+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Эффективность обучения и развития топ-менеджеров

Содержание

Кого обучать в первую очередь? Топ-менеджеров!

Эффективность обучения и развития топ-менеджеров

Желание оценить эффективность инвестиций в обучение и развитие сотрудников возникло давно и у многих компаний. Некоторые пробуют его осуществить с различной степенью успешности. Но системно и последовательно за эту задачу брались немногие.

Как я понимаю, основным ограничителем в измерениях стало чувство самосохранения, которое советует не становиться на скользкую дорожку повышенной ответственности за результат.

А вдруг отдача на инвестиции, сделанные в обучение, не оправдает ожиданий? Кто за это будет отвечать? Вторым ограничительным фактором стала трудоемкость процесса измерения.

Замерять результаты развития персонала – это непросто, небыстро и недешево.

Мне удалось осуществить заветное желание несколько раз: и осуществить изменения в компании на основе обучения, и замерить полученные результаты. Конечно, готовых рецептов я вам не дам.

И выборка кейсов, на которые я буду ссылаться, не может быть, увы, названа репрезентативной и научно обоснованной.

Попробую просто обобщить свой опыт в оценке эффективности инвестиций в обучение сотрудников различных уровней управления и поделиться находками и некоторыми закономерностями.

1. Инвестиции в средний менеджмент в 3-3,5 раза эффективнее, чем инвестиции в рядовых сотрудников

Откуда такой вывод? В некоторых проектах была возможность проследить последствия обучения. И выяснилось, что если менеджеров удалось обучить даже базовым управленческим навыкам, то затем они могут построить «управленческую оболочку», которая будет правильно влиять на поведение сотрудников.

Пример. Менеджеры среднего уровня получили знания в области планирования деятельности сотрудников отдела продаж.

Они внедрили в регламенты работы оценку вероятности сделок: в соответствии с ними продавцы должны фиксировать, на каком этапе продажи находится сделка, и какова ее вероятность.

Даже без обучения навыкам работы в Pipeline (а именно так и называется этот инструмент) сотрудники отдела быстро адаптировались к требованию. Через два месяца они стали весьма профессионально определять шаги продаж и потенциальные размеры сделок.

Правильно построенная «управленческая оболочка» может привести к повышению эффективности сотрудников.

После поверхностного сравнения выше описанных результатов с компанией, где проводилось обучение только линейных специалистов, выяснилось, что в первом случае был достигнут эффект в три раза больший, чем в контрольной группе. Оценка проводилась методом экспертной оценки с ограниченным числом экспертов.

Логично, что после такого результата захотелось продолжить исследования. А что там на верхнем ярусе? И вот такой вывод получился ….

2. Инвестиции в высший менеджмент в 2,5-3 раза эффективнее, чем инвестиции в средний менеджмент

В проектах, где удалось обучить высший менеджмент и увидеть последствия программы развития, удалось оценить ее влияние на эффективность всей компании.

Топ-менеджеры, принимая правильные решения даже не стратегического уровня, могут влиять на «управленческие оболочки» большего размера.

В таком случае даже небольшие изменения, происходящие в них, могут кардинально поменять жизнь компании.

Пример. После обучения топ-менеджеров основам Channel Management управленцы решили пересмотреть распределение ресурсов отдела продаж по каналам и сегментам клиентов.

Изменив приоритеты работы сотрудников (переместив фокус с сегмента более крупных и менее прибыльных клиентов на более прибыльных, но с меньшим чеком), менеджеры повлияли на работу среднего менеджмента, а те, в свою очередь, на линейных сотрудников отделов продаж.

Как удалось добиться этих изменений? Топ-менеджеры поменяли KPI, привязанные к обороту, на показатели эффективности, привязанные к прибыльности операций, и изменили систему премирования средних менеджеров. Те скорректировали приоритеты для сотрудников отделов продаж и соответственно изменили их показатели эффективности, что привело к изменению базы клиентов и доходности операций.

Эффект от этих мероприятий превысил результат контрольной группы в три раза. Контрольной группой считался отдел, где менеджеры обучались правилам управления клиентской базой.

После этого остановиться оказалось и вовсе невозможно, и встал следующий вопрос: есть ли предел повышения эффективности? Так как обучение в традиционной форме уже было проведено, то нужно было оценить возможность изменения методики передачи знаний, перехода к консультированию и коучингу. И хотя это два совершенно разных процесса, комбинируя их, можно было попробовать улучшить результат. И родился вывод, сформулированный ниже.

3. Инвестиции в консалтинговые мероприятия эффективнее обучения высшего менеджмента

Что имеется в виду? Оценка самой системы управления компании, обоснованности ее целей, стратегии и ограничителей роста дает ошеломляющий результат. Что считаем ошеломляющим результатом? Рост активов компании в 2,5 раза. Отказ компании от неоправданных трат и пустого разбазаривания времени сотрудников.

Пример. До проведения обучения менеджеров удалось убедить собственников оценить стратегию компании и эффективность использования ограниченных ресурсов. К таким ресурсам относились инвестиции и небольшое количество ключевых сотрудников.

Удалось убедить собственников сфокусироваться на принципиальной деятельности и изменить стратегию компании: не органический, безопасный рост через развитие эффективности процессов, а концентрация на привлечении инвестиций и уход в специфическую нишу продуктов с ограниченной конкуренцией. Результат: рост активов компании и количества клиентов в два раза. Контрольной группы в этом случае не было, и сравнить равное с равным не получается. Но вывод о более высокой эффективности такого подхода позволяет сделать косвенное сравнение с компаниями из других отраслей.

Пример. Отказ компании от неоправданных трат и пустого разбазаривания времени сотрудников. Здесь история не такая красивая. В рамках подготовки цикла тренингов удалось убедить компанию оценить эффективность маркетинговых стратегий, направленных на рост продаж.

Оценивалась эффективность трат на продвижение и обоснованность обучения сотрудников: чему стоит учиться и стоит ли вообще. После анализа выяснилось, что стратегии продвижения не соответствуют рынку: сотрудники пытались влиять на посредников, которые не влияли на решение конечных потребителей о приобретении продукции конкретного производителя.

Получалось, что сотрудников учили вести переговоры с клиентами, которые ими по факту не являлись.

Конкретизирую этот пример. Покупая таблетки в аптеке, мы с вами пользуемся советами провизора – сотрудника аптеки. И реже ходим к профильным врачам в поликлинику.

Например, мы не пойдем (большинство из нас) к врачу, если у нас насморк или привычная аллергия, или болит голова. Мы идем в аптеку и покупаем то, что помним, или то, что нам рекомендуют на месте.

Для поднятия объема продаж таких препаратов не стоит вести переговоры с врачами. В этом нет никакого смысла, будь ты хоть гением переговоров: рынок устроен иначе.

А есть часть товаров, которые мы покупаем, не советуясь ни с кем, а полагаясь на рекламу, опыт и мнение знакомых. Молоко, например. В такой ситуации с продавцами молока нам тоже разговаривать не о чем. Мы можем их убедить рекомендовать наш товар, но никто их совета не спросит.

Поэтому консультанты внесли предложение не проводить обучение и пересмотреть размер отдела. Если продавать некому, то отделу продаж не нужно много сотрудников, и их точно не стоит обучать.

Рекомендации компания выполнила лишь частично: традиционное мышление уходит медленно, только под давлением обстоятельств непреодолимой силы. Увы, такое давление создать не удалось.

Поэтому и история эта с частично счастливым концом. Но, думаю, идею вы поняли.

Это только часть находок и выводов. Удачи в применении!

Источник: https://www.e-xecutive.ru/education/korporativnoe-obuchenie/1986566-kogo-obuchat-v-pervuu-ochered-top-menedzherov

Образование топ-менеджеров – подход XXI века

Эффективность обучения и развития топ-менеджеров

Моя судьба сложилась таким образом, что на проблему образования топов мне пришлось посмотреть под самыми различными углами. Много лет я был сам топ-менеджером.

Потом я был 13 лет генеральным директором, и задумывался о развитии своих подчиненных. Потом я много лет проработал в советах директоров компаний, и развитие управленцев всегда было на повестке дня.

И, наконец, сейчас я смотрю на проблему как консультант и тренер.

Вещи, о которых я хочу рассказать в статье:

  1. Почему нужно вообще учить топ-менеджеров?
  2. Какие навыки необходимы топ-менеджеру в первую очередь?
  3. Преимущества совместного обучения;
  4. Обучение «с продолжением».

Почему нужно учить топ-менеджеров?

До 2016 года я работал генеральным директором крупных компаний, и проблема найма и развития топ-менеджеров была для меня весьма актуальной. Актуальной головной болью – отыскать даже на московском рынке труда опытных, мотивированных и профессиональных управленцев невероятно сложно.

Во-первых, в начале 2000-х, в эпоху перегрева рынка труда, на высшие руководящие позиции попали люди с мышлением среднего менеджмента. И таких на рынке очень много.

