Мотивация рекрутеров: показатели эффективности деятельности в рамках стратегии компании

Оценка эффективности мотивации персонала

1. Оценка трудовой эффективности сотрудников

Основными способами воздействия на сотрудника со стороны руководства организации с целью повышения эффективности совершаемого им труда в настоящее время выступают стимулирование и мотивация.

Эти способы, несмотря на единство цели, которой они призваны служить и перекрытию содержания, принципиально отличаются друг от друга фактом необходимости углубленного знакомства с личностью сотрудника.

Стимулирование, как обезличенная мера повышения эффективности носит универсальный характер, она направлена на некую усредненную модель сотрудника, на типового, среднестатистического человека. В качестве мер стимулирующего характера чаще всего выступают денежные поощрения: премии, надбавочные коэффициенты и т. п.

Однако иногда могут быть использованы и нематериальные методы стимуляции: выдача благодарственных писем, размещение на доске почета предприятия и т. п. Мотивация же подразумевает максимально возможное индивидуализированное стимулирующее воздействие на сотрудника.

Оценка трудовой эффективности сотрудников

В условиях идеальной модели, к которой стремится любое предприятие, каждый сотрудник демонстрирует максимальную производственную эффективность, за счет чего всем предприятием в целом достигается максимально возможная производительность и прибыль.

Совокупность показателей личной эффективности труда сотрудников обычно включается в показатель социального эффекта организации.

Сравнение актуальной ситуации с идеальной входит в сферу деятельности руководителя и служит цели поиска средств и реализации методов повышения эффективности труда каждого конкретного сотрудника.

Следует учитывать тот факт, что в силу социальности человеческой природы снижение трудовых усилий и продуктивности одного из сотрудников может вызвать соответствующее снижение прилагаемых усилий и продуктивности лиц, с ним контактирующих.

Цели оценки трудовой эффективности:

• Выявление и снижение числа сотрудников, трудящихся недостаточно эффективно;
• Повышение эффективности деятельности всей организации в целом;
• Стимулирование и укрепление основного кадрового состава организации, стабильно трудящегося с достаточным уровнем эффективности;
• Определение адекватных индивидуальных вознаграждений за высокую трудовую эффективность (премий).

В процедуре оценки трудовой эффективности можно условно выделить три ключевых аспекта.

Аспекты оценки трудовой эффективности представлены:

• административным аспектом;
• информационным аспектом;
• мотивирующим аспектом.

Следует рассмотреть эти аспекты более детально:

• В рамках административного аспекта оценки руководителем эффективности труда сотрудника могут быть произведены кадровые перестановки: увольнения, повышения в должности, переводы сотрудника на новое рабочее место, в штат другого подразделения (как более, так и менее престижного; как с более высоким, так и с более низким уровнем оплаты труда);
• Информационный аспект служит созданию мотивации среди тех сотрудников, которых административный аспект не коснулся: видя адекватные административные меры по отношению к своим коллегам, работник стремится повысить эффективность своей собственной деятельности с целью добиться или предотвратить применение подобных мер руководством по отношению к себе;
• Собственно мотивирующий аспект создается комплексным воздействием двух предыдущих. Если же он в силу ряда причин не возникает, к сотрудникам, трудящимся недостаточно эффективно, в свою очередь, применяются меры, рассмотренные в рамках административного аспекта.

Мероприятия по оценке эффективности персонала

• Руководством предприятия разрабатываются определенные стандарты рабочей деятельности;
• К каждому сотруднику предприятия определяются и формулируются четкие и понятные требования, касающиеся продуктивности его труда, эффективности его деятельности;
• Разрабатывается целостная, комплексная система оценки эффективности личного труда;
• Устанавливается четкая связь между эффективностью труда сотрудника и получаемым за него вознаграждением материального или иного плана;
• Определяются меры по повышению профессионального уровня, квалификации сотрудников;
• Отслеживается соответствие содержания работы занимаемой должности;
• Создается некий уникальный для каждого конкретного предприятия механизм воздействия на сотрудников с целью максимально возможного повышения эффективности их труда.

