Мотивация линейного персонала в розничной сети

Евгений Смирнов

22 апреля 2021

# Нюансы бизнеса

Узнайте, как мотивировать продавцов для увеличения прибыли магазина!

• Виды мотивации персонала
• Материальная мотивация персонала
• Индивидуальные награды и мотиваторы
• Практические примеры мотивации сотрудников магазина
• 6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Эффективное управление магазином розничной торговли и подготовка программы по мотивации персонала – являются ключевыми элементами повышения рентабельности бизнеса. Задача предпринимателей – побуждать сотрудников работать на конечный результат, действовать в интересах клиента и поддерживать ассортимент продукции. Методика реализации указанных задач – система мотиваций.

Ключевая мотивация персонала магазина – это получение надбавки к заработной плате, но выделяются и нематериальные мотивы в следующем порядке:

• интерес к работе;
• карьерный рост;
• развитие как личности;
• общение и новые знакомства;
• получение нового опыта;
• престижность работы.

Традиционное средство мотивирования работников – добавки к заработной плате, которые рассчитываются в зависимости от выручки. Эта система работает только при соблюдении определенных условий со стороны сотрудников:

• досконально знают ассортимент;
• понимают потребности посетителей и способны дать рекомендации клиентам по выбору и покупке;
• умеют работать с потребителями на психологическом уровне;
• быстро нивелируют конфликтные ситуации.

Наличие перечисленных выше навыков у всех сотрудников магазина – это гарантия эффективности бизнеса, что позволит дополнительно мотивировать работников деньгами.

Виды мотивации персонала

Кроме материального, есть моральная мотивация, которая заключается в воздействии на человека с использованием психологических приемов. Сегодня мотивация продавцов розничной сети разделяется на три вида:

1. Материальная. Премии за усердную и качественную работу, проценты с продаж, доплата (при достижении определенных результатов в реализации товаров или услуг).
2. Нематериальная. Предоставление льгот и социального пакета, трехразовое питание, скидки на любые продаваемые товары или услуги, дополнительные выходные дни.
3. Моральная. Любые устные благодарности, сертификаты и грамоты, отметки на досках почета, участие в различных конкурсах.

Основная мотивация персонала в торговле – это мотивирование материальными благами, т.е. прибавки, бонусы, получение большей заработной платы и т.д.

Материальная мотивация персонала

В основе материальной мотивации лежит разработка фонда оплаты труда. Все затраты необходимо контролировать и нормировать, учитывая законодательство и трудовой договор. Принято использовать следующие системы мотивации в условиях материальной ответственности:

1. Фиксированный оклад. Сомнительная система, которая создает текучесть кадров и вынуждает принимать на работу «проходящих» людей. Многие работники через несколько месяцев увольняются.
2. Оклад с добавлением процентов с продаж. Идеальная система, когда роль продавцов минимальная, а определить сумму реализации одним сотрудником слишком сложно. Если коллектив хороший, а отношения лояльные, такая система имеет право на внедрение.
3. Оклад и добавление процентов с личных продаж. Эффективная методика, когда продавец может использовать свои знания, умения, навыки и опыт, чтобы заставить покупателей приобрести продукцию. Возможен индивидуальный расчет для каждого продавца.

Есть простые примеры мотивации продавцов розничной сети с использованием второй и третьей системы. Нижний показатель фиксированного оклада не должен быть меньше минимального объема оплаты труда. От полученной заработной платы доля оклада должна быть от 25% до 50%, иначе теряется весь смысл мотивации. Когда используются премии, они должны быть не меньше, чем 20% от оклада.

https://www.youtube.com/watch?v=y4upk-nbICM

Владельцам торговых точек рекомендуется рассчитывать тарифную ставку продавцов на уровне безубыточности, когда текущий месячный доход может покрыть все расходы, включая заработную плату. Превышение показателей точки безубыточности приводит к появлению премиального фонда.

