HR-функции: кому доверить исполнение (4 видео)

HR: от администрирования к стратегическому управлению

Становится все более очевидным, что руководство людьми может сильно влиять на корпоративную эффективность. Malcolm Higgs утверждает, что менеджеры по персоналу должны взаимодействовать с топ-менеджментом.

Хотя фраза «Наши люди – это наши наиболее важные активы» уже давно стала клише, немногие организации каждый день следуют этому принципу на практике. Почему это так? Возможно потому, что до недавнего времени не было серьезных доказательств того, что фокусирование на управлении людьми имеет какое-либо воздействие на эффективность организации.

Вдобавок менеджеры по персоналу слишком часто полагались на убеждение и не поддерживали свои рассуждения делом. Впрочем, совсем недавно их доводы прозвучали на языке более резких деловых императивов. Теперь компании осознают эффект нехватки профессионализма и вступают в «войну за таланты».

Ведущие и глубоко уважаемые директора крупных компаний публично заявляют о важности выигрыша в «войне за таланты».

Jack Welch, к примеру, во время его работы в GE указывал на то, что организации, которые преуспели в привлечении и удержании большей доли талантов, имеют значительное конкурентное преимущество.

Исследования также выявили четкую связь между проблемами управления персоналом и эффективностью бизнеса. Исследователь Dave Ulrich доказал, что оценка предприятий инвесторами сильно зависит от «неощутимых» активов, ценность которых может составлять от 0 до 55% изменения его рыночной стоимости. В эти «неощутимые» активы входят:

способность развивать преданных работников, уравнивая индивидуальные и корпоративные ценности;
качество управления бизнесом (не только CEO, но и всей командой руководителей);
способность работать, избегая «собственнических войн» между разными отделами и специализациями;
способность работников к приобретению навыков и новых методов работы;
способность организации изменяться и фиксировать эти изменения.

Исследование, проведенное в Великобритании Chartered Institute of Personnel and Development (Дипломированный институт кадров и развития), также продемонстрировало связь правильной политики и практики HR с производительностью и качеством продукта. Схожие результаты были также достигнуты в европейских исследованиях.

Как представляется, появляется все больше свидетельств роста важности управления человеческими ресурсами и его осуществления на практике. Кроме того, возникают вопросы и о более стратегических аспектах HR.

Каково значение функции HR?
Какой должна быть квалификация практиков HR?
Где эти «новые» практики HR могут быть найдены?
Какой будет роль HR в контексте развития карьеры потенциальных менеджеров высшего звена?

Содержание

Роль HR
Модель будущего
Конструктор способности меняться
Поставщик услуг и советчик
Планирование и система измерений
Формулирование стратегии и курса
В поисках успеха
Откуда возьмутся HR-лидеры?
Заключение
Доверие при подборе и управлении персоналом
Доверие – это достаточно важный аспект для полноценного функционирования организации
Формирование доверия начинается именно с момента, когда соискатель переступает порог компании
Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает своего рода доверие – от качества работы новичка зависит успех hr в подборе специалистов
Если руководитель организации не доверяет специалисту в области подбора, то говорить о командном, сплоченном коллективе бессмысленно
Именно доверие является гарантией успеха организации, позволяет существенно экономить время при работе и выполнении поручений
Предлагаем Вам ознакомиться с примерным перечнем факторов, помогающих установить доверительные отношения внутри компании и организовать процесс управления на высоком уровне:
Коммуникатор и управленец: современные функции HR-менеджера
Анри Давид Торо
Основные функции менеджера по персоналу:
HR-подразделения – это динамичная и гибкая управленческая система
4 функции HR-менеджера, которые можно поручить машине
Оценка продуктивности
Прогнозирование увольнений
Тестирование нового сотрудника
🎬 Видео

Роль HR

Роль функции HR переместилась из области социального обеспечения и администрирования («оплата и пайки») в более профессиональную область стратегии, практики и услуг. Многие из этих изменений спровоцировало развитие трудового законодательства. Линейные менеджеры во многих организациях отнеслись довольно подозрительно к тому, что HR стал выполнять более политическую функцию.

Необходима новая точка зрения на роль HR. Если управление людьми – решающая вещь для успеха бизнеса, то функция HR должна подвергнуться основательным изменениям.

Во-первых, менеджерам по персоналу больше не следует брать на себя полную ответственность и контроль всех вопросов, относящихся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров.

Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми.

Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми.