Нужны оригинальность, уникальность и персональный подход? Закажи свою оригинальную работу УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ

Система мотивации на основе показателей. Часть 1

Чтобы стимулировать сотрудников работать лучше, нужно, прежде всего, определить и показать им, какие их действия и каким образом влияют на их доход.

Для этого прекрасно подходит система мотивации на основе показателей BSC/KPI.

О ее построении с помощью системы бизнес-моделирования Business Studio рассказывает консультант Антон Антипин из компании «Business Set».

Зачем нужно мотивировать сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, кто сегодня населяет наши компании. Укрупнённо можно выделить три типа обитателей любой компании:

• Человек вдохновлённый;
• Человек мотивированный;
• И все остальные.

Человек вдохновлённый — это собственник компании. Он вкладывает в компанию огромное количество личных ресурсов и ожидает от компании определенной, часто очень хорошо просчитанной, отдачи. Этот тип обитателей хорошо идентифицируем и о его роли в системе мотивации мы чуть позже обязательно поговорим.

Человек мотивированный — человек, имеющий побуждение осуществлять полезную для компании деятельность.

Что значит «осуществлять полезную для компании деятельность»? Если посмотреть на систему управления компанией (Рисунок 1) [1] станет очевидным, что полезная для компании деятельность — это деятельность, в конечном итоге направленная на достижение стратегических целей компании.

https://www.youtube.com/watch?v=5Vtjixq_3Y4

Рисунок 1. Система управления компании

Идентифицировать мотивированного сотрудника также не сложно: он чётко знает, чего ждёт от него компания и также чётко знает, чего от компании ждёт он. Между таким сотрудником и компанией установлены тесные партнёрские отношения, лежащие в поле общих интересов. И такое состояние (мотивированный) является оптимальным для ресурса под названием персонал.

И все остальные. Все остальные — это «паразиты». Ничего личного. «Паразиты» — это всего лишь термин, обозначающий людей, которые потребляют ресурсы компании и не приносят ей ощутимой пользы (стоимость потраченных ресурсов больше приносимой пользы), либо приносящие ей вред.

«Паразиты» в свою очередь бывают двух типов: паразит пассивный (не делает ничего, или делает не то, что нужно компании) и паразит активный (саботирует любую полезную деятельность, осознанно осуществляет деятельность вредную, агитирует пассивных паразитов занять активную позицию).

Первых больше, но вторые опаснее.

Если с паразитом активным все понятно — выявил и уничтожил (понимай? уволил), то с паразитом пассивным я бы не спешил. Помимо скрытой угрозы, они несут в себе также и скрытые возможности.

Попытка разобраться в том, почему они стали паразитами, позволяет проанализировать систему управления компании, выявить причину этого феномена и устранить её.

Что в свою очередь не только перевёдет пассивного паразита в разряд мотивированных сотрудников, но и улучшит систему управления в целом.

Если человек не осуществляет полезную (направленную на реализацию стратегии) деятельность, первое на что необходимо обратить внимание — это стратегические цели компании.

Существуют ли они в принципе, конкретизированы ли они, доведены ли до данного сотрудника и в каком виде. Если этого не сделано, то вряд ли стоит ждать от сотрудника полезных результатов.

Отсутствие целей, как правило, сопровождается следующими событиями:

• Большое количество несогласованных задач;
• Отсутствие приоритетов в задачах;
• Авральный режим работы.

Что при этом происходит с сотрудником? Ежедневно он получает ведро высокоприоритетных несогласованных задач. Будучи человеком ответственным он старается выполнить всё и сразу: работает по 12 часов, не спит, плохо ест. Решает-таки задачи, но не все.

В каждом ведре задач обязательно находится несколько таких, с которыми он не справился: сделал не так, как надо, причем «как надо» он должен был догадаться сам, или не успел вовсе. Руководство это непременно отмечает. У работника развивается комплекс неуспешного работника-неудачника и у него опускаются руки.

В сложившейся ситуации он видит два выхода: либо смена среды обитания (читай — поиск новой работы, что предполагает определённые усилия со стороны самого работника), либо адаптация в существующей среде обитания (тут усилий никаких прилагать не надо). Сотрудник выбирает адаптацию.

Он перестает работать или делает вид, что работает. Итог: мы вырастили пассивного паразита. Даже не буду задавать вопрос «Кто виноват?»