Во-вторых, в эпоху роста рынков топов вообще редко учили – они справлялись и так.

В-третьих, опыт управления на растущих рынках мало что стоит на падающих. На рынке много экспертов по росту и мало – по удержанию, оптимизации, автоматизации, которые вышли на первый план в условиях стагнации.

В-четвертых, вызовы 2019-го года – это совсем не вызовы 2009-го. Уоррен Баффет говорил: «Не бывает экспертов по завтра, бывают только эксперты по вчера». Перед компаниями стоят совершенно новые задачи (например, цифровая трансформация), а взять специалистов неоткуда.

Поэтому обучение – единственный выход.

Какие навыки необходимы топ-менеджеру в первую очередь?

После 27 лет практики я глубоко убежден, что самый главный (и самый дефицитный в российских реалиях) навык топ-менеджера – управленческие компетенции.

Чем выше взбирается топ по служебной лестнице, тем меньшую роль играют его профессиональные компетенции (например, логистика, финансы, производство) и тем большую – управленческие (стратегический менеджмент, коммуникация, постановка задач, проектное управление, soft skills и т.д.).

Но если в последние годы в компаниях чему-то учили управленцев, то только не этому. Как консультант, я имею представление о среднем уровне компетенций, например, по разработке стратегии (прямая задача топ-менеджера), и он удручающе низок. Простейшие навыки – постановка задач, обратная связь, мотивация – развиты слабо, и нам приходится компенсировать это на тренингах.

В российских компаниях, и тому часто способствует позиция собственников, топ-менеджеры стараются стать лучшими экспертами в своих областях, не понимая, что они не должны быть не самыми умными в своих департаментах.

Куда эффективнее будет департамент, состоящий из профи в своем деле, во главе которого стоит эффективный управленец, с которым эти профи работают как одна команда.

Преимущества совместного обучения

Латая пробелы в образовании HR-директора часто отправляют топов на курсы или в бизнес-школы. Но если они ходят в разные школы, они все имеют разные системы координат в головах. Я убежден, что учить топов нужно А) управленческим компетенциям, и Б) их нужно учить вместе.

Я много видел таких пестрых команд – каждый управленец сам по себе умен и опытен, но все они словно говорят на разных языках. Каждый в отдельности болеет душой за компанию, но каждый делает это по-своему. Каждый представляет себе успех иначе, чем остальные. Словно это оркестр, где каждый сам по себе виртуоз, но вместе они играть даже не пытаются.

Единственным выходом, я убежден, являются совместные корпоративные тренинги, где топ-менеджеры одной компании обучаются вместе, решают общие кейсы, постепенно вырабатывая общий язык, общие ценности, общую систему координат. Особенно это касается таких тем, как:

  1. Стратегический менеджмент;
  2. Маркетинг для немаркетологов;
  3. Управление – во всех смыслах, от постановки задач и планирования до нематериальной мотивации.

Обучение «с продолжением»

 Я немало денег в свое время потратил на тренинги для своих команд. И тренера были хороши, и темы были актуальны. Толку, однако, было мало.

Как бы ни были воодушевлены управленцы во время тренинга, 80% узнанного испарялось в последующие пару дней. Конверсия полученных знаний в практику были ничтожно малой.

За последние несколько лет я и сам прочитал немало подобных тренингов для других компаний, и тоже сомневаюсь в том, что все услышанное было воплощено.

Поэтому простой тренинг, без follow-up, без продолжения – это деньги на ветер. Я верю только в тренинги, по итогам которых слушатели (сотрудники одной компании) получают «домашние задания», на конкретных кейсах их конкретной компании, и которые потом подробно разбираются на следующих этапах тренинга.

А этапов должно быть несколько – три, четыре, сколько понадобится.

Между этапами вполне может проходить несколько недель, в ходе которых слушатели пытаются решить свои конкретные управленческие проблемы. Прекрасно, если тренер остается на связи и между этапами, хотя бы по электронной почте отвечая на острые вопросы слушателей. Так мы делаем в нашей «Школе директоров».

Это дороже, несомненно, но только за такими форматами обучения будущее, я убежден.

Топ-менеджеры, линейные директора должны А) развивать в первую очередь свои управленческие компетенции, Б) обучаться этому вместе, и В) постоянно, в принудительном порядке, если понадобится, пытаясь применить свои знания на практике и получая обратную связь от тренера.