Во-вторых, должностные обязанности HR должны расшириться от чисто функциональных вопросов до более стратегического подхода. Менеджеры по персоналу должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия и, что важно, повышать качество этих обсуждений, как деловые партнеры.

https://www.youtube.com/watch?v=wPBpXBmbEjA

Стремясь к большему партнерству с фирмой, менеджер по персоналу должен направить свое внимание вне компании, собирая данные о других компаниях, анализируя информацию о конкурентах. Однако исследование должно быть шире, чем просто анализ практик управления людьми. Существенно, чтобы менеджер по персоналу был в курсе бизнес-тенденций, современных проблем и их влияния на рабочие привычки.

HR не только представляет точки зрения работников; сегодня это также один из столпов бизнеса, помимо всех прочих функций, делающий вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему готовым и скорее предвидеть необходимые перемены, чем просто отвечать на запросы линейных менеджеров об изменениях.

Это не значит, что их потребности, взгляды и мнения следует игнорировать; скорее, их следует объединить с просвещенной точкой зрения на проблемы и обстоятельства, а результат этого выразить в бизнес-плане, стратегии и исполнении. Практики HR способны действовать как менеджеры по переменам, создавая убедительные business cases для изменений, необходимых для поддержания деловой стратегии.

HR должен вырасти из специальной, вспомогательной по отношению к основному бизнесу, функции в неотъемлемую часть компании. Если так произойдет, линейные менеджеры, так же как и профессионалы HR, должны изменить свое отношение к HR.

Это не только повлечет за собой новые отношения между HR и другими должностями, но также потребует от линейных менеджеров взять на себя ответственность за руководство людьми и посвящать больше времени и усилий для соответствия этой роли.

Модель будущего

Все большее количество организаций начинает работать с HR описанным выше способом. Их опыт, а также более широкие исследования утвердили новую точку зрения на HR, которая базируется на преемственности человеческого капитала и стратегии. Схема 1 показывает модель, построенную на этих измерениях.

Внутри каждого из 4 квадратов представлены весьма различные виды деятельности. Возможные роли в каждом из квадратов зависят о того, как функция HR структурирована, развита и снабжена ресурсами.

Конструктор способности меняться

В этой ипостаси HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению этих процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования.

Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано с тем, что менеджеры не принимают в расчет проблемы, связанные с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование.

Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR.

Поставщик услуг и советчик

Эта роль подразумевает предоставление HR услуг и советов как линейным менеджерам, так и работникам. Эти услуги варьируются от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства.

Для многих это представляется «типичной» для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании.

Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис.

Планирование и система измерений

HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса.

Многие организации пытались разработать и использовать разные системы бизнес-измерений (такие как балансовую карту, на которую заносятся очки), построенные не на финансовых оценках, и оценить неощутимые активы.

В организациях, использующих «карточный» подход, видно, что функция HR находится в подчиненном состоянии.

Формулирование стратегии и курса

Если развивать настоящее деловое партнерство, то менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией.

Они должны разрабатывать политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия. Иногда они несут ответственность за прямую заботу о стратегических человеческих ресурсах.

Под это определение могут подходить, к примеру, успешные главные менеджеры управления и развития.

https://www.youtube.com/watch?v=i0ZiopVqeKE

Хотя пока что немногие организации думают об HR в контексте формулирования стратегии, значительное число глобальных компаний двигаются в этом направлении.

Они уже осознали, что новые роли HR требуют других способностей и знаний от сотрудников, традиционно ассоциировавшихся с HR. Возникает второй важный вопрос.

Что потребуется от менеджеров по персоналу, чтобы преуспеть в новой роли? Более того, следует ли HR быть представленным на уровне правления компании?

В поисках успеха

Многие исследователи детально исследовали те навыки и знания, которые необходимы для HR-практиков. Исследование Ульриха и других в области способностей HR создало образ сотрудников, увеличивающих стоимость фирмы.

Наиболее важной из черт является «персональное доверие» – имеются в виду успешный профессиональный путь, очевидная уверенность, умение задавать важные вопросы, беспристрастная критика и отзывы и глубокое понимание вопросов бизнеса.

Вдобавок, HR необходима способность управлять переменами (и способность воплощать перемены в деловом контексте) и помогать другим эффективно им содействовать. Их нюх позволяет им бросать вызов статус-кво и устанавливать крепкие связи между бизнесом и организационной культурой.

Деловая проницательность является крайне необходимой, но не только сама по себе, а в контексте других аспектов роли. Другие способности включают?