Идем дальше. Допустим, цели есть, конкретизированы, доведены до сотрудника. Результата нет: цели систематически не достигаются. Смотрим на бизнес-процессы. Существует ли технология достижения цели в принципе, формализована ли она, доведена ли до сотрудника? Нет? Закатываем рукава и немедленно формализуем. Формализовали? Обучаем этой технологии персонал.

Отсутствие в компании формализованных бизнес-процессов легко выявить по следующим характерным признакам:

• В компании существуют незаменимые сотрудники — носители технологий;
• К результатам одной и той же деятельности каждый раз предъявляются новые требования;
• Деловая коммуникация между подразделениями отсутствует.

Если на этих двух этапах вы не нашли вирус, превращающий вашего способного во всех отношениях сотрудника и просто хорошего человека в «паразита», критично посмотрите на вашу систему мотивации. Зло скорее всего кроется там.

https://www.youtube.com/watch?v=I9XKyk0kBCo

Подходов к разработке систем мотивации бизнес сегодня знает огромное множество. Цель настоящей статьи — рассмотреть один подход, который неоднократно проходил успешную проверку на реальных предприятиях: Система мотивации на основе показателей.

Структура показателей компании

Чтобы понять структуру показателей любой компании, давайте еще раз посмотрим на систему управления предприятия (Рисунок 1). Итак, у нас есть стратегия, конкретизированная через стратегические цели.

Измерение достижения стратегических целей осуществляется при помощи BSC/ССП (Balanced Scorecard/Сбалансированная система показателей). Из стратегии вытекают бизнес-процессы компании, направленные на достижение стратегических целей.

Измерение результативности бизнес-процессов осуществляется через KPI (Key performance indicators — ключевые показатели результативности). Для реализации стратегии и выполнения бизнес-процессов создается организационная структура.

Результативность организационных единиц этой структуры измеряется при помощи показателей деятельности этих единиц. Если мы не хотим размножать «паразитов», мы должны следить за тем, чтобы показатели деятельности каждой организационной единицы вытекали (были связаны) либо из BSC, либо из KPI.

Именно таким образом достигается участие каждого сотрудника компании в реализации её стратегии. Кроме того, если мы хотим, чтобы цели всех уровней достигались, необходимо результативность действий сотрудника, направленных на достижение его целей, привязать понятным сотруднику способом к его заработной плате.

Основные функции системы показателей компании:

• Конкретизация стратегии развития компании;
• Контроль за реализацией стратегии;
• Связь стратегии с операционной деятельностью (процессной моделью);
• Мотивирование сотрудников на осуществление ими полезной деятельности.

Разрабатываем систему мотивации на основе показателей деятельности

Рассмотрим типовую структуру проекта по разработке системы мотивации на основе показателей (Рисунок 2):

Рисунок 2. Типовая структура проекта по разработке и внедрению системы мотивации на основе показателей

Для иллюстрации системы мотивации на основе показателей, которая может быть построена в результате такого проекта, я буду рассматривать адаптированную под наши задачи учебную модель условной компании «Энергомонтаж», которая используется в рамках курса Проектирование систем управления компании в Business Studio учебными центрами Business Studio. В этой статье мы построим систему мотивации начальника отдела продаж на базе BSC. Систему мотивации на основе показателей, привязанных к показателям результативности процессов, мы рассмотрим в следующей статье. В качестве инструментального средства для разработки и эксплуатации системы мотивации я буду использовать систему бизнес-моделирования «Business Studio 3». На мой взгляд, эта система имеет исчерпывающий функционал для эффективного решения всего комплекса управленческих задач: визуализация и конкретизация стратегии, формализация, анализ и оптимизация бизнес-процессов компании, проектирование организационной структуры и т. д. Будучи профессиональным консультантом, не могу не отметить тот факт, что функциональные возможности программы, простота в её освоении и эксплуатации, позволяют парировать многие риски при внедрении любых управленческих решений.

Выявляем ожидания собственника

Этот шаг нельзя недооценивать. Ведь ожидания собственника лежат в основе стратегии компании, которая в рамках нашей системы мотивации будет мерилом полезности действий каждого сотрудника компании. Поэтому не стесняемся и в ходе конструктивного диалога получаем у собственника нужную нам информацию. Подробное описание видов ожиданий собственника приведено в [2].

