Оплата труда кассиров на основе KPI: внедрение системы

Видео:KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPIСкачать

Система показателей KPI: грамотное премирование и оплата труда

Расчет оплаты труда по системе KPI мотивирует сотрудников работать больше и лучше, сохраняя позитивный настрой в коллективе. Сотрудники сами проявляют инициативу, понимая, что получат заслуженный бонус. Как это работает и как внедрить систему KPI в вашей компании — читайте в статье.

Что такое система KPI

KPI (от английского key performance indicators) — это ключевые показатели эффективности подразделения или отдельно взятого сотрудника. Например, число продаж за месяц, возвращаемость клиентов или количество дней без несчастных случаев. Это система критериев, по которым можно оценить результативность работы и назначить поощрение или штраф.

Представьте, что вы — владелец пекарни и хотите выплачивать зарплату сотрудникам согласно их достижениям. Вот тут вам и пригодится внедрение системы KPI, но с поправкой на Трудовой кодекс.  

KPI и Трудовой кодекс

Согласно Трудовому кодексу, выплачивать зарплату не в полном объеме возможно только в случае невыполнения работником нормы труда, но это «невыполнение» нужно доказать в суде или специальной комиссии по трудовым спорам. Просто так начислять зарплату меньше обычного нельзя. Если на вас пожалуются, получите штраф или уголовное наказание за невыплату зарплаты.

Поэтому систему KPI не применяют к фиксированной окладной части зарплаты, а только к премиям. Исключение — полностью сдельная оплата труда. Поэтому если в вашей пекарне повара получают зарплату не за количество испеченных булочек и багетов, а за рабочий месяц, то с учетом KPI вы можете пересчитать только их премию.

Как составлять систему оплаты труда на основе KPI

Разрабатывать и внедрять систему оплаты труда по KPI должен сотрудник hr-отдела вместе с руководителем конкретного подразделения. Их задача — совместно определить ключевые показатели эффективности и при этом назначить каждому показателю процентную долю.

Зачем нужны проценты? Например, у вас несколько критериев — красота булочек и количество брака. Но красота вам не так важна, как то, чтобы булки не подгорали. В таком случае, вы назначаете «вес» для критериев — например, 30% для внешнего вида изделий, и 70% для их правильной выпечки.

Не существует универсальной оценки эффективности по системе KPI. Для каждой должности понадобится индивидуально разработать систему показателей KPI. Для всех должностей, к которым вы хотите применить систему премирования на основе KPI, составляется таблица:

1. Персональной результативности — включаются критерии оценки эффективности работы. Например, в случае с пекарней, для продавца-консультанта это может быть число обслуженных клиентов + оценка обслуживания от покупателей, а для пекаря — число испеченных изделий, их качество, соответствие стандарту и оценка от гостей.

2. Компетенций —  включаются навыки, необходимые на конкретной должности. Например, для пекаря — знание рецептов, возможность разработки новых авторских изделий, прохождение курсов и мастер-классов, навыки дизайна изделий.

Показателей может быть сколько угодно, но оптимально, не больше 5-7, иначе разработать систему KPI сотрудника будет слишком сложно.

После этого определяем для каждого показателя вес, целевое и фактическое значения и соотносим их с результатом.

Вот так выглядит самый простой способ рассчитать  KPI продавца-консультанта с помощью таблицы. В этом случае премию выдаем в полном объеме, если работник выполнил хотя бы целевые значения:

Если бы целевые значения не были достигнуты, но удалось получить минимальные значения, то продавец получил бы лишь часть премии.

Напоминаем, что согласно Трудовому кодексу мы можем применять систему KPI только к премиям, поэтому о штрафах, которые могут уменьшить фиксированную часть зарплаты, речи не идет. Поэтому при такой оценке работодатели платят минимальный для рынка оклад, управляя размером премии для мотивации сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=KUCV-8ejU3o

Так выглядит расчет KPI по одному критерию с помощью формулы:

Коэффициент KPI = (фактические результаты работы – минимально допустимое значение) / (целевое значение – минимальное допустимое значение) *100

Рассчитаем коэффициент KPI для пекаря: если минимально ему нужно испечь и сделать заготовки для 100 изделий в день, желательно — для 120 изделий, а по факту он делал в среднем 90, то расчет будет выглядеть так:

(90–100) / (120–100) * 100 = -50%

Этот показатель — процент выполнения (или невыполнения) нормы. То есть в нашем случае повар не выполнил норму на 50% и поэтому получает на 50% меньше премии.  В идеале нужно рассчитывать коэффициент KPI для нескольких показателей, а затем выводить средний.

Например, наш пекарь из 90 булочек и круассанов лишь половину испек качественно, а остальные или подгорели, или не допеклись. Соотносим этот результат с нормой и максимумом по дефектным пирожкам в сутки и выводим еще один показатель.

Есть более строгий вариант работы по KPI, когда сотрудник не получает премию, если один из ключевых показателей оказался ниже минимума. Т.е. он получает больше, если работает хорошо, но не получает ничего, если допускает критически важную ошибку. Например, это можно применить к количеству жалоб или несчастных случаев на производстве.

К каким подразделениям компании стоит применять премирование на основе KPI

Систему KPI можно применять к должностям, эффективность которых легко измеряется с помощью конкретных критериев. Например, работу менеджера по продажам оцениваем по количеству конверсий из холодных звонков в продажи. Или работу копирайтера оцениваем по количеству символов текста, который он пишет.

Если таких критериев нет, или на эффективность сотрудника влияют дополнительные факторы, то и применять систему оценки на основе KPI сложнее. Например, сложно применить KPI к работе дизайнера, у которого критерий работы «понравилось клиенту» или к работе сисадмина, у которого количество экранов смерти зависит от прямоты рук бухгалтерского отдела.

Заходите в Школу Большой Птицы, будем рады!https://school.bigbird.ruЗдесь мы размещаем массу полезного для начинающих и опытных предпринимателей: обучающие курсы, статьи, кейсы, актуальные новости, руководства.

Видео:4 варианта оплаты труда сотрудников. Почему KPI?Скачать

KPI, или пособие по командному самоубийству

Для написания этой заметки  было затрачено:

• 68338 километров на поездки.
• 72 человеко-часа на почтовую переписку.
• 423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
• 88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
• 17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
• Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем :).
• До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать.

Но об этом — ниже. Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы.

Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

• Продажникам  нужно назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо :-)).
• Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку: Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров. Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30%  сознаются в этом 😉
Не сознаются  оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу  есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить? Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

Возникает вопрос: что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

1. Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
2. Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
3. «А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
4. ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
5. Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
6. Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще. В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» — для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики. Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):

• ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
• Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег за то, что дешево работаю?»).
• Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (© Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

• Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

Видео:Система оплаты труда на основе KPI, ключевые показатели эффективности (новая версия в описании)Скачать

Как внедрить систему KPI в компании: этапы и принципы внедрения KPI

KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, то есть цифры, от которых зависит прибыль компании. Для разных отделов компании эти показатели отличаются. Например, отделу продаж актуально отслеживать количество звонков, чтобы совершить определенное количество сделок, а для отдела маркетинга — число новых клиентов.

Чем полезно внедрение KPI в компанию:

• прозрачный расчет оплаты труда
• быстрый способ контроля текущего положения компании
• простой способ оценить работу отделов, не погружаясь в их внутреннюю «кухню»

Алгоритм внедрения KPI

Для начала нужно определить главную цель компании. Как правило — это увеличение прибыли за определенный промежуток времени. Затем сформулируйте, какие количественные показатели влияют на ее достижение и какое подразделение за них отвечает.

Затем создаем мотивацию для сотрудников, от которых зависит нужный показатель. Привяжите финансовые бонусы к индивидуальному результату сотрудника. Тогда он будет заинтересован в выполнении и даже перевыполнении поставленных задач.

https://www.youtube.com/watch?v=3aoa3QeGa-8

Далее нужно объяснить сотрудникам, что система оплаты их труда меняется и эффективность работы будет напрямую влиять на уровень их дохода. Донесите мысль, что новая система даст им возможность заработать больше и лучше проявить себя.

Будьте готовы внести изменения в документацию: трудовые договоры, если придется расширять чьи-то полномочия, рабочие инструкции, штатное расписание и т.д.

Давайте на примере отдела разработки в агентстве по созданию сайтов посмотрим, как выстраивается алгоритм внедрения системы KPI.

1. Цель: увеличить прибыль со 100 тысяч рублей в месяц до 150, то есть на 50%.
2. Определение ответственных: прибыль зависит от количества заказов. За них отвечает отдел маркетинга. Допустим, в компании много заказов, а прибыль не растет, потому что разработчики просто не все выполняют. Тогда KPI нужно ставить им.
3. Расчет количественных показателей: прибыль с одного сайта составляет 10 тысяч рублей. Значит, чтобы достичь цели, нужно разрабатывать в месяц на 5 сайтов больше.
4. Сотрудникам ставится задача: увеличить количество разработок на 5 сайтов в месяц. В отделе 5 сотрудников, значит каждый должен делать по 1 дополнительному проекту в месяц.
5. Внесение изменений в документы: в штатном расписании прописывается новый объем работ и какой процент с каждого сайта получат web-мастера. Оформляются допсоглашения к их трудовым договорам.
6. Сотрудников знакомят с документами.
7. Выплата вознаграждения: В конце месяца руководитель на основе предоставленного отчета начисляет заработанные бонусы.

Недостатки от внедрения показателей KPI и как от них избавиться

Система KPI лежит в основе всех бизнес-процессов, которые происходят в компании. Как в любой системе, здесь есть свои недостатки.

Егор Гонин, заведующий агентством маркетинга  Dr.i-Bolit:
— При внедрении системы KPI, возникают некоторые проблемы и накладки. Вот самые частые:
1. Увеличивается пропасть между отделами и непонимание, что делают соседи. То и дело слышатся фразы: «Мы за это не отвечаем», «Мы своё дело сделали».
2.

Ни один из отделов сначала не будет понимать общую цель компании.
3. Бывают показатели, которые даже при полном выполнении не приводят к достижению цели. Тогда приходится разрабатывать дополнительные. Например, KPI оператора call-центра — 100 звонков в день. Цель — оформить, допустим, 5 заявок.

Но оператор делает 100 звонков и оформляет только одну заявку. KPI выполнен, но цель не достигнута. На этот случай придется вводить дополнительные KPI: повторный обзвон тех, кто не взял трубку, или обзвон отдельной категории номеров и т.д.
4.

Руководители вместо развития лидерских качеств и командообразования будут утопать в Ecxel-таблицах все больше и больше, подсчитывая проценты выполнения KPI сотрудниками.

Что же делать, чтобы внедрение KPI прошло успешно и принесло положительный эффект, а не массу минусов, с которыми пришлось столкнуться многим компаниям?

Егор Гонин, заведующий агентством маркетинга  Dr.i-Bolit:
— Если вы только открываете компанию или вводите новый отдел, то KPI надо внедрять сразу.

А если компания давно работает на рынке, стоит поэкспериментировать сначала с одним отделом, а уж потом внедрять систему на всем предприятии. А в ходе внедрения плотнее заниматься не математикой, а людьми.

Вместо сотен тысяч совещаний с отчетами о KPI, проводите корпоративы для всего коллектива, чтобы коллеги пообщались в непринужденной обстановке и могли сдружиться.

Вы быстро заметите, что к ним придет понимание, что все они движутся к одной общей цели.

И, например, маркетолог больше не будет отнекиваться фразой: «Я привёл лиды — с меня достаточно». Вместо оправданий он подойдёт к менеджеру по продажам и предложит вместе подумать над тем, как добиться общей цели.

Как контролировать выполнение KPI

Чтобы увидеть, выполняет ли сотрудник свои задачи, нужна хорошая система контроля. Например, CRM. В ней можно выставлять и отслеживать выполнение ключевых показателей как отдельных сотрудников, так и всего коллектива. Как это происходит, расскажем на примере облачного сервиса SalesapCRM.

• Можно выставить индивидуальные KPI каждому сотруднику:

• – по количеству новых контактов или заявок,
• – по количеству или сумме выигранных сделок,
• – по количеству звонков по заявкам.

• Активность сотрудников можно отслеживать в режиме online, открывая их персональные карточки.

• Цель для каждого менеджера выводится в отдельном окошке. Рядом с ней указывается текущий процент ее выполнения, а также цветовой индикатор, который показывает прогресс. Руководитель может увидеть это окошко в любое время и составить предварительный прогноз о том, сколько заработает компания в конце месяца или квартала.

Так в SalesapCRM выглядит окно с указанием индивидуальной цели сотрудника с цветовым индикатором и процентом ее достижения

• Сквозная аналитика позволяет в один клик получать любые отчеты о работе сотрудников за любой период. Вы сразу увидите, сколько звонков сделано и сколько встреч проведено. Если недостаточно, то подгоните сотрудников. Проанализируйте сумму продаж каждого менеджера за прошедший год и расстаньтесь с лентяями. Проследите, откуда поступает больше всего лидов и на каком этапе воронки они уходят. Скорректируйте KPI менеджеров сразу, чтобы не растерять всех клиентов.

Отчет о распределении сделок между менеджерами: кто сколько денег принес компании за прошедший месяц (в % от количества сделок и в деньгах)Отчет по звонкам менеджеров: сколько исходящих звонков сделал каждый менеджер в течение прошедшей недели

Разработка и внедрение системы KPI — это долгий процесс, который требует участия руководителя. Если сотрудники не выполняют ключевые показатели, то вы, скорее всего, плохо их контролируете. Выбирайте инструменты контроля, которые помогают в этом. Попробуйте внедрить CRM-систему и доверить ей контроль за работой сотрудников, а сами займитесь сплочением команды.

Автор: Елена Зайцева

https://www.youtube.com/watch?v=zqm_pEbGP3I

Внедрите SalesapCRM!

• checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
• checkавтоматизация процессов и аналитика;
• checkкалендарь для записи клиентов;
• checkкалькулятор стоимости услуг;
• checkшаблоны документов и писем;
• checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

Видео:Как рассчитать KPI сотрудникаСкачать

Мотивация по KPI

Key Performance Indicators (KPI) обычно переводится как ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Мотивация по KPI предполагает постановку перед сотрудниками ограниченного количества четко измеримых целей и привязку их зарплаты (премии) к степени выполнения этих целей.

На сегодняшний день это самый популярный и самый эффективный подход к мотивации персонала.
Что даёт внедрение KPI
Методы разработки KPI
Подводные камни
Часто задаваемые вопросы

Что даёт внедрение KPI

• Самый действенный механизм мотивации. 90% компаний, внедряющих оплату по KPI добиваются роста эффективности работы персонала как минимуму на 10%. Среднее увеличение производительности составляет 20-30% за первые несколько месяцев. В нашей практике был проект, когда по результатам внедрения комплексной системы управления на основе KPI производительность возросла на 75%, а экономическая эффективность — на 39%.
• Трансляция целей и приоритетов компании. По данным исследований, примерно 80% стратегий проваливаются из-за так называемого «пробела исполнения». Даже самые толковые сотрудники зачастую просто не понимают, что именно они должны сделать для достижения целей компании на своем рабочем месте. Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет наиболее точно транслировать работникам цели и приоритеты бизнеса.
• Мониторинг эффективности работы всей компании. Корректно разработанная система КПЭ позволяет не только оценивать и мотивировать отдельных сотрудников и подразделения, но и непрерывно мониторить состояние дел во всей компании, оперативно выявлять сбои и устранять их.
• Оптимизация использования фонда оплаты труда. Система оплаты на основе KPI позволяет перевести значительную долю издержек на персонал в переменную часть зарплаты и поставить ее в зависимость от результатов работы компании. Таким образом фонд оплаты труда превращается из источника затрат в средство повышения эффективности.
• Привлечение и удержание наиболее способных сотрудников. Корректно разработанная система мотивации на основе КПЭ позволяет установить «социальную справедливость» в оплате труда – работники, прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее значимый результат, будут получить наибольшую зарплату. Таким образом, их можно эффективнее удержать в компании, не повышая при этом общий уровень оплаты труда выше рыночного.

Методы разработки KPI

Единой общепризнанной методологии разработки ключевых показателей эффективности не существует.

Известно более десятка методов разработки механизмов денежной мотивации, которые с разной степенью точности называют ключевыми показателями эффективности и иными показателями оценки деятельности.

Проблема в том, что ни одна методика не является универсальной — там, где срабатывает одна, другая оказывается совершенно бесполезна и даже вредна.

Для каждой компании и группы должностей целесообразно подбирать оптимальное сочетание методик в зависимости от ряда факторов:

• Размер компании и сложность организационной структуры
• Отрасль и специфика используемой технологии
• Наличие и степень проработанности стратегии, системы бюджетирования и т.д.
• Тип рабочего места и место должности в иерархии компании
• Тип мотивации работника
• Степень участия собственника в оперативном управлении и др.

Чаще всего для разработки адекватной системы мотивации в одной компании приходится применять комбинацию из 2-3 наиболее адекватных данной организации методик.

Грамотно спроектированная система мотивации по KPI должна соответствовать следующим требованиям:

• Измеряемость – возможность количественно измерить показатель.
• Простота – легкость понимания смысла и методов расчета показателя.
• Связанность с целями организации.
• Контролируемость – способность работника влиять на степень выполнения показателя.
• Объективность – отсутствие (снижение) влияния субъективных и случайных факторов.
• Широта, комплексность – охват всего набора функциональных обязанностей работника.
• Полнота – