т.п. Оценки сотрудников ИТ-департаментов по всем 19 (!) критериям оказались ниже среднего показателя по России.

Таблица. Сравнение оценки факторов вовлеченности сотрудников ИТ-отделов со средними показателями по России

Репутацию работодателя сотрудники ИТ-отделов оценивают на уровне 28%, т.е. меньше трети из них согласны, что их компания является одним из лучших мест работы для сотрудников со знаниями и опытом в их профессии.

Тот факт, что большинство сотрудников ИТ-департаментов считают, что работа в их нынешней компании не украсит их резюме, – довольно интересный момент, учитывая, что в нашем опросе участвовали специалисты очень крупных банков, розничных сетей, промышленных холдингов.

https://www.youtube.com/watch?v=6KQRHL_OAfY

С эффективностью рабочих процессов и политик организации согласны 26% ИТ-специалистов, а с привлекательностью своих карьерных перспектив в ней — лишь 22%. Сотрудники ИТ-служб не чувствуют, что их ценит руководство компаний, в которых они работают. Лишь 36% сотрудников ИТ-департаментов уверенно говорят о том, что их ценят в организации и признают их вклад в общее дело.

По остальным факторам также показатели невыдающиеся. Наиболее высоко оцениваются линейные менеджеры (64%), коллеги (63%), условия труда (56%), содержание работы (53%) и удовлетворенность результатом (52%), но эти факторы также традиционно высоко оцениваются и прочими категориями сотрудников в России.

Как видим, получается парадоксальная ситуация: рабочий на тяжелом производстве работает увлеченнее и радостнее, чем рядовой «айтишник» в крупной корпорации.

Интересно также, что общая удовлетворенность своей работой у ИТ-специалистов гораздо выше вовлеченности – 57% в сравнении с 45%. В норме эти показатели должны совпадать или расходиться в пределах двух-трех процентных пунктов.

Расхождение в 12 пунктов между удовлетворенностью и вовлеченностью может говорить о том, что сотрудники находятся в зоне комфорта и их все устраивает в работе, а вот прикладывать дополнительные усилия для достижения лучшего результата они не хотят.

Вовлеченность ИТ-менеджеров

При одинаковом уровне вовлеченности ИТ-менеджеров и рядовых сотрудников в 45% есть различия в оценке факторов рабочей среды.

Так, менеджеры в намного большей степени, чем рядовые сотрудники, удовлетворены отношениями с коллегами (78% против с 58%), ежедневными рабочими обязанностями и содержанием работы (64% против 50%), самостоятельностью в работе и своими полномочиями (57% против 43%), а также возможностями обучения и развития (53% против на 45%).

В то же время менеджеры в меньшей степени, чем сотрудники, удовлетворены топ-менеджментом (34% против 48%), ценностью сотрудников (29% против 39%), эффективностью процессов (20% против 28%.), а также ресурсами для работы (37% против 43%).

При этом общая удовлетворенность руководителей в ИТ-департаментахов даже выше, чем у сотрудников (62% против 55%), и разница с вовлеченностью составляет 17 процентных пунктов, так что зона комфорта здесь проявляется еще в большей степени.

То, что вовлеченность ИТ-руководителей такая же низкая, как и вовлеченность сотрудников, не очень хорошо для компаний и противоречит общему тренду.

Исследования показывают, что в среднем вовлеченность руководителей выше, и это помогает им в свою очередь вовлекать сотрудников.

Важно понимать, что линейные руководители в большой степени отвечают за вовлеченность своих подчиненных и могут влиять на нее, меняя их отношение к работе в лучшую сторону. Для этого им нужно быть самим вовлеченными и обладать знанием определенных инструментов.

Как повысить вовлеченность?

Какие факторы способствуют повышению вовлеченности сотрудников ИТ-отделов? Первый из них — привязка различного рода вознаграждений (зарплаты, повышение в должности, нематериальное признание) к результатам, которые показывает сотрудник.

Второй — трансляция на уровне высшего руководства ценности ИТ-специалистов для компании, в результате чего может повыситься положительное восприятие ИТ-сотрудниками как высшего руководства компании, так и ее репутации как хорошего работодателя.

Также поможет повысить вовлеченность ИТ-специалистов возможность заняться решением интересных задач, проходить профессиональное обучение, различные виды поощрений инициатив, идущих со стороны ИТ.

Компаниям следует развивать проекты и инициативы, в которых может участвовать много ИТ-специалистов, например, реализовывать новые проекты автоматизации, разрабатывать новые продукты и услуги, широко использующие возможности ИТ. Непрофильные же задачи следует отдавать на аутсорсинг.

Наконец, повысит вовлеченность ИТ-специалистов поощрение их участия в жизни компании в целом, например, возможность высказывать множество ценных предложений по оптимизации рабочих процессов и по другим вопросам, касающимся работы в компании.

Конечно, повышение вовлеченности, как и другие управленческие меры, требуют определенных затрат ресурсов. Однако это оправданные инвестиции, поскольку, увеличивая количество вовлеченных сотрудников, мы не только улучшаем атмосферу в организации, но и благотворно влияем на показатели бизнеса.

https://www.youtube.com/watch?v=WizfTowpqbI

Для ИТ-руководителя повышение вовлеченности сотрудников означает то, что подчиненные ответственно относятся к своей работе, стремятся превзойти ожидания. Также вырастает клиентоориентированность ИТт-специалистов, их нацеленность на достижение результата.

Кроме того, повышение вовлеченности ведет к более быстрому выполнению задач и общему повышению эффективности работы ИТ-подразделения.

 Для компании или организации в целом польза от повышения вовлеченности заключается в уменьшении текучести ИТ-персонала, росте его лояльности к работодателю, повышении эффективности внутренних процессов и выполнении целей, стоящих перед ИТ-подразделением.

Видео:Что такое вовлечённость персонала?Скачать

Вовлеченность персонала как метод повышения производительности труда

Мы много лет работаем с такими темами как: вовлеченность персонала, HR бренд и производительность труда. Выполнив десятки проектов в крупных компаниях мы с уверенностью можем сказать, что эти области связаны между собой.

Проблема многих бизнесов заключается в том, что все изменения на технологическом уровне не влияют на повышение производительности труда, если не работать уровнем вовлеченности сотрудников. А развивая вовлеченность персонала, мы укрепляем HR бред и повышаем производительность труда.

В статье мы делимся своими научными и практическими данными, применение которых на практике которых дает отличный результат. Если Вы хотите лично пообщаться с нами – наши координаты здесь.

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности, удовлетворенности, лояльности и приверженности персонала.

Мы не только проведем исследование, но и поможем Вам разработать план реализации проектов, направленных на повышение этих показателей.

За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Александру Кособокову +7 812 947 45 91 | kosobokov@gmail.com

Часто бизнес говорит о том, что не работают как хотелось бы ключевые показатели эффективности (KPI), бережливое производство оказывается не совсем уж бережливым, а методы нематериальной мотивации требуют все больше денежных вливаний. И на практике это чаще всего бывает правдой. Почему? Как все таки повысить производительность труда?

Решение здесь не в том, чтобы заменить текущую армию работников на кого-то другого. Это не проблема российских сотрудников, что они ленятся, не работают и плетут разные интриги. Вероятно, вы ни разу не слышали, что мигранты из России в странах на предприятиях с высокой производительностью труда выделялись ленью, низкой производительностью и т.д.

Как правило из нашей практики проблема не в самих людях, а в условиях, которые созданы на предприятии для проявления желаемого поведения.

Для начала разберемся, что же такое вовлеченность персонала. В современных исследованиях нет четкого определения, что такое вовлеченность персонала.

Большинство ученых и исследователей сходятся в том, что это “старое вино в новой бутылке”.  В научных исследованиях активно идет спор, что понятие «вовлеченность персонала».

Это старые, давно изучаемые стратегии роста приверженности, лояльности, мотивации и удовлетворенности персонала.

Для того чтобы прояснить это понятие обратимся к результатам исследований международной исследовательской компании EPSI. Компания в течение более 10 лет является научным проектом Стокгольмской Школы Экономики по разработке методологии управления вовлеченностью персонала.

Вовлеченность — это любой тип желаемого поведения, который работодатель хочет получить от своего сотрудника. И не более того. Другими словами – это те действия, которые мы хотим, чтобы совершал весь персонал. Таким поведением чаще всего являются: приверженность сотрудников и их лояльность.

Приверженность, то есть желание дополнительно вкладывать свои силы в выполнение работы без дополнительного материального стимулирования.

Лояльность, то есть желание сотрудника делать повторный выбор в пользу вас как работодателя. Это распространение положительных отзывов и рекомендаций о компании среди своих друзей, близких и знакомых.  Причинами таких действий практически всегда будут две вещи: это удовлетворенность сотрудников и их мотивация.

https://www.youtube.com/watch?v=ureov8GMJlM

Простыми словами, мотивация отвечает на вопрос: “нравится ли сотруднику выполнять свою работу”, а удовлетворенность – нравится ли ему компания, в которой приходится выполнять эту работу. И управлять, для роста вовлеченности, необходимо именно показателями удовлетворенности и мотивации. Вот как выглядит схематично модель управление вовлеченностью персонала:

Работа с имиджем (создание HR бренда), создание условий труда, карьера и профессиональное развитие, обучение, баланс личного и рабочего времени, создание и контроль условий труда, и, конечно, оплата труда и компенсации и это не весь перечень инструментов. Основная проблема HR-директоров и руководителей многих бизнесов заключается в том, что они ограничивают свой арсенал только 1-2 набором инструментов. Чаще всего, это оплата труда и карьера (обучение).