Разрабатываем стратегию

Основная идея развития компании в виде ожиданий собственника выявлена и конкретизирована. Переходим к разработке стратегии развития компании.

В результате такой работы мы должны получить стратегическую карту компании, где по соответствующим перспективам (значимым для компании сферам) распределены стратегические цели компании, связанные между собой причинно-следственными связями.

При этом для каждой цели определён набор показателей, при помощи которых предполагается определять степень достижения целей (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Стратегическая карта компании «Энергомонтаж»

Разработку стратегической карты я обычно осуществляю в два этапа.

https://www.youtube.com/watch?v=fN1JHTX5i3Q

На первом этапе совместно с проектной группой мы определяем перспективы стратегической карты, ключевые факторы успеха (КФУ) компании в этих перспективах и устанавливаем между КФУ причинно-следственные связи.

КФУ — это те же стратегические цели, но пока еще не обладающие свойством «измеримость», то есть не связанные ни с какими показателями.

Такой подход страхует нас от «зарывания» в деталях и позволяет сфокусировать внимание ТОПов исключительно на стратегии, а не на методиках расчёта того или иного показателя.

Не буду останавливаться на методах выбора конкретных КФУ для стратегической карты — их огромное количество и все они достаточно полно описаны в открытых источниках информации, скажу только, что в своей работе я чаще всего использую метод ранжирования и метод парных сравнений КФУ, хранящихся в моей базе КФУ, которую я скрупулезно веду в Business Studio (Рисунок 4).

Рисунок 4. Пример ведения базы КФУ в Business Studio 3

Наличие такой базы позволяет существенно сэкономить время проектной группы на мозговых штурмах и стратегических сессиях. За основу базы можно взять типовую базу КФУ из [3].

На втором этапе происходит конкретизация КФУ, и перевод их в разряд стратегических целей, за счет привязки к ним измеримых показателей (Рисунок 3).
Каждый показатель ССП должен обладать необходимым набором определенных свойств. Отметим некоторые из них:

• Целевое значение — тот ориентир, которого мы хотим достичь к целевой дате;
• Плановое значение — то значение показателя, которое мы будем отслеживать с заданной периодичностью для контроля нашего движения к целевому значению;
• Единица измерения показателя;
• Контролирующее лицо — должностное лицо, для которого данный показатель будет входить в число его показателей деятельности. У показателя может быть несколько контролирующих лиц;
• Лицо, ответственное за ввод значений — должностное лицо, предоставляющее фактические значения показателя и не зависящее от него, то есть данный показатель не должен входить в число ключевых показателей данного должностного лица.

Рассмотрим разницу между целевым и плановым значениями показателя на примере свойств показателя «Объем продаж»(Рисунок 5):

Рисунок 5. Свойства показателя «Объем продаж»

Из свойств показателя мы можем заключить, что объем продаж к январю 2010 года (целевая дата) ежемесячно должен составлять 1 250 тыс. рублей (целевое значение). Движение к этому целевому значению мы будем отслеживать ежемесячно (периодичность) путем контроля за достижением планового значения (план) показателя для каждого месяца.

Определив стратегические цели и показатели их достижения, мы получили ССП верхнего уровня в табличном виде с помощью соответствующего отчета Business Studio (Таблица 1).

Перспектива Цель Показатели достижения цели Название Единица измерения Целевое значение Целевая дата

Финансы	Рост прибыли	Прибыль	тыс. руб.	450

Какие показатели считают и ведут в отчетности рекрутеры

Перевод статьи Erik-а Van Vulpen-а в рамках нашего проекта . Перевод выполнила Василина Чувашева. Василина старший специалист по оценке и развитию персонала ритейл компании.

Профиль в и Обойдусь без комментариев — название статьи говорит само за себя.

в тему: Итак, Эрик ван Вулпен, 18 июля 2021 Культура, основанная на данных, — обязательная составляющая (must-have) для организаций. В этой статье мы обсудим релевантность рекрутинговых метрик. Если вы будете отслеживать каждую метрику, которую возможно найти в интернете, то у вас не останется времени на то, чтобы заниматься подбором сотрудников!