Знание и понимание бизнеса.Имеется в виду не только знание бизнеса конкретного предприятия и его проблем. Все более и более важно, чтобы главные менеджеры HR имели глубокое понимание бизнеса. Им нужно разбираться в природе бизнеса в целом, стратегических проблемах, развитии рынка, в том, что ведет к успеху в их собственной организации.

Эффективное обеспечение деятельности, относящейся к HR.Элементарная компетенция в том, что касается круга тем HR, подразумевается как необходимое условие начального уровня. По-настоящему ценная компетенция – в способности применять эти знания и опыт для увеличения стоимости бизнеса.

Эффективное руководство процессом перемен.Все больше и больше организаций рассчитывают на то, что главный менеджер по персоналу будет руководить изменениями; владеть инструментами и технологиями преобразований; создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других.

В ходе исследований было выдвинуто следующее положение: если HR – центральная сила в поддержке делового успеха, тогда почему бы ему не участвовать в заседаниях правления.

Однако этот довод, а также связанный с ним спор отклоняются от сути предмета.

Не важен вопрос физического присутствия на уровне правления, но важна скорее мера, в которой члены правления (и в частности исполнительный директор) включают вопросы персонала в планирование и принятие решений.

Растет число руководящих HR-менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен – это скорее прочность их отношений с командой топ-менеджеров, нежели их персональное присутствие в правлении.

На деле, некоторые чувствуют, что членство в правлении может негативно повлиять на их способность продвигать перемены. Они верят, что добьются лучших деловых результатов, советуя и тренируя команду топ-менеджеров, а не участвуя в «должностной борьбе» в качестве членов правления. Главное в будущей роли HR – это стать бизнес-партнером.

Откуда возьмутся HR-лидеры?

Многие из перечисленных способностей могут быть в равной степени применены к другим функциям внутри предприятия. Основное различие заключается в консультационных услугах HR. Но и здесь акцент стоит на том, чтобы предоставлять их таким образом, чтобы увеличить ценность специфического бизнеса и соответствовать его нуждам.

Может быть, компаниям следует брать на главные должности в качестве HR-а нового типа более широко квалифицированных бизнес-руководителей. Многие организации уже выбрали этот путь.

https://www.youtube.com/watch?v=HRhknwvpiM0

Если это станет общей практикой, то каково потенциальное будущее сотрудников с большим опытом HR, развивших и другие необходимые способности? Один из ответов – перевести их на роли линейных менеджеров, точно так же как линейные менеджеры могут переходить на роли HR. И такая интеграция уже происходит. К примеру, глава одной крупной европейской нефтяной компании был в прошлом руководителем ее HR-отдела. Для сотрудников это веский довод в пользу важности функции HR.

До этого момента мало внимания было уделено тому, насколько успешно лидеры HR работают на практике. Наиболее квалифицированные руководители HR приобрели способность тренировать и поддерживать руководителей корпораций.

Возможно, комбинация личной компетенции, глубокого понимания гуманитарных вопросов и организационного поведения дает возможность закаленным практикам HR становиться «кадровым» тренером и советчиком для команды высшего руководства.

Пока это сложно, но в будущем это, возможно, станет уникальной ролью главных менеджеров HR.

Таким образом, менеджеры HR могут стать более вовлеченными в формирование бизнес-стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес-стратегию с ежедневными задачами HR. Тогда станет реальностью мантра: «Наши люди – это наши наиболее важные активы».

Заключение

В связи с представлением о том, что люди будут играть значительную роль в будущем успехе бизнеса, восприятие роли и вклада HR нуждается в модернизации. Эта статья обрисовала в общих чертах, как мышление и деятельность реагируют на важные изменения в деловой среде.

Если организации осознают необходимость перемен и берутся за них, то существует реальная возможность создания более жизнеспособного и устойчивого бизнеса на долгие годы. Такие изменения потребуют немало усилий и настойчивости.

Но игра стоит свеч: выгоды для бизнеса могут быть очень значительными.

Malcolm Higgs, декан Henley Management Collegeи профессор курса управления

Источник: на E-xecutive

Видео:10 минут, чтобы узнать о профессии HR-менеджерСкачать

Доверие при подборе и управлении персоналом

Автор : Анастасия Куртиян ,ведущий юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика

Говорить о доверии в компании правильно с двух ракурсов: руководителю для эффективного руководства компанией необходимо доверие подчиненных, а персоналу для раскрытия своего как личностного, так и профессионального потенциала — доверие со стороны работодателя. Обоюдное доверие – одна медаль бизнеса, поэтому от правильного построения взаимоотношений между руководством и подчиненными зависит целиком и полностью существование всей компании.