Это сложнее, но зато это приносит ощутимые, зримые результаты. И, как показывает практика, в качестве побочного эффекта это становится эффективным инструментом нематериальной мотивации и командообразования. Менеджеров мотивирует тот факт, что компания в них вкладывает.

Они, наконец, преодолевают застаревшие проблемы и конфликты. У них начинает что-то получаться и им становится легче решать свои задачи. В здоровом коллективе это не может не дать ощутимого результата.

Святослав Бирюлин, Генеральный директор Sapiens Consulting

Источник: https://hr-portal.ru/blog/obrazovanie-top-menedzherov-podhod-xxi-veka

Показатели эффективности развития персонала: обучение, адаптация и аттестация

Эффективность обучения и развития топ-менеджеров

 К сожалению, в большинстве случаев дать точную оценку дополнительного эффекта не представляется возможным, хотя бы потому, что имеют место сезонные колебания, влияние внешних факторов и т.д.

, поэтому применение данного подхода на практике вызывает большие сложности и, как правило, приводит к существенному огрублению оценки, если не сказать больше – результаты иногда могут «лукавить» относительно эффективности данных мероприятий.

   
   Следующая методика оценки, представляет собой попытку разрешить эту дилемму.

3. Методика бипараметрической оценки  

 МакГи предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения*******.

    Мы со своей стороны при решении оценки целесообразности, эффективности обучения предлагаем последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учитывая специфику облучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. 

   Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.   

 Частный экономический эффект от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом (1):             

         (1) 

–  стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, руб. 
  – стоимость бизнес-процесса после обучения, руб.  

 Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта  с затратами, направленными на обучение персонала.  

Интерпретация результата:  если      – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. 

Чистый частный экономический эффект от мероприятии по обучению персонала определяется следующим образом:             

        (2) 

–  стоимость бизнес-процесса ( единицы производимой продукции) до обучения, руб.   – стоимость бизнес-процесса после обучения, руб.   – стоимость программы обучения ( затраты компании на содержание учебного центра), руб. 

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата:  если  – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.

    Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась,  качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) уменьшилось и проч.    В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность. 

Экономическая эффективность обучения  ( динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:             

        (3) 

–  стоимость бизнес-процесса ( единицы производимой продукции) до обучения, руб.

 – стоимость бизнес-процесса после обучения, руб. 
  – стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), руб.

Интерпретация результата:  
   Таким образом, мы понимаем, что если   обучение неэффективно, если  обучение эффективно.  

 Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам)           

        (4)

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата:  
если  – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта  

 Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий    Например, сравнение можно проводить следующим образом:    Сравнительная эффективность программ обучения может быть использована для  выбора в пользу той или иной программы: (С1-С2)/С3 X 100%,     200/60 =3,3 (В1-В2)/В3 X 100%, 40/15 =2, 5     Таким образом,  очевидно, что несмотря на  более дешевую программу обучения в первом случае, ее эффективность оказалась ниже, чем в первом случае, где программа обучения дороже. 
   Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях  организации, что бывает необходимым и полезным  при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения.

4. Оценка эффективности обучения в рамках  комплексных систем оценки типа BSC, KPI  

 Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив под отдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.  

 Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением.

 Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии. Однако такой качественный факторный анализ********.

 
   Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему.

Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий. [8]

Модель Киркпатрика

В конце 50-х годов ХХ столетия Дональд Киркпатрик предложил модель оценки эффективности тренинга, которая затем была адаптирована для оценки процесса развития. Модель включает четыре уровня оценки:

1. Реакция. Оценивается то, как участник ведет себя в ходе развития, как он сам оценивает цели и методы своего обучения. Обратная связь на этом этапе может собираться путем обсуждения, анкетирования, опроса. Реакция показывает мотивацию сотрудника и влияет на его решение о продолжении своего развития.

2. Усвоение (научение). Для выявления того, что именно усвоил участник процесса развития, могут применяться кейсы, дискуссии, задания. Киркпатрик подчеркивает, что этот этап представляет собой базис для следующего уровня – применения новой модели поведения на практике.

3. Поведение. Оценивается его изменение после обучения, а также применение полученных навыков в работе. Отсутствие изменений не всегда означает, что процесс развития оказался неэффективным – возможно, нет условий для применения навыков. Необходимо определить, желает ли участник поменять собственное поведение, знает ли, что и как следует делать для этого, а также поощрять за успехи.

4. Результаты. Оценивается эффект развития топ-менеджера в целом для организации: сокращение издержек, улучшение качества и т.п. Киркпатрик указывает, что результат не должен оцениваться в денежном выражении, т.к.