Индивидуальные награды и мотиваторы

Индивидуально разработанная мотивация для сотрудников магазина полезней, нежели использование единой системы для всех продавцов.

Некоторые работники заинтересованы в признании руководства, другие хотят получить премию или дополнительный выходной.

Определение потребностей каждого продавца и понимание того, что ему нужно, позволит создать уникальную систему мотиваций с учетом индивидуальных предпочтений. В категорию мотиваторов можно отнести:

• небольшие подарки;
• повышение квалификации;
• премии;
• дополнительные бонусы;
• бесплатное профессиональное обучение.

Использование здоровой конкуренции пойдет на пользу бизнесу и отдельным сотрудникам, которые сделают всё, чтобы быть на первом месте по продажам или качеству обслуживания клиентов.

Сохранение здоровых отношений благоприятно влияет на работу персонала. Рекомендуется пресекать любые конфликты, часто устраивать небольшие застолья или выезды на природу, и контролировать психологический уровень сотрудников.

Практические примеры мотивации сотрудников магазина

Основной способ мотивирования – выплата достойной заработной платы. Тут важна объективность руководства. Если зарплата аналогичных работников на другом предприятии выше, это приведет к недовольствам и скорым увольнениям. В понятие заработной платы следует включить:

• чистую ставку (оклад);
• надбавки или дополнительные выплаты;
• проценты с личных продаж.

Дополнительные выплаты обеспечивают идеальное стимулирование продавцов в розничной торговле, понимая, что уровень заработка – это не только ставка, но и усилия, которые нужно приложить для общего блага.

Руководство может применять несколько вариаций начислений, в зависимости от месячной выручки сети магазинов или отдельной торговой точки:

• 5 млн. рублей – 5% к заработной плате;
• 10 млн. рублей – дополнительно 10%;
• 15 млн. рублей – дополнительно 15%.

Суть процентного начисления простая – увеличение продаж ведет к росту зарплаты.

Использование бонусов – давно известная система, которая направлена на поощрение активных работников. Они выплачиваются за перевыполнение плана, при реализации нестандартных решений – продажа неликвидной продукций, предложения по развитию бизнеса, выполнение второстепенных задач и т.д.

Разными методами можно мотивировать продавцов розничного магазина в условиях бонусной системы – предоставлять выходные, добавить несколько дней к отпуску, предоставлять отгулы или подарки и т.д.

Гибкий график работы – еще один метод мотивации, но в условиях России используется редко и не всегда эффективно. Это оправданно, если выполнение обязанностей сотрудником возможно в удаленном режиме – программист, бухгалтер, финансист, директор и т.д. Для отдельных работников гибкий график может быть лучшим мотиватором по сравнению с бонусами и дополнительными прибавками к окладу.

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Определение основных ошибок исключит в дальнейшем использование неэффективных методик, которые увеличат расходы и негативно отразятся на моральном состоянии работников.

1. Выплата одного оклада. Ни один из работников не будет продавать больше, если знает, что от этого уровень его заработной платы не меняется. Все активные кадры с желанием развиваться и продавать больше уйдут туда, где платят бонусы. Единственное возможное воздействие на работников в условиях единого оклада – это угроза увольнения.
2. Отсутствие адекватной задачи. Отдельные руководители и владельцы бизнеса платят за одни задачи, но требуют выполнять совершенно другую работу. Ошибка заключается в оплате за объемы продаж, в то время, когда руководство желает увеличить валовый доход. В подобной ситуации проценты и бонусы должны начисляться за рост выручки.
3. Нет возможности объяснить суть доплат. Сотрудники не всегда могут разобраться в текущей мотивации. Сложные расчеты мешают адекватно понять, кто и сколько будет получать. Руководство должно предоставить элементарные брошюры с объяснениями или провести небольшой семинар.
4. Контроль бонусных начислений. Стандартный процент начислений при достижении плана заставит средних менеджеров и продавцов выйти на определенный уровень и там удерживаться. Нет дополнительных стимулов для дальнейшего развития. В этом случае необходимо привязывать процент начислений к общему плану. Если он выполнен до 80% – начисление нулевое, на 100% – надбавка 0,8%, при 120% – доплата 1% и т.д.
5. Неконтролируемые цели. Руководство ставит задачи и цели, которые не находятся в компетенции продавцов. Невозможно увеличить валовый доход, если продавец не может влиять на цены товаров или услуг.
6. Действия не дают результатов. Если нужно увеличить количество постоянных клиентов, необходимо предоставить инструменты для этого – звонки, встречи, индивидуальные скидки и бонусы для покупателей. Продавцы совершают только действия, которые приводят к результату – бонусам к заработной плате.