Доверие – это достаточно важный аспект для полноценного функционирования организации

Основным посредником между работодателем и его работниками является представитель кадровой службы: менеджер по персоналу, hr-менеджер, специалист отдела кадров… Название должности такого специалиста не играет роли; фактически такой работник есть некий «мост» между работодателем и персоналом, и именно от его профессионализма в области управления персоналом зависит качество взаимоотношений руководства и подчиненных.

Вне зависимости от численности компании любому руководителю важно наличие слаженной командной работы. И основа такой работы закладывается именно в правильном подборе кадров.

Формирование доверия начинается именно с момента, когда соискатель переступает порог компании

Первая беседа – важнейший этап, поскольку от сложившихся переговоров между потенциальным работником и hr-менеджером во многом зависит отношения такого человека с коллективом и непосредственно представителем работодателя.

Однако говорить о безоговорочном доверии соискателя к работнику кадровой службы с первых секунд общения невозможно по той простой причине, что вначале любой кандидат хочет убедиться, что это именно та организация, которая ему действительно подходит, ведь работнику придется проводить на работе треть своего времени.

https://www.youtube.com/watch?v=CricyhSZP6U

Когда первый этап собеседования позади, можно говорить об установлении некоторого рода доверительных отношений между соискателем и кадровым работником: соискатель фактически доверяет в руки hr-менеджера свою дальнейшую судьбу – именно уже от hr-менеджера зависит состоится ли беседа с руководителем или нет, какая информация будет передана руководителю, в каком «свете» предстанет будущий соискатель.

Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает своего рода доверие – от качества работы новичка зависит успех hr в подборе специалистов

Каждый из нас, в свое время уже на стадии оформления на работу, слышал напутственные слова «Я верю в твой успех!», «Наша команда доверяет тебе, и мы надеемся на твою отдачу!», «Мы оказываем тебе высокое доверие, не подведи!» и т.д. При этом не всегда такие слова произносятся руководством, зачастую это как раз и делает специалист hr. Тем не менее, каждый руководитель надеется, что новый игрок его команды окажется отличным работником.

По сути, первая цепочка доверия выстраивается следующим образом. Руководитель компании делает ставку на своего специалиста hr службы, т.е. доверяет ему провести первичный этап собеседования, на котором на усмотрение специалиста отсеиваются «ненужные» кадры.

Будущий соискатель, в свою очередь, доверяет в руки hr-менеджера возможность трудоустройства и получения желаемой работы/должности.

В конечном итоге при трудоустройстве уже hr-менеджер возлагает на нового работника большую долю доверия: чем лучше, дольше и качественнее будет работать новичок, тем ценнее считается проделанная работа кадровым специалистом.

Предлагаю отступить от вопроса доверия к скорее техническому моменту.

Не каждая компания имеет отдельное структурное подразделение, которое занимается только кадровыми вопросами.

Есть компании, в которых существует отдел кадровой службы/отдел управления персоналом: распределение обязанностей каждого такого работника происходит внутри отдела, и, как правило, есть отдельный специалист, занимающийся вопросами подбора, аттестации и адаптации новых работников.

Есть компании, в которых несколько отделов по управлению человеческими ресурсами: например, кадровое делопроизводство, служба по подбору персонала, служба по аттестации и адаптации работников и др. Как правило, это очень крупные компании – по причине большой численности в организации действуют узкопрофильные структурные подразделения.

Однако есть компании (численность обычно не более 50 человек), в которых есть всего один специалист. В таких случаях на него возлагаются обязанности не только по ведению кадрового делопроизводства, но и функции по подбору персонала, адаптации новых работников, проведение их аттестации и пр.

Существуют и такие компании, в которых вопросы в подборе специалистов предпочитают доверять сторонним организациям. На рынке достаточное большое количество рекрутинговых и кадровых агентств, готовых оказать услуги в подборе специалиста любой категории.

Немало среди них таких организаций, которые не просто ищут на рынке свободных, безработных специалистов, но и готовых «переманить» у какой-либо компании трудоустроенного работника.

В повседневном обиходе такие компании именуются «хантеры» или «охотники за головами».

Тем не менее, независимо от выбранных руководством компании форм, приемов и способов поиска и подбора работников, вопрос о возникновении доверия не снимается.