на увеличение (или падение) прибыли влияет множество факторов, и невозможно определить конкретный вклад топ-менеджера.

Для оценки предлагается использовать контрольную группу (не проходившую обучение), проводить процедуру несколько раз (до и после программы, сразу после нее и через определенное время).

Очевидно, что при применении данной модели для оценки эффективности обучения и развития топ-менеджеров используется только третий и четвертый уровни.

Однако оценка по третьему уровню требует участия личного коуча, который и будет играть роль наблюдателя за изменениями в производственном поведении управленца.

На четвертом уровне необходимо, чтобы в организации была система показателей, иначе невозможно измерить результаты обучения.

Модель Филипса: HC ROI – Return on Investment (Human Capital)

Один из наиболее результативных методов оценки эффективности обучения.

Джек Филипс добавил в модель Киркпатрика пятый уровень -возврат от инвестиций.

Оценка на этом уровне позволяет понять, окупаются ли вложения в развитие персонала, и получить конкретные цифры, которые доказывают или опровергают обоснованность инвестиций в обучение топ-менеджера для акционеров и руководителей бизнеса.

Для этого необходимо оценить затраты и доход компании, проанализировать структуру прибыли: 
ROI = (Доход от программы -Затраты на программу) / Затраты на программу х 100%

Возврат от инвестиций в обучение может также служить одним из ключевых показателей эффективности топ-менеджера. С помощью данной модели измеряются скорее финансовые результаты обучения и развития топ-менеджеров.

Модель Тайлера

В отличие от первых двух методик, подход Тайлера ориентирован на оценку не только после обучения, но и на этапе его планирования. Тайлер выделяет следующий алгоритм постановки целей:

  • определение стратегических целей и задач;
  • их классификация;
  • определение целей и задач в контексте производственного поведения;
  • определение ситуаций, в которых можно проверить достижение целей;
  • разработка или отбор техник оценки;
  • сбор данных об эффективности обучения;
  • сопоставление показателей эффективности развития с изменениями в поведении топ-менеджера.

Такой подход – оценка результативности обучения и развития топ-менеджеров через определение изменений в их производственном поведении – может быть весьма действенным.

Модель Стаффлбима: CIPP

Аббревиатура названия модели Стаффлбима расшифровывается следующим образом:

  • C – Context evaluation, оценка «контекста» развития, постановка цели и определение потребности в обучении топ-менеджера;
  • I – Input evaluation, оценка «на входе», определение ресурсов организации, возможных стратегий и методов обучения, его результатов;
  • P – Process evaluation, оценка процесса развития, выявление промежуточных итогов;
  • P – Product evaluation, оценка результата обучения. Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс развития. Поэтому она может быть успешно применена для длительных модульных программ обучения топ-менеджеров.

Модель Берна: CIRO

Схожа с моделью Стаффлбима. Схема CIRO, разработанная Берном, включает следующие этапы оценки:

  • C – Content evaluation, «оценка содержания», постановка целей и определение потребности в обучении, тех навыков, которые должны быть развиты, необходимых знаний и умений;
  • I – Input evaluation, оценка «входов», определение возможностей и ресурсов, видов и методов обучения, критериев оценки его эффективности и ожидаемых результатов;
  • R – Reaction evaluation, оценка реакции участников, которая проводится путем выборочного опроса;
  • O – Outcome evaluation, оценка полученных результатов и их сравнение с запланированными.

Данная модель также может применяться для оценки эффективности обучения топ-менеджеров, особенно в условиях запуска модульных долгосрочных программ.

Однако, по мнению автора, наиболее действенный метод оценки результативности обучения и развития управленцев высшего звена – система ключевых показателей эффективности.

Система ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Данная система была внедрена в мировую управленческую практику в 70-е годы ХХ века как инструмент достижения стратегических целей компании.

Очевидно, что стратегия и цели разрабатываются руководством на долгосрочную перспективу. Поэтому требуется инструмент, с помощью которого можно (рис. 3):

  • декомпозировать стратегию и цели организации до уровня топ-менеджеров;
  • оценивать промежуточные результаты сотрудников на пути к достижению стратегических целей;
  • мотивировать топ-менеджеров к дальнейшему развитию и повышению эффективности путем связывания результатов достижения КПЭ и бонусов или премий управленцев.