Работая с разными клиентами в России и в мире, мы видим, что причина такого сужения арсенала возможностей заключается в подходе к диагностике вовлеченности персонала.

Известный подход “TOP-BOTTOM” не отражает отличия и распределение оценок между «Полностью согласен» и «Согласен». Это на первый взгляд удобное упрощение приводит к тому, что до 80% информации теряется, а вы совершаете серьезные управленческие ошибки, так как начинаете улучшать те вещи, которые могут быть не важны в данный момент для роста производительности труда и вовлеченности.

02 Поколение – среднее и декларируемое важность

Средние значения позволяют оценить в одном ключевом показателе весь спектр мнений сотрудников в организации. Но проблема этого подхода заключается в том, что люди не могут ранжировать для себя более важные и менее важные вещи.

  Именно поэтому большинство компаний получают, что самым важным драйвером, который влияет на вовлеченность, является оплата труда.

Но работа с оплатой труда – это самый дорогой и кратковременный источник роста вовлеченности вашего персонала.

03 Поколение – причинно-следственные модели поведения сотрудника на основе их предыдущего опыта

Современные подходы, которые применяет EPSI, основаны на моделях поведения, достоверно описывающих причинно-следственные связи.

Использование причинно-следственной модели для выявления влияния на удовлетворенность и приверженность, позволяет эффективно повышать вовлеченность персонала.

 Для определения влияния драйверов на нужные нам результаты (вовлеченность) совсем не обязательно спрашивать об этом респондента напрямую.

Достаточно, чтобы сотрудник оценил свой предыдущий опыт (свои предыдущие шаблоны поведения) по некоторой схеме, заложенной в модели. А далее, так как таких шаблонов набирается достаточно много (по числу работающих у вас людей), статистические методы способны обобщить эти шаблоны и безошибочно определить приоритеты роста удовлетворенности и вовлеченности персонала.

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности, удовлетворенности, лояльности и приверженности персонала.

Мы не только проведем исследование, но и поможем Вам разработать план реализации проектов, направленных на повышение этих показателей.

За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Александру Кособокову +7 812 947 45 91 | kosobokov@gmail.com

После проведения диагностики вовлеченности персонала и получения причинно-следственной модели поведения сотрудников у вас появятся стратегические карты роста вовлеченности персонала.

Это 2-3 ключевых объективных приоритета, работа с которыми даст наибольший эффект для изменения поведения персонала и роста производительности труда.

Ваши карты позволяют также выделить:

• за счет каких факторов вы в настоящий момент удерживаете сотрудников
• что наиболее важно улучшать в текущий момент для роста производительности труда
• в какие области развития отношений с персоналом вы тратите деньги впустую и как это прекратить делать

Одним из драйверов масштабного роста вовлеченности персонала может также стать HR-бренд. С одной стороны, HR-бренд выполняет коммуникационную функцию. Он призван в большей степени привлекать сотрудников на рынке.

С другой стороны, в России имидж и бренд очень сильно влияют на поведение любых категорий людей – и уже имеющегося персонала, и клиентов.

 Так как благодаря опросу вовлеченности у вас появится уверенное понимание, что является реальными и идеальными сильными сторонами вашей компании на основе стратегических карт приоритетов, то вам существенно легче работать с коммуникацией и предоставлением информации в обществе.

 Вы сможете с легкостью составить EVP (ценностное предложение) вашего бренда для дальнейшей трансляции его в мероприятиях и привлечении нужных, а главное мотивированных для работы в вашей компании кандидатов.

https://www.youtube.com/watch?v=b6q2rlfZV3I

В заключении стоит отметить, что рост производительности труда, как и вовлеченность персонала — это всегда результат системного эффекта.

Если для вас важно повысить производительность труда, создав систему управления вовлеченности персонала, построить результативный план по повышению вовлеченности персонала, который будут разделять все участники этого проекта, то можем Вам в этом помочь. Мы не только проводим исследования, но и помогаем Вам в проектировании Ваших эффективных планов.

Используя наш опыт работы в различных странах, наше знание лучших мировых бенчмарок в области построения программ по повышению вовлеченности персонала Вы с большой степенью вероятности добьетесь результатов своих проектов.

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности, удовлетворенности, лояльности и приверженности персонала.

Мы не только проведем исследование, но и поможем Вам разработать план реализации проектов, направленных на повышение этих показателей.