Если руководитель организации не доверяет специалисту в области подбора, то говорить о командном, сплоченном коллективе бессмысленно

Кроме того, hr-менеджер, осуществляя поиск кандидатов, исходит не только из профессиональных навыков и знаний будущего специалиста, необходимых для занятия определенной должностью, но и исходя из отношений в коллективе, в том числе личных предпочтений непосредственного руководителя.

В большинстве случаев в предложении вакансии упор делается именно на профессионализм кандидата (его образование, опыт работы и пр.), и никто не будет указывать личные характеристики, за исключением, быть может, общеизвестных формулировок «стрессоустойчивость», «позитивный настрой в работе» и др.

Тем не менее, проводя беседу с соискателем, hr-менеджер всегда обращает внимание на манеру вести диалог, внешний вид, некоторые даже проводят так называемое «стресс-интервью» — будущему работнику при первой встрече создают стрессовые условия.

Это, разумеется, не самый лучший способ установить доверительные отношения, однако если работа изначально предполагает работу в условиях повышенной напряженности, где от умения работника владеть ситуацией и держать все под контролем зависит, порой, жизнь человека (особенно актуально для врачей, пилотов, бортпроводников и т.д.), стресс-интервью можно признать необходимой мерой проверки личных качеств.

https://www.youtube.com/watch?v=clK4W5Z5C-4

Те самые личные качества, которые кандидат проявляет в ходе беседы, достаточно многое могут рассказать работнику кадровой службы: сможет ли новый работник выполнять поручаемую работу, достаточно ли он стрессоустойчив, будет ли такой работник источником конфликтов в коллективе или же буде лидером командной игры и т.д.

Нередко бывают случаи, когда соискатель был приглашен на собеседование по одной вакантной позиции, но в ходе интервьюирования кадровый менеджер приходит к выводу, что такой кандидат может подойти и на иную должность, например, собеседование проходит по вакансии помощник юриста, а кандидат по уровню знаний, опыту работы и профессиональной квалификации вполне может подойти на позицию юриста. Задача специалиста по подбору не просто найти подходящего человека, а разглядеть в нем возможный потенциал и, возможно, переориентировать его в профессиональном плане.

Каждый кандидат вверяет в руки hr-менеджера свою возможность трудоустройства, и от того, как менеджер найдет к такому человеку подход, так и сложатся отношения с новым работником.

Как уже было сказано, доверие – важнейший элемент эффективной работы всей компании.

Именно доверие является гарантией успеха организации, позволяет существенно экономить время при работе и выполнении поручений

Кроме того, если между руководителем и работником существуют доверительные отношения, то процесс управления трудом такого работника значительно упрощается.

Работодателю не нужно лишний раз убеждать работника в правильности принятии им определенного решения, беспристрастности отданного распоряжения, а работник, в свою очередь, может всегда рассчитывать на поддержку руководством выбранной стратегии, на определенную свободу действий при выполнении поручений, отсутствие пристального контроля.

Более того, когда доверие между работником и работодателем действительно достигнуто на высоком уровне, работодатель может пойти и на определенные риски, позволяя работнику совершать в процессе трудовой деятельности определенных действий без согласования с руководством.

У работодателя, который действительно заинтересован в развитии доверительных отношений в коллективе, действуют определенные программы адаптации, развиваются системы наставничества для вновь принятых работников.

Культура управления персоналом формируются по мере развития самой компании.

Для того, чтобы понять, как действует система управления в организации, необходимо понять ее структуру: какие локальные нормативные акты действуют в организации по вопросам адаптации, какие программы наставничества работают, насколько руководители структурных подразделений вовлечены в процессы управления и развития своих подчиненных. Чем больше таких программ и направлений действует, тем выше качество системы управления персоналом, а значит и выше уровень доверия между работниками внутри коллектива, а также между работниками и работодателем.

Безусловно, что система управления персоналом не всегда существует как таковая, поскольку у работодателя нет на развитие данного направления денежных средств. В таком случае груз обязанностей по построению системы управления полностью ложится на плечи руководителя компании.

Предлагаем Вам ознакомиться с примерным перечнем факторов, помогающих установить доверительные отношения внутри компании и организовать процесс управления на высоком уровне:

— работники имеют возможность участвовать в управлении организацией;

— работники участвуют в обсуждении важнейших вопросов компании;

— работники могут обращаться не только к непосредственному руководителю, но и к руководителю организации;

— сотрудники имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках исполнения своих должностных обязанностей;

— в организации действуют отлаженные механизмы обратной связи;

— контроль и надзор за выполнением работником своей трудовой функции сведен к минимуму;

— наличие в компании эффективно действующих программ адаптации и аттестации сотрудников;

— оценивание качества работы проводится на основе справедливых, объективных критериев;

— отлаженный процесс делегирования полномочий;

— готовность руководителей к открытому диалогу с персоналом.

https://www.youtube.com/watch?v=EzuMt-Q5oJg

Идеальная модель выстраивания доверительных отношений в компании вне зависимости от уровня субъектов взаимодействия выстраивается при совокупности вышеперечисленных условий.