Не нужно бояться экспериментов. Это только закаляет и позволяет понять, как мотивация персонала в розничной торговле будет влиять на общее состояние бизнеса и его развитие. Своевременное изменение системы исключает неблагоприятные исходы.

Видео:ЭТО мотивирует в разы эффективнее денег. Как создать нематериальную мотивацию для сотрудниковСкачать

Мотивация персонала в розничном магазине

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов.

Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

• потребность в уважении и самоутверждении
• благоприятный психологический климат в коллективе
• трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
• желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
• возможность карьерного роста
• стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
• престижность места работы.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

https://www.youtube.com/watch?v=IuMcj6xdHss

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое).

Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца.

Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

• куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
• каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
• каким образом принимает решения: разум или эмоции;
• стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор – директор магазина;
• Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Видео:СИСТЕМА МОТИВАЦИИ: ТОП-3 практики из США | Стимулирование персоналаСкачать

Мотивация линейного персонала на примере работы с сотрудниками розницы

Трансляция целей и ключевых показателей эффективности линейным сотрудникам — это всегда непростая задача.

Но одно дело, когда речь о сотрудниках филиалов банков или страховых компаний, у которых хотя бы есть стационарное рабочее место и прямой канал коммуникации.

А что делать с сотрудникам магазинов, ресторанов, отелей, аптек, у которых нет ни доступа к компьютерам, ни даже персональных учетных записей? Как вовлечь их в достижение результата? Как сделать так, чтобы они работали на достижение целей компании? 

На мой взгляд, для этого нужно решить 3 задачи (ну, кроме наличия бюджета на премиальный фонд, конечно): 

1. Постановка целей2. Коммуникация

3. Корректировка и поддержание в актуальном состоянии

https://www.youtube.com/watch?v=X9xgePJFUNY

Теперь обо всем поподробнее. 

Задача № 1. Постановка целей

Постановка целей для линейных сотрудников должна быть максимально четкой, понятной и прозрачной. 

Когда речь идет о продавцах, кассирах, официантах, поварах, мерчендайзерах, курьерах, то нет никакого смысла ставить им в KPI такие показатели, как валовый доход, сопоставимые продажи прошлого года (-for-), прибыль, операционная прибыль, EBITDA, маржинальность и так далее. Эти слова для них ничего не значат. 

Безусловно, можно потратить много времени на их обучение и добиться их понимания, как именно их ежедневные обязанности влияют на достижение цели по каждому показателю. Но, на мой взгляд, гораздо эффективнее пойти другим путем. 

1. Декомпозировать (разложить на составляющие) цели верхнего уровня. 

2. Определить показатели, на достижение которых влияет группа линейных сотрудников, для которых мы придумываем премиальную схему. 

3. Понять, как именно эта группа сотрудников может повлиять на их выполнение. В этот момент имеет смысл продумать то какие именно действия дадут наибольший эффект для достижения результата, например: активное предложение, upsale, перекрестные продажи и т. п. 

4. Выбрать и определить целевые значения для этих показателей. 