За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Александру Кособокову +7 812 947 45 91 | kosobokov@gmail.com

Меню

1. Что такое вовлеченность персонала

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

К содержанию

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе.

К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой».

Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным.

К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

К содержанию

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека.

Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп.

На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет.

Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение.

Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

К содержанию

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников.

Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает.

Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

https://www.youtube.com/watch?v=VZBK82dVmCc

Посчитать вовлеченность персонала трудно, часто предприниматели обращаются за помощью в сторонние компании, но чем больше вовлеченных работников будет в вашем бизнесе, тем он будет успешнее.

К содержанию

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство.

В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый.

Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

• Принимайте уже вовлеченных кандидатов. Вот представьте себе вовлеченного сотрудника, если он ни разу не пользовался, не будет пользоваться продукцией компании, и уж тем более не посоветует ее знакомым. Сложно, не так ли? Кандидат должен иметь хорошее мнение о деятельности фирмы и сам желать пользоваться ее услугами. Если он не осведомлен, то дать возможность познакомиться с товаром, заинтересовать.
• Есть цель? Иди к ней! Будет ли идти персонал к цели, если он ее не знает и не видит? «Стать лучшими в своей отрасли в этом году» — это не цель, нужна конкретика. Четко объясните, что ожидает от сотрудников компания и что их ждет, когда они эти ожидания оправдают. Например, годовой оборот должен составлять 32млн. рублей, при достижении этого показателя выплата 13-й зарплаты.
• Не жадничайте. И я сейчас не о финансах, понятно, что всем по душе денежные поощрения, но немаловажным является и похвала сотрудника за хорошую работу. Все мы люди, а люди любят, когда их хвалят, им нравится достойно выглядеть в глазах коллег и руководителя. Важно, чтобы это было заслуженно, иначе вместо вдохновения к работе, персонал будет думать, что их руководитель идиот.
• Смотрите на себя. Персонал, который смотрит на начальника и видит его наплевательское отношение к своей работе, вовлечен будет разве что в поиске лазеек для такого же времяпровождения. Руководитель должен быть примером в вовлеченности к работе, задавать стандарты, мотивировать сотрудников.
• Слепите коллектив. Общение сотрудников не должно ограничиваться рабочим местом. Можно провести корпоратив, благотворительную акцию, и т.д. задача – положительные эмоции и общение, они помогают в вовлечении персонала.
• Внимание. Учитесь слушать и слышать своих сотрудников, спросите у них, что бы они хотели поменять, что им мешает работать, а что наоборот поднимает настрой. Попросите поделиться идеями и пообещайте вознаграждение за удачные, вы услышите много полезной информации и для повышения вовлеченности персонала и конкретные идеи увеличения прибыли.
• Не стоять на месте. Для человека важно развиваться и вам нужно предоставить эту возможность своему персоналу. Это может быть развитие и карьерный рост в самой фирме, или же просто изучение иностранного языка, абонементы в спортзал, и т.п. Можно предоставить столовую, заключить договор с кафе, на бутербродах долго не прожить, а энергия для плодотворной работы нужна. Дайте своим сотрудникам почувствовать заботу компании.
• Гибкость. Если есть такая возможность, то предоставьте персоналу выбор рабочего времени (например, утренняя или вечерняя смена), определенное количество часов, которое он должен отработать (например, за неделю 30 часов, не имеет значения, сколько и в какой день), возможность частично работать на дому, особенно актуальна для женщин с маленькими детьми.

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

×

📹 Видео

🟠 Как повысить вовлеченность сотрудника: 7 экспресс-способовСкачать

Как повысить вовлечённость сотрудника I 5 экспресс-способовСкачать

📐 Вовлеченность сотрудников Основы вовлеченности, опросник и результатыСкачать

Факторы, влияющие на вовлеченность персоналаСкачать

Вовлеченность персонала: ТРЕНДЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫСкачать

Что такое вовлеченность персонала?Скачать

3 метода измерения вовлечённости сотрудниковСкачать

Зачем исследовать вовлеченность персонала? Характеристики вовлеченного сотрудникаСкачать

Вовлеченность сотрудников и ее измерение | HurmaСкачать

🟠 Что такое вовлеченность персонала? Gallup. AonHewitt. | Корпоративная культураСкачать

Д.Поляков о вовлеченности персонала. Часть 1 ( 201)Скачать

Что такое вовлеченность сотрудников и как с ней работать? Методология GallupСкачать

Как повысить вовлеченность персонала? / Мотивация и управление персоналом / Александр ВысоцкийСкачать

Вебинар "Исследование вовлеченности персонала или как «включить» своих сотрудников по максимуму"Скачать

ТОП 10 советов вовлеченности сотрудников | Внутренний бренд | For HRСкачать