Здесь мы перечислим 17 наиболее важных рекрутинговых метрик. Рекрутинговые метрики – это измерения, которые позволяют отслеживать успех найма и оптимизировать процесс найма кандидатов в организацию.

При корректном использовании эти показатели помогают оценить процесс рекрутинга и понять, нанимает ли компания подходящих людей.

https://www.youtube.com/watch?v=FHVEpxmF9ow

Совершение правильных решений при найме людей крайне важно.

Рекрутинг в цифрах: как измерять эффективность подбора

» » »

То, что можно измерить, можно улучшить или оптимизировать.

Это позволяет четко определить факторы, которые влияют на общий результат, сделать работу команды максимально прозрачной и понятной. В этой статье отмечены базовые показатели в рекрутменте, которыми мы пользуемся в компании Wanted.

Найти подходящего специалиста в наше время – задача не из легких. По каждой закрываемой позиции рекомендуем фиксировать такие показатели:

KPI для рекрутера.

Составляем грамотно

Вы здесь Один из вариантов оценки эффективности деятельности HR-службы, а конкретней функции подбора персонала, является использование KPI – ключевых показателей эффективности Измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом. С помощью каких инструментов можно эффективно управлять деятельностью HR-службы, в частности, оценивать ее работу?

Этот вопрос в равной степени волнует, как руководителей, так и самих сотрудников службы персонала.

Важные HR метрики кадровой службы

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Основные задачи которые может решить HR-аналитика: • Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений. • Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы. • Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.

• Организовать эффективный контроль персонала • Прогнозировать проблемы в будущем • Выявлять скрытые закономерности. Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации.

Какие показатели директору надо контролировать ежеквартально

Ежеквартально директору стоит анализировать общие показатели эффективности.

Их можно разделить на три группы:

1. показатели внутренних бизнес-процессов (производственные, сбытовые, управления ресурсами, обучения и развития и т. д.);
2. показатели внешнего окружения (высокая лояльность клиентов, удовлетворение потребностей рынка и т. д.).
3. финансовые показатели (выручка, ликвидность, оборачиваемость активов, управление задолженностью и т. д.);

Разработайте формы ежеквартальных отчетов для руководителя. Например, стратегическая цель «Рост чистой прибыли» (цель первого уровня) разбивается на промежуточные или цели второго уровня:

Важнейшие KPI рекрутера

Если вы не хотите тратить время впустую, контролируйте показатели эффективности! Этот принцип распространяется и на рекрутинговую деятельность.

Если вы стремитесь получить максимальную отдачу от затраченных усилий, вам нужны конкретные, измеримые и однозначные показатели эффективности, а также надежные источники данных для оценивания.

Речь в нашем блоге пойдет о контроле показателей эффективности в рекрутинге.

Каким бы ни оказался начальный результат, собранные данные позволят в будущем наиболее эффективно распорядиться вашим самым ценным ресурсом – рабочим временем. Давайте посмотрим, как оценивают эффективность рекрутинговых активностей профессионалы. Количество проведенных интервью на один найм Сколько интервью проводят ваши рекрутеры, прежде чем наймут 1 нового сотрудника?

Эта метрика показывает, насколько рекрутер понимает требования, предъявляемые к претенденту на вакансию. 4 интервью на 1 найм можно считать близким к идеалу.

Шесть KPI для оценки эффективности рекрутера

Важнее количество новых сотрудников или качество их подбора? Введите такие KPI, которые позволяли бы оценивать труд рекрутеров всесторонне и комплексно. Если у рекрутеров вашего HR-департамента постоянно много заказов на поиск специалистов, а новые подразделения не создаются и дополнительные вакансии не открываются, то, возможно, изначально подбираются не те сотрудники.

https://www.youtube.com/watch?v=aAVsDV6MVAY

Поэтому снова и снова приходится искать новых.