Например: 

В этом случае сотрудники однозначно понимают, что именно им нужно делать. Их действия напрямую влияют на их результат и, как следствие, получение ими премии. При этом выполнение целевых показателей поддерживает достижение целей более высокого уровня и работает на общий результат компании.

Задача № 2. Коммуникация целей

Правильно сформулированные цели — это крайне важно, но не менее важен способ донесения их до сотрудников. В рознице и HoReCa это сделать особенно сложно — у сотрудников нет персонального рабочего места. Но даже в этом случае есть множество способов, как это сделать. 

Здорово, когда у каждого сотрудника, как у сотрудников Леруа Мерлен, есть персональный мобильный телефон с множеством предустановленных компанией приложений. В этом случае есть прямая коммуникация с каждым сотрудником и есть уверенность, что коммуникация дойдет до получателя. 

Когда речь идет о сети гипермаркетов или многоэтажном отеле, где численность сотрудников исчисляется сотнями подойдет другой вариант. В этом случае есть достаточные площади для зоны отдыха сотрудников, места для размещения информационных материалов на досках объявлений и высокая степень охвата сотрудников информацией. 

Сложнее, когда торговые точки или рестораны, небольшие по численности и площади подсобных помещений. Базовой коммуникацией в этом случае является трансляция информации на управляющий состав через электронную почту, корпоративную социальную сеть, корпоративную базу знаний, мессенджеры и любой другой канал. Тут важно, чтобы они передали информацию «вниз». 

Как это сделать? Можно, конечно, идти административным путем, но лучше заинтересовать. Ведь не зря наши коллеги маркетологи придумали такой способ рекламы, как «вирусный маркетинг».

Используйте вирусную информацию, которая распространяется самостоятельно: красочная коммуникация, поддерживающий основную коммуникацию конкурс, челлендж, стихотворение или панч по теме, запоминающийся хэштэг — все что будет интересно прочитать и захочется переслать. 

Вне зависимости от способа коммуникации, есть один важный принцип, необходимый для эффективной мотивации. Это открытость и обратная связь. Сотрудникам важно иметь возможность задавать вопросы если им что-то не понятно и получать на них ответы. Идеальное решения для этого — чат-бот, который отвечает на вопросы сотрудников. 

Если такой возможности нет, то для оптимизации этого процесса и обеспечения первой линии поддержки, можно использовать «ответы на часто задаваемые вопросы», которые могут находиться в открытом и доступном для любого сотрудника месте. 

Но если и такой возможности нет, то «горячая линия», знание программы премирования директором торговой точки и менеджерским составом, телефон специалиста по мотивации — все это должно способствовать тому, чтобы сотрудник получал развернутую информацию о своих результатах и расчете своей суммы премии. 

Задача № 3. Корректировка и поддержание в актуальном состоянии

Какими бы правильно сформулированными и транслированными не были цели, они имеют свойство устаревать. В наш век высоких скоростей бизнес, особенно если он успешный, постоянно растет и меняется. 

Посмотрите в свой телефон — приложение магазина «Перекресток», «Спортмастер» или «Hoff», приложение сервиса по доставке еды, приложение для хранения бонусных карт — все появилось за последние пару лет, хотя раньше, казалось бы, было совершенно не нужно.

 
Развиваются сервисы онлайн-торговли, растет сервис доставки продуктов питания и товаров, у магазинов и ресторанов появляются приложения для заказов через мобильные телефоны, в супермаркетах появляются зоны самообслуживания — розница становится абсолютно омниканальной. 

Появление и развитие каждого нового направления, безусловно, влияет на традиционный подход к обслуживанию клиентов, на каналы получения компанией выручки. Это влияет на ключевые показатели эффективности и премиальную программу сотрудников. 

Пример нашей компании — большой проект по установлению 2 года назад киосков самообслуживания в наших ресторанах. Сейчас сложно представить «Бургер Кинг» без таких киосков.