Каждый работодатель в конечном итоге выбирает сам, что ему действительно нужно и как он готов реализовывать политику управления.

Однако не стоит забывать, что доверие – есть основа успешного бизнеса, и чем оно выше, тем больше вероятность процветания компании

Видео:5 советов начинающему HR менеджеру | Give me five!Скачать

Коммуникатор и управленец: современные функции HR-менеджера

Вернуться к списку статей

«Не берите на работу тех, кто работает ради денег,

берите тех, кто работает из любви к искусству».

Анри Давид Торо

Глобальный и стремительно изменяющийся мир приходит к тому, что компании намеревающиеся быть лидерами в своей сфере, а также привлекательными и успешными бизнес-проектами все чаще используют системный подход в области управления человеческими ресурсами.

Системность подразумевает, что эффективность организации зависит не только от управления действиями ее участников (персонала компании), сколько от управления их взаимодействиями (внутренними коммуникациями).

Таковое возможно лишь тогда, когда одно из структурных подразделений организации является коммуникатором, устанавливающим взаимодействия с учетом целостной картины восприятия управленческих процессов.

Выполнение целого и цельного спектра управленческих функций — именно это отличает HR-отделы от любого из других структурных подразделений. Перечень функций остается открытым и крайне быстро, учитывая реалии, дополняется новыми. Вот некоторые из них:

Основные функции менеджера по персоналу:

Мероприятия по работе с руководителями, возглавляющими структурные подразделения организации, а так же с руководителями аффилированных и рекрутинговых компаний, рекламных и кадровых агентств;
Изучение тенденций рынка труда, информирование руководителя компании о кадровой ситуации на рынке, мониторинг среднего уровня заработной платы по целевой отрасли и профессии;
Мониторинг динамики изменения средних заработных плат по отраслям и профессиям;
Осуществление оперативного (целевого) поиска и подбора персонала (в том числе, сопровождение отбора кандидатов по компетенциям). Создание планов по потребности в кадрах на ближайшую (тактическую, оперативную) и более дальнюю (стратегическую) перспективу. Создание, ведение и дальнейшее управление резервом кадров;
Анализ проделанной работы по направлению деятельности и составление отчетной документации для Заказчика (линейного, функционального или дивизионного руководителя);
Разработка локальных нормативных актов, положений, инструкций направленных на описание, систематизацию и четкую регламентацию процессов управления персоналом организации;
Создание мультифункциональной системы мотивации труда (реинжиниринг структурированной системы нематериальной мотивации – например, на основе разработанной системы KPI);
Создание правил корпоративной культуры, их поддержание и развитие: мероприятия по формированию сплоченного коллектива единомышленников. В идеале, мотивированной и успешной команды (как межличностные, так и групповые взаимоотношения, психологический климат, ориентированность на конечную цель, командная и личная заинтересованность результатом труда);
Планирование и проведение работ по организации профессиональной и психологической адаптации вновь прибывших специалистов, обучение по соответствующим компетенциям; проведение оценки и аттестация сотрудников, психологическая помощь при необходимости регулирования взаимоотношений разных уровней;
Разработка и последующее внедрение эффективных методов управления персоналом: помощь при разрешении конфликтов, работы по предупреждению воздействия стрессовых ситуаций; участие в создании комфортных условий труда; создание и ведение схем работы с сотрудниками, принявшими решение об увольнении;
Внутреннее и внешнее обучение персонала. Создание корпоративных обучающих программ для разных категорий специалистов; определение потребности во внешнем обучении (необходимости переподготовки или повышения квалификации, посещении семинаров и тренингов);
Консультирование в области управления человеческими ресурсами для руководителей всех подразделений и рангов, ведение отчетности.

С учетом многогранности решаемых задач, весь процесс управления персоналом должен быть разработан в соответствии с общей стратегией развития компании. Корпоративные цели будут достигнуты только в случае четко выработанной HR-концепции (долгосрочное видение стратегии развития HR-бренда компании).

Современный HR-менеджер должен не просто стать частью команды по управлению компанией, но и осуществлять активное влияние на ведение бизнеса с помощью внедрения современных инструментов.