Количественный показатель в работе менеджеров по подбору высокий, но признать ее отличной нельзя. Введите такие KPI, которые позволяли бы оценивать труд рекрутеров всесторонне и комплексно. Приступая к внедрению системы KPI для своих подчиненных, помните, что она будет успешной, если:

1. введете простые, понятные критерии и правила оценки работы (как для самих рекрутеров, так и для тех, кто их будет оценивать).
2. процесс подбора персонала в вашей компании хорошо регламентирован, прописаны все зоны ответственности, полномочия четко распределены;
3. Вы проанализировали работу менеджеров по подбору не менее чем за год, выявили закономерности в различных показателях;

Итак, рассмотрим показатели, которые целесообразно внедрить.

Время, цена и качество оценить рекрутинг по трем показателям

Вы здесь «Кадровик.

Рекрутинг для кадровика», 2009, N 2 Оценить работу отдельного рекрутера и определить эффективность всей системы рекрутинга в организации невозможно без использования KPI. Автор рекомендует не ограничиваться простой калькуляцией затрат, а использовать достаточный набор параметров.

В статье показана взаимосвязь ключевых показателей эффективности и определены условия их применения. Система с множеством переменных.

О ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicators, KPI) рекрутинга последние годы пишут все профессиональные журналы.

Функционирование подразделения по подбору персонала — это система с множеством переменных. KPI дают возможность не только быстро понять продуктивность рекрутеров, но и оценить работу их руководителей и прогнозировать долгосрочный эффект принимаемых в этой сфере управленческих решений.

Эти показатели также позволяют менеджерам оценить эффективность каналов информации с точки зрения качества и цены. Примечание.

Оцениваем рекрутинг

ВРЕМЯ, ЦЕНА И КАЧЕСТВО: ОЦЕНИТЬ РЕКРУТИНГ ПО ТРЕМ ПОКАЗАТЕЛЯМ Оценить работу отдельного рекрутера и определить эффективность всей системы рекрутинга в организации невозможно без использования KPI.

Автор рекомендует не ограничиваться простой калькуляцией затрат, а использовать достаточный набор параметров.

В статье показана взаимосвязь ключевых показателей эффективности и определены условия их применения. Система с множеством переменных… О ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicators, KPI) рекрутинга последние годы пишут все профессиональные журналы.

Функционирование подразделения по подбору персонала — это система с множеством переменных. KPI дают возможность не только быстро понять продуктивность рекрутеров, но и оценить работу их руководителей и прогнозировать долгосрочный эффект принимаемых в этой сфере управленческих решений.

Эти показатели также позволяют менеджерам оценить эффективность каналов информации с точки зрения качества и цены.

Примечание.

Оценка работы отдела подбора персонала

Только в некоторых компаниях внедрена качественная система управленческого учета в области подбора персонала.

Большинство из них не ведет статистику таких важных показателей, как увольнение в течение испытательного срока, не учитывает причины увольнений сотрудников. Не имея статистики по этим показателям, трудно точно оценить, на каком этапе HR-цикла (подбор — адаптация — удержание — развитие) и почему компания теряет сотрудников.

Связано ли это с некачественным подбором, плохой адаптацией или со слабой системой удержания… Только в некоторых компаниях внедрена качественная система управленческого учета в области подбора персонала.

Большинство из них не ведет статистику таких важных показателей, как увольнение в течение испытательного срока, не учитывает причины увольнений сотрудников. Не имея статистики по этим показателям, трудно точно оценить,

Мотивация рекрутеров: показатели эффективности деятельности в рамках стратегии компании

Мотивация, как известно, это внутренняя ранжированная «клавиатура» мотивов. А мотивирование — внешняя игра на внутренней «клавиатуре».

Такая игра эффективна, лишь когда связывает в единое непротиворечивое взаимодействие мотивирующего и мотивируемого.

https://www.youtube.com/watch?v=yrFO7fTE_YM

Обычно под мотивированием понимается такое управление персоналом, при котором он достигает своих личных целей только через достижение целей предприятия. Попробуем увязать стратегические цели предприятия с личными целями рекрутера.

Тут как раз и проявляется отмеченная выше тонкость, а именно: если эффективность собственной деятельности входит «кнопкой» во внутреннюю клавиатуру мотивов рекрутера, у предприятия и сотрудника есть шансы договориться.

А если нет? Тогда любые показатели эффективности деятельности будут бессмысленны, материальные и нематериальные мотивационные затраты напрасны.

💡 Видео