Но когда мы только начинали их ставить, это потребовало изменения бизнес-процессов внутри ресторана, перераспределения мест работы сотрудников, изменения численности и, конечно, корректировку программы премирования для кассиров. 

В завершении хочется сказать, мотивация линейных сотрудников — сложная, но интересная и творческая задача, для решения которой C&B менеджеру важно, понимать бизнес и постоянно находиться в контексте изменения и развития бизнеса, аналитические способности и креативный подход. 

При наличии этих трех составляющих программы премирования линейных сотрудников будут поддерживать баланс между развитием бизнеса, достижением стратегических целей компании, а также удовлетворению потребностей сотрудников в интересной и справедливо оплачиваемой работе. 

Виктория Пискарева, Руководитель управления мотивации и льгот в «Бургер Кинг», Россия. top-career.ru

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

• Мотивация персонала
• линейный персонал
• Ритейл

Оцените публикацию

Видео:10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+Скачать

Как увеличить продажи на 20% за месяц

Алексей Ребров к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ,

Директор Консалтинговой компании «Проект «Дельфы»

В этом посте я расскажу о результатах одного из наших недавних проектов по разработке и внедрению системы мотивации по KPI. Результаты говорят сами за себя: за первый месяц работы новой системы удалось увеличить розничные продажи на 20%. Более подробно о результатах в самом конце поста. Проект реализован в частной подмосковной сети АЗС.

Исходная ситуация

Вводные данного кейса довольно типичны: бизнес существует сравнительно давно, обороты и прибыль стабильны. Рост происходит в основном за счет строительства и открытия новых АЗС, что сопряжено с инвестициями, административной волокитой и т.д. К тому же рынок в Подмосковье уже достаточно насыщен – просторы для открытия новых объектов ограничены.

При этом менеджмент в центральном офисе прикладывает массу усилий, чтобы хоть как-то повысить обороты и прибыль с текущего клиентопотока компании: придумывают акции, обучают персонал, расширяют ассортимент, разрабатывают и внедряют стандарты обслуживания и т.д. и т.п.

Занявшись этим проектом, мне пришлось для понимания ситуации и кругозора объехать АЗС разных брендов и сравнить их между собой. По моим ощущениям, у нашего клиента, без сомнения, лучший фастфуд и кофе во всем Подмосковье.

При этом у многих сотрудников офиса складывается ощущение, что большая часть их усилий вязнет в нежелании линейного персонала АЗС что-либо делать. И это несмотря на то, что весь линейный персонал получает комиссионные вознаграждения – процент от всех продаж смены.

Сравнение разных точек розничной сети между собой наглядно показывало, что в большинстве случаев продажи гарантированно можно увеличить, но никто не мог сказать, как именно это сделать.

Перед нами была поставлена задача: разработать такую систему мотивации, которая увеличит объем и маржинальность продаж уже действующих розничных точек.

В чем была проблема

Прежде чем что-то менять, необходимо разобраться, что «не так» в действующей системе мотивации линейного персонала. Проведенная диагностика показала следующие проблемы:

1. В целом низкая доля переменной части заработной платы. Как я много раз писал, размер зарплаты отдельного сотрудника при комиссионной системе вообще с трудом поддается управлению.

   Зарплата скачет, как московская погода, что само по себе плохо. Но средний размер переменной части на некоторых должностях при этом составлял около 20-30% от всей зарплаты, что было маловато для линейного торгового персонала. Переменная часть не имела необходимого мотивирующего эффекта.

2. Показатели премирования никак не зависели от самих работников.

   Парадокс в том, что руководство сети было убеждено в обратном. Ведь премия – это процент от объема продаж. Чем больше продал, тем больше заработал. Таково распространенное заблуждение многих отечественных собственников и менеджеров. Нам пришлось провести около сотни статистических расчетов, чтобы однозначно доказать обратное.

   Доказательство сводилось к следующим тезисам:

   • Объем продаж смены реально зависит только от количества клиентов в смену. Количество клиентов зависит от дня недели и времени суток. График всплесков и падений на каждой АЗС свой, но он стабилен, цикличен и предсказуем.