HR-менеджер — это стратегический партнер, обладающий определенными навыками, знаниями в области психологии и управления людьми, профессиональным чутьем, аналитическим складом ума и стратегическим мышлением. Кроме того, это специалист, который разбирается в специфике управления бизнесом компании, понимает первопричины основных сложных ситуаций и, конечно же, осуществляет помощь для их оперативного решения.

«Лидерство можно определить, как способность

https://www.youtube.com/watch?v=7Tvu4j4Xvo0

влиять на тех, кем мы не умеем управлять».

Джамшид Гараедаги

HR-подразделения – это динамичная и гибкая управленческая система

На мой взгляд, выстраивая управленческую систему, компании зачастую не рассматривают ее в динамике, а создают застывшую «монументальную» структуру. Именно HR-подразделения призваны «вдохнуть» в нее жизнь, сделать динамичной, гибкой, подвижной и соответствующей быстро меняющимся условиям и правилам «игры».

Примеряя на себя «роль» и функциональные обязанности HR-специалиста различных компаний, приходишь к пониманию необходимости четче систематизировать и структурировать управленческие компетенции сотрудников HR-отделов в данных организациях.

На данном этапе, приходится оперировать интуитивно понятными формами и методами организации работы персонала. Искусство же управления, основывается на хороших знаниях, опыте и управленческих навыках, вкупе с лидерскими качествами и способностью влиять на окружающие процессы и людей.

Но, как всякое искусство, требует идей, таланта и вдохновения!

Становление молодых HR-специалистов

Быстрое становление молодых HR-специалистов на незнакомом профессиональном поприще возможно только благодаря полной «погруженности» в процесс и желанию постигать новое, находить вдохновение внутри себя и уверенности в собственных силах.

Именно вариативная возможность оказывать непрестанное влияние на окружающих людей (персонал компании), структуры, процессы отличает HR-менеджеров от линейных и функциональных руководителей.

Уверен, что благодаря взаимодействию подразделения HR с последними, должна возникать совокупность факторов порождающих синергию, – способствующую скачкообразному прогрессивному росту личностных и профессиональных компетенций всего персонала компании.

Видео:Что на самом деле должен делать HR? Как проверить профессионализм специалиста по подбору персоналаСкачать

4 функции HR-менеджера, которые можно поручить машине

Основатель системы CrocoTime Александр Бочкин выяснил, в чем конкретно технологии могут заменить HR-специалиста прямо сейчас (ну, или серьезно помочь ему в работе).

Уже много лет производятся попытки автоматизировать работу с персоналом, чтобы максимально быстро и качественно выполнять функции HR-отделов. Мы провели небольшое исследование в этой области и готовы представить его результаты.

Компания HeadHunter опросила российских специалистов по HR и большинство из них сошлись на том, что идеальный софт в HR должен:

экономить время
формировать единую базу данных
быть доступным со всех устройств
быстро выгружать любые отчеты

Большинство разработчиков делают программы для автоматизации отдельных функций HR-департамента. Другие решения (обычно их называют «автоматическая система учета рабочего времени») направлены на комплексный анализ сразу нескольких направлений работы:

Оценка продуктивности

Если оставить за скобками многочисленные теории, то продуктивность офисного сотрудника складывается из того, что именно он делает на рабочем месте. Если говорить буквально: на какие кнопки нажимает, какие программы задействует, как работает с документами.

«У меня 45 сотрудников, за всеми не уследишь», — скажете вы. Несомненно, это так. Поэтому программы такого рода позволяют контролировать продуктивность работы на одном экране и тратить на это не больше 15 минут в день.

Тайм-трекеры, такие как Toggl, Harvest, Hubstaff показывают, на какие задачи уходит время сотрудников. А системы учета рабочего времени, такие как CrocoTime, Yaware, «Дисциплина», автоматически разделяют отработанное время на продуктивное и непродуктивное.
Но как программа поймет, что живой человек работал продуктивно или спустя рукава?

Все просто. У каждого в офисе есть свой круг обязанностей. Для выполнения этих обязанностей используется определенный набор компьютерных программ, приложений и сайтов.

Время, которое сотрудник потратил на использование своих «профильных» программ, и есть его «продуктивное» время. Все остальное — отвлечения.

Программа автоматически считает активное время работы в конкретной программе по кликам мыши и нажатию на клавиши.