Источник: https://www.stud24.ru/management/pokazateli-jeffektivnosti-razvitiya-personala-obuchenie/504525-2022011-page3.html

Тренинг Управление эффективностью

Эффективность обучения и развития топ-менеджеров

Цель: повышение личной и корпоративной эффективности топ-менеджеров, разработка плана повышения эффективности деятельности организации, внедрения изменений.

Продолжительность:  3 дня (24 учебных часа).

Методы обучения:

  • Информационные блоки.
  • Моделирование стратегических сессий.
  • Деловые игры с обратной связью.
  • Ролевые игры с видеоанализом.
  • Анализ рабочих ситуаций с обратной связью.
  • Тестирование на закрепление знаний.

Результаты:

  • Навыки понимания и применения технологий управления организационными изменениями.
  • Понимание руководителями своей роли в процессе управления персоналом, внедрения изменений для повышения эффективности деятельности персонала.
  • Приобретение навыков эффективной организации и проведения совещаний по анализу проблем и принятию решений.
  • Выработка плана повышения эффективности организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
  • Развитие коммуникативной компетентности у руководителей, навыки построения коммуникации и управление коммуникацией при проведении изменений.
  • Понимание принципов внедрения изменений и умение конструктивно управлять возможным сопротивлением.
  • Освоение технологий обратной связи.

Тренинг призван дать управленческие инструменты, позволяющие:

  • мобилизовать приверженность изменениям, ориентации на повышение эффективности бизнеса в ходе совместного анализа проблем деятельности;
  • выработать разделяемое всеми руководителями видение необходимых организационных и управленческих мероприятий;
  • обеспечить согласованность действий при реализации программы изменений по повышению эффективности работы организации;
  • обеспечить каскадирование программы изменений до всех сотрудников;
  • повысить личную эффективность участников тренинга;
  • повысить эффективность управления персоналом.

Тематический план

  • Жизненный цикл организации. Роль лидеров на каждом из этапов по Э.Адизесу.
  • Жесткий и гибкий подход в определении «эффективности».
  • Основные источники организационных изменений.
  • Что происходит с людьми в процессе изменений.
  • Цели изменения – желаемое состояние.
  • Процесс изменений –  движущие и противодействующие силы.
  • 4 Этапа организационных изменений.
  • Две составляющие для успеха изменений.
  • Роль эффективных коммуникаций в процессе внедрения изменений.
  • Типы совещаний. Подготовка совещаний. Технология организации и проведения эффективных совещаний.
  • 6 шаговая модель совещания по анализу проблем и принятию решений в команде.
  • Психологическая и деловая составляющая совещания. Как правильно работать с «трудными» участниками совещания, которые мешают своевременно прийти к общему результату.
  • Методы анализа ситуации: SWOT-анализ, «Рыбий скелет», «Силовое поле».
  • Выработка альтернатив. Правила проведения мозгового штурма.
  • Технологии выбора решения: поэтапное ание, весовой метод и др.
  • Постановка целей в критериях SMART.
  • Составление плана действий по решению проблемы.
  • Программа управления рисками.
  • Как обеспечить контроль и оценку результатов. Завершение совещания. Разработка  плана повышения эффективности  делового взаимодействия в организации
  • 7 навыков высокоэффективных людей.
  • Личная ответственность за результат.
  • Расстановка приоритетов. Принцип Парето 20 / 80. Принцип Эйзенхауэра.
  • Определение внешних и внутренних причин потерь времени.
  • Делегирование задач и полномочий.
  • Развитие коммуникативной компетентности, умения слушать.
  • Построение отношений сотрудничества в команде.
  • План индивидуального развития
  • Системный подход к управлению персоналом в организации, направленный на повышение КПД сотрудников.
  • Основные функции управления персоналом.
  • Роль топ-менеджеров, линейных менеджеров, Hr-менеджеров в повышении эффективности деятельности персонала.
  • Налаживание делового взаимодействия для ориентации на общий результат.
  • Инструменты наставничества, развития на рабочем месте.
  • Инструменты обратной связи в работе руководителя.

Тренинг: «Управление эффективностью»

Цели: Развитие навыков командного управления, делегирования полномочий и обратной связи.

Продолжительность: 2 дня

План тренинга:

  1. Особенности командной работы
  2. Анализ проблем и принятие решений в команде
  3. Делегирование полномочий
  4. Принципы и правила предоставления обратной связи
  5. Структура руководящей встречи.

Задачи:

  1. Развитие навыков постановки целей, планирования, делегирования;
  2. Развитие навыков управления временем;
  3. Развитие навыков наставничества и обратной связи для внедрения изменений.