   • Поскольку индивидуальные продажи в данном случае не поддавались учету, все сотрудники получали процент от общих продаж смены. Это типичное явление для таких отраслей, как Retail и HoReCa (да и в целом в российском бизнесе встречается часто). Соответственно, чем больше сотрудников выходит в смену, тем меньше денег приходится на одного человека.

   Сотрудники АЗС никаких статистических расчетов не делали, но интуитивно все это чувствовали. В результате все боролись за получение более выгодного графика смен: попасть в пиковые смены с меньшим количеством напарников. До объема продаж и качества обслуживания никому, естественно, дела не было.

3. На топовых станциях персонал получал меньше, чем на маленьких. Этот парадокс объясняется довольно просто: на крупных станциях с большими оборотами руководители предпочитали выводить побольше людей в смену. В результате зарплата на одного работника хромала. На маленьких же станциях выводились минимальные смены по 1 человеку.

   В результате зарплата одного сотрудника на таких станциях оказывалась сопоставимой или даже выше, что явно демотивировало работников, периодически перемещавшихся между точками сети из-за необходимости замен, подмен и т.д.

Сухой остаток печален для бизнеса: линейный персонал бьется за более удобный график смен и возможности перемещения на более тихие АЗС, где меньше клиентов и работы. На все призывы руководства больше работать с клиентами, лучше продавать и использовать созданные для продаж возможности сотрудники АЗС плевать хотели, т.к. их зарплата от всего этого зависит в последнюю очередь. Систему надо было менять радикально.

Что мы сделали

Первая задача заключалась в том, чтобы найти показатели оценки персонала, напрямую зависящие от усилий сотрудников. Для этого снова пришлось провести множество статистических расчетов. Ситуация осложнялось отсутствием индивидуального учета продаж и нестабильным составом смен. Однако методы многомерного анализа данных иногда творят чудеса.

В разрезе по должностям были выявлены следующие показатели:

• Операторы-кассиры торгового зала в первую очередь могут влиять на продажи кофе. При этом показателем, отражающим усилия работника, являются не общие продажи кофе (они зависят от времени и дня смены), а удельные продажи – кофе на одного клиента.

  Поток клиентов на АЗС зависит от времени суток, а вот то, как обслужили конкретного клиента, целиком и полностью зависит от персонала. По аналогии с кофе обнаружилась и зависимость между продажами фастфуда на одного клиента и работой отдельных операторов. Но эта связь была уже слабее.

  Самая слабая связь была обнаружена между продажами магазина на одного клиента. Эти три показателя и были положены в основу системы премирования для операторов-кассиров.

• У заправщиков обнаружилось серьезное влияние на продажи топлива. Но опять же не в абсолюте, а в удельных величинах.

  Они могут увеличивать такой показатель, как среднее количество литров на одного клиента, предлагая заправить полный бак или заправиться по акции (на удивление подавляющее большинство заправщиков не делает даже таких простых вещей!) Также заправщики значимо влияют на продажи премиальных видов топлива.

• Начальники смен получили синтез показателей операторов-кассиров и заправщиков.

Также в систему показателей премирования вошли результаты оценки тайным покупателем, которые раньше вовсе не учитывались в зарплате.

Была введена отдельная надбавка за среднее количество клиентов, проходящих через АЗС за месяц, чтобы дифференцировать зарплату персонала в зависимости от проходимости станции. Вторая задача заключалась в разработке новой структуры зарплаты и определении механизмов премирования. Здесь решение было довольно простым.

Работникам была установлена мотивирующая, но не порождающая фрод структура зарплаты от 60 (оклад) / 40 (премия) до 50 / 50. Для расчета премии была использована наша любимая эффективная формула, учитывающая не только планы по показателям, но и пороговые значения. Третья задача оказалась самой сложной.