Менеджер, посмотрев на экран своего компьютера, за несколько минут узнает, кто в компании перерабатывает, кто занят не своим делом (много работает в «непрофильной» для себя программе) и поймет, почему нарушены рабочие процессы компании.

Прогнозирование увольнений

Увольнение ценного работника по собственному желанию — ночной кошмар HR-директора. Тем не менее в России даже среди управленческих кадров распространено мнение, что нужно менять работу каждые два года.

Объективным признаком того, что сотрудник скоро уволится, может быть обнаружение факта о поиске новой работы. Каждый HR-менеджер должен хотя бы раз в месяц проводить мониторинг активности сотрудников на хантинговых ресурсах и сайтах конкурентов.

Как это сделать? Система рабочего времени показывает все сайты, которые посещал сотрудники, поэтому узнать кто в компании интересуется вакансиями можно за пару кликов (большинство систем имеют кнопку быстрого поиска по сайтам или сотрудникам).

Причин же, по которым сотрудник хочет сменить работу, может быть несколько.

Вот самые распространенные из них:

Сотрудник ищет вакансии, аналогичные его должности.

Можно выдохнуть: работа его устраивает. Но, возможно, не нравится коллектив или не устраивает зарплата. HR-менеджеру стоит выяснить возможные проблемы, возникшие у сотрудника внутри компании, кроме связанных с его должностными обязанностями и мотивировать его на дальнейшую работу на прежнем месте.

Сотрудник рассматривает смежные вакансии.

В этом случае ситуация усложняется. Если специалист ищет работу в той же области, но на другой позиции или в другом отделе, это означает, что он чувствует себя не на своем месте и его текущие обязанности его не устраивают. Возможно, пришло время поручить вашему сотруднику более интересный проект или перевести в интересующий его отдел внутри компании.

Работник просматривает вакансии не связанные с текущей должностью.

Тут стоит бить полноценную тревогу. Поиск работы в другой профессии – один из главных признаков «эмоционального выгорания». Причины такого поведения гораздо глубже неудовлетворительной зарплаты. Обычно объяснения нет вообще: «Все достало», «Нет больше сил». Чтобы заново мотивировать такого сотрудника понадобится весь арсенал профессиональных навыков HR-менеджера.

Тестирование нового сотрудника

При приеме на работу мало выбрать лучшего кандидата, нужно еще грамотно ввести его в курс дел. Чтобы по истечении испытательного срока быть уверенным, что сотрудник полностью вник в бизнес-процессы и приносит компании пользу.

Большинство автоматизированных решений для управления временем показывают точное время работы в каждой программе и даже с каждым документом. Просмотрев эти данные, HR понимает, сколько времени занимает у нового сотрудника выполнение возложенных на него обязанностей. Становятся видны все узкие места в квалификации сотрудника.

Обратите внимание на время, потраченное новым коллегой на поиск в интернете. Если во время выполнения определенной задачи в одной из программ сотрудник часто обращается к интернет-поиску, значит он недостаточно знаком с самой программой или алгоритмом работы. Для такого сотрудника можно организовать корпоративное обучение и решить проблему еще до ее возникновения.

Статистика работы сотрудника за компьютером позволит менеджеру понять методику работы нового сотрудника, увидеть как он использует ресурсы компании и какие конкретные действия совершает в рамках каждой поставленной задачи. С этими данными корректировать рабочее поведение сотрудника гораздо проще, чем с помощью традиционных опросов и собеседований.

Создание отчетов и табелей рабочего времени
Отчетность иногда занимает до 30% рабочего времени HR-менеджера. Руководитель может постоянно требовать отчеты: по одному из проектов, по отделу, по отдельным сотрудникам.

Большинство автоматических систем учета рабочего времени предлагают автоматическое формирование отчетов,которые можно выгрузить в виде Excel-файла непосредственно из интерфейса системы, распечатать или отправить по email. Это делается нажатием одной кнопки.

Такие отчеты нагляднее и удобнее, чем обычные, а главное, они содержат больше важной информации о бизнесе. Эти данные привязаны к конкретным показателям и вызывают большее доверие у руководителей.

Отдельная головная боль — табель учета рабочего времени. В некоторых компаниях все еще используют журналы для учета посещаемости и отработанного времени. Анализ такого журнала – настоящая каторга для HR-отдела.

Сегодня успех в любом деле — это сумма технологий, которые использует специалист. Если российские «эйчары» будут шире применять новейшие технологии, бизнес в нашей стране будет развиваться более динамично и стабильно. И мы сможем сделать тот долгожданный рывок в экономике, о котором сейчас так много говорят.