Участники тренинга смогут:

  • освоить технику постановки целей;
  • познакомится и инструментами долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования;
  • освоить технику эффективного делегирования полномочий подчиненным,
  • определить и проанализировать причины потерь рабочего времени,
  • научиться оптимально распределять свою рабочую нагрузку,
  • научиться внедрять изменения, передавать новые знания, давать развивающую обратную связь подчиненным для управления эффективностью.

Тематический план:

  1. Целевое управление
  2. Управление временем и личная организация руководителя
  3. Эффективное планирование
  4. Внедрение изменений.

Тренинг: «Управление эффективностью в команде»

Цели: Развитие навыков командного управления, делегирования полномочий и обратной связи.

Продолжительность: 2 дня.

Чему и как учить топ-менеджера?

Эффективность обучения и развития топ-менеджеров

Нужно ли опытному менеджеру «учиться, учиться и еще раз учиться» и если да, то чему? Какие знания теряют свою актуальность, а какие не нуждаются в обновлении?

Когда Станислав Матичный, директор ООО «Автокоминг», в очередной раз, выкроив несколько дней в своем напряженном графике, отправился повышать квалификацию и осваивать новые управленческие навыки, он с первых же часов почувствовал разочарование.

«Периодически мне приходилось принимать участие в обучающих мероприятиях, которые, мягко говоря, не приносили пользы. В лучшем случае из четырехчасовой лекции я выносил несколько новых нюансов. Стоило ли оно того? Сомневаюсь.

Хотя каждый раз мы клюем на одну и ту же наживку, в надежде найти ответы на свои вопросы», – делится Станислав Матичный. По его словам, такое бессмысленное времяпрепровождение становится следствием школярского подхода самих «учителей», предполагающих, что эффективность может зависеть от количества известных фактов.

Поэтому нередко происходит так, что прослушивая очередной семинар, проходя разрекламированный тренинг или модуль МВА, топ-менеджер слышит одни и те же известные теории и концепции, которые мало чем способны помочь не только в его ежедневных практических делах, но и в стратегическом планировании.

Возможно, поэтому топ-менеджеры не любят и не хотят учиться на традиционных тренингах и семинарах. Это следствие того, что большинство обучающих проектов, представленных на отечественном рынке, не учитывают специфику требования именно такой аудитории – опытной, думающей, критичной и ценящей свое время.

И основными критериями выбора должны бы стать насыщенность учебной программы, высокий уровень подачи информации, ее направленность на индивидуальные потребности руководителя. Как приобрести действительно полезные и нужные знания и пополнить арсенал навыков – выясняли журналисты «ВД».

Чего нет в учебниках

«В постоянной актуализации нуждаются знания по юриспруденции, маркетингу, кризис-менеджменту и другим стремительно развивающимся практикам.

В современных быстроменяющихся условиях непрерывно добавляются новые и модернизируются старые рычаги управления в финансовой и информационной сфере», – считает Галина Сельская, старший консультант консалтинговой компании Staff Service.

И, действительно, учитывая, что законодательная база в нашей стране меняется с поразительной быстротой, что практические наработки в маркетинге и рекламе значительно опережают теорию, а технологии быстро обновляются, периодическое повышение квалификации в этих областях может быть очень кстати.

Однако получить достаточно полное представление, к примеру, о нюансах юриспруденции в течение небольшого времени, отведенного на ознакомление с базовыми сведениями, вряд ли возможно. «Как известно, быстро забываются те знания, которые оказываются невостребованными и лежат мертвым грузом.

А запоминается то, что закреплено практикой. Одна налоговая проверка делает руководителя знатоком законодательства, в то время как даже второе высшее юридическое образование не дает таких знаний. Но нельзя объять необъятное.

А для того, чтобы досконально разбираться в той или иной отрасти – существуют узкие специалисты», – считает Артур Рыбин, директор ООО «Комет-Про».

Однако существуют и универсальные навыки, которые оказываются нужны в ситуации, когда нет времени на планомерное обучение. Особенно это касается навыков управления компанией в трудные для развития бизнеса времена.

«Навыки и знания, которые необходимы хорошему кризис-менеджеру, будут еще долго оставаться востребованными на нашем рынке.

Очевидно, что большинство хороших руководителей в нашей стране, в первую очередь, являются блестящими кризис-менеджерами, а это подразумевает владение очень большим спектром знаний и навыков», – отмечает Анна Дорошук, HR бизнес-партнер компании «Славутич», Carlsberg Group.