Поскольку мы отказались от начисления процента с продаж и перешли на схему оплаты по KPI, для всех показателей необходимо было разработать планы и пороговые значения. Все планы должны быть напряженными, но достижимыми, все пороги должны быть легко достижимыми, но не выполняться автоматически.

При этом планы и пороги на каждую смену должны учитывать день недели, и время суток, и средние показатели данной розничной точки. В противном случае не будет выполняться предыдущее условие.

В результате нам пришлось сконструировать целый дополнительный автоматизированный модуль расчета планов по KPI, которые при желании можно было бы даже зарегистрировать, как изобретение. Этот модуль на основе статистики продаж каждой АЗС за последние 6 месяцев делал прогноз продаж, вычислял закономерности недельных циклов продаж и рассчитывал планы и пороги по всем KPI на 14 смен (2 смены на 7 дней недели). Далее, с учетом сменного графика модуль формировал индивидуальный план на каждого работника под его состав смен.

Этот автоматизированный модуль планирования стал сердцем новой системы мотивации, т.к. без него вся новая система разваливалась на части. Забегая вперед, скажу, что при апробации модуль расчета планов показал себя наилучшим образом:

• Средняя степень выполнения составила 54% на диапазоне от порога до плана, т.е. средний уровень усилий давал работникам примерно половину от плановой премии;
• Примерно в 10% случаев работникам удавалось достичь и перевыполнить плановые значения, в результате чего они получали премию сверх плана;
• Примерно в 10% случаев работники не выполняли пороги по KPI, т.е. совсем не получали премию за смену.

Конечно же, расчеты по новой системе были автоматизированы с помощью системы HighPer, что позволило существенно упростить администрирование новой системы, избежать массы ошибок, связанных с массовыми расчетами Excel. Все работники получили свои личные кабинеты с расчетом зарплаты, что здорово усилило мотивационный эффект.

Что получилось в результате

А теперь о самом интересном – что получилось в результате. Во-первых, мы получили систему оплаты, в которой:

1. Премия прямым и явным образом зависела от усилий самих работников, а не от случайных факторов, графика смен, количества людей в смену и т.д.

2. Размер премии был чувствительным для работников: при выполнении планов наиболее эффективные работники получали 80-100% от оклада.
3. Премия стала очень чувствительна к результатам смены. За откровенно проваленную смену можно было остаться вовсе без премии.
4. Заработная плата стала предельно понятной и предсказуемой для работников.

Во-вторых, как следствие, выросли финансовые показатели. Но здесь важно очень точно пояснить, как замерялся прирост продаж от внедрения новой системы. В интернете полно умельцев, которые расскажут, что они что-то сделали и продажи выросли на 10%. На самом деле 10-ти процентный прирост ничего не стоит, если за то же время рынок вырос на 12%.

Для определения прироста показателей от внедрения чего-нибудь нового нужна база для сравнения. Именно поэтому в науке существует понятие эксперимента с контрольной группой.

Суть такого эксперимента в том, что изменения внедряются в одной группе (например, сотрудников), а другая полностью идентичная группа остается в исходных условиях, и замеряются различия в показателях между двумя группами.

Именно из-за этой сложности с измерением экономического эффекта большинство кейсов и исследований о результатах внедрения KPI на поверку оказываются сплошной демагогией.

В нашем случае мы имели возможность поставить настоящий эксперимент с контрольной группой, внедрив новую систему мотивации по KPI на нескольких пилотных АЗС и сравнив их результаты с аналогичными станциями сети за тот же период времени.

Результаты представлены в таблице ниже:

Продажи в первый месяц внедрения системы выросли по всей сети, т.к. начался высокий сезон. В этом смысле эксперимент с контрольной группой очень показателен. Однако продажи на пилотных АЗС, где внедрялась новая система, выросли заметно выше. И именно разница в темпах роста между пилотными станциями и станциями сравнения (последний столбец) показывает результаты внедрения KPI. Продажи основного продукта – топлива – за первый месяц внедрения системы на пилотных АЗС выросли на 7,36%, а продажи фастфуда – самого маржинального продукта, дающего значительную долю прибыли, выросли более чем на 20%. Думаю, комментарии здесь излишни. Стоит отметить только еще два момента:

• На станциях сравнения, где сохранилась старая комиссионная система оплаты, в связи с ростом продаж вырос и фонд оплаты труда на 12-15% в зависимости от категории персонала. На пилотных АЗС, где продажи выросли существенно выше, зарплата осталась без изменений. Кстати, позже это сильно «отрикашетило» по новой системе мотивации.
• Прирост продаж на пилотных станциях за первый месяц внедрения составил 914% от стоимости консалтингового проекта по разработке новой системы оплаты. То есть затраты на консалтинг «отбились» за первый месяц пилотного внедрения. Представьте себе экономический эффект от распространения этой инновации на всю сеть в масштабах 3-6 месяцев (а основной рост наблюдается именно в этот период).

Оговорка

Конечно, такие результаты впечатляют даже нас, хотя мы и прогнозировали рост продаж в районе 15%, что и произошло. Однако здесь надо оговориться, что мы все-таки не волшебники. Система мотивации не заработает сама по себе.

В данном случае эффект во многом обеспечен еще двумя обстоятельствами:

1. Заслуга по внедрению новой системы целиком и полностью принадлежит менеджменту клиентской организации. Без внимательного отношения к этому проекту и прекрасно простроенной коммуникации с работниками со стороны службы персонала такого результата мы бы не получили.

2. Я всегда говорю, что результат зависит от трех составляющих – мотивация, квалификация и организация. В данном проекте мы работали только с мотивацией персонала. Но надо отдать должное – работа по организации и повышению квалификации персонала была поставлена в данном случае прекрасно и без нас.

   В части организации компания имела все возможности для увеличения продаж – бесспорно лучший фастфуд и кофе в регионе, широчайший ассортимент товаров в торговом зале магазина, наличие интересных акций и т.д. В части квалификации – масса курсов повышения квалификации персонала вплоть до навыков бариста.

Без этих двух факторов проект с такими результатами не смог бы состояться. P.S. После этого проекта мы всегда с удовольствие заезжаем на АЗС Трасса. И всегда, кроме заправки, покупаем там вкусный кофе, свежевыжатый апельсиновый сок и великолепные роллы с лососем 😉

Следите за нашими новостями в социальных сетях:

Хотите заказать такой проект в своей компании? Закажите разработку системы KPI в продажах у автора данной статьи! подробнее

📸 Видео

Система мотивации и премирования персонала SMARTСкачать

Брайан Трейси. 6 способов мотивировать ваших сотрудников.Скачать

Это НЕ работает! 6 способов плохой мотивации сотрудников | Управление персоналомСкачать

ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛАСкачать

Нематериальная мотивация линейного персонала: складСкачать

Методы мотивации персонала / 10 инструментов для НАСТОЯЩЕЙ МОЩИ коллективаСкачать

Как мотивировать сотрудников БЕСПЛАТНО? | 9 нематериальных способов мотивацииСкачать

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

Эти 6 факторов влияют на мотивацию ваших сотрудников | Управление персоналомСкачать

Правильная система мотивации персонала. Как мотивировать сотрудников в бизнесе 18+Скачать

Мотивация персонала в бережливое производство: ТОП-6 условий успехаСкачать

Как вдохновить команду за 30 минут? // Инструмент мотивации сотрудников 16+Скачать

Мотивация персонала | Основы управления персоналомСкачать

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

Как поднять боевой дух в коллективе? Мотивация персоналаСкачать

Дмитрий Левицкий — Нефинансовая мотивация сотрудниковСкачать

Система нематериальной мотивации сотрудников франчайзинговой сети ИнфоСофтСкачать