Каждому – свое

Овладеть таким уникальным набором навыков, разумеется, не просто, так как в большинстве случаев их наличие является удачным сочетанием личных качеств, впечатляющего опыта и способностей к саморазвитию. Но почти у каждого из успешных топ-менеджеров можно найти свою собственную «ахиллесову пяту».

Именно поэтому обучающие программы для управленцев должны учитывать индивидуальные особенности каждого. Однако некоторые формы обучения, вполне соответствующие высоким требованиям руководителей, практически не используются в нашей стране.

К примеру, хорошо зарекомендовавшим себя в международной практике методом обучения являются внешние стажировки для управленцев, ориентированные на получение практической информации в формате деловых встреч в транснациональных корпорациях.

Данный метод позволяет ознакомиться со способами ведения бизнеса в ведущих мировых компаниях и тем самым расширить спектр собственных управленческих приемов и инструментов. Кроме того, такая форма обучения позволяет каждому взять для себя самое ценное и актуальное, выработать новые идеи и решения.

Еще одним оригинальным методом, позволяющим повысить эффективность и проработать «слабые места», может стать взаимный коучинг руководителей (peer coaching) – ряд мероприятий, позволяющих ускорить развитие лидеров благодаря качественному и при этом малобюджетному коучингу.

И, наконец, возможность индивидуального подхода предполагают корпоративные программы МВА – специальные проекты, которые имеют индивидуальный характер и создаются под конкретные цели и потребности компании-клиента.

Саморазвитие – работа над собой

Впрочем, для того, чтобы профессиональное развитие топ-менеджера не стало бесполезным и хаотичным действом, очень важно четко представлять – зачем и для чего необходимо углублять знания и навыки в той или иной области.

Однако есть сфера поистине огромных возможностей для развития и получения очень важных, своевременных и актуальных знаний.

Это – совершенствование своих управленческих качеств, зависящих не столько от наличия или отсутствия формального владения теми или иными инструментами, сколько от умения применять свой личностный потенциал.

«Гибкость, креативность, инновации – это те характеристики, которые всегда позволяют выделяться из общей массы, но на сегодняшний день их применение с утроенной самоотдачей позволит добиться максимального результата», – считает Дмитрий Шкурко, консультант по рекрутингу, рынкам услуг рекрутинговой компании Brain Source International. Однако возникает вопрос – можно ли достаточно эффективно развивать эти качества и как это делать наилучшим образом? По мнению Станислава Матичного, самым оптимальным способом является коучинг. «У Джека Лондона есть повесть («Маленькая хозяйка Большого дома» – прим. «ВД»), где один из героев прошел институтскую программу, совместив круиз на яхте с общением с лучшими специалистами в своих областях. И хотя это может показаться несколько наивным, я уверен в том, что продуктивное обучение и развитие может происходить только, если оно проходит по собственному, индивидуальному плану», – уверен г-н Матичный.

Однако в большинстве случаев – для того, чтобы преодолеть свои слабости и недостатки и начать работать над собой, – должен случиться некий «кризис», который бы ярко продемонстрировал, что «не все гладко в Датском королевстве».

Тем не менее, гораздо проще не допускать таких ситуаций, предвосхищая их. Но для этого тоже может понадобиться взгляд со стороны.

Ведь те, кто склонен избегать острых ситуаций и исключать риски в работе из боязни пошатнуть авторитет в собственных глазах и глазах коллег, также обречены на вечное убегание от неудач.

Кроме того, от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своими ресурсами, уметь не только «собраться» в нужный момент, но и «отпустить» ситуацию, когда это необходимо. Потому что стрессы и неопределенность – это тот контекст, к которому крайне трудно приспособиться, но в котором постоянно вынужден находиться любой руководитель.

Но не только знания о себе и личностное развитие могут способствовать эффективности управления.

Знания особенностей группового поведения (которые изучаются социальной психологией и этологией человека), знание механизмов влияния и технические приемы, позволяющие использовать это на практике, все это и многое другое позволяет не бездумно и трафаретно, а со знанием дела использовать все те инструменты, которыми должен владеть хороший руководитель. Тем более что сейчас активно зарождаются и развиваются такие междисциплинарные направления в науке, как нейроэкономика (изучающая проблемы выбора при принятии решений, распределении риска и вознаграждения), нейромаркетинг или этономика (изучающая инстинктивное поведение в процессе экономических взаимодействий). Так что, как говорится, было бы желание, а то, чем пополнить свой багаж знаний – найдется.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/op/op_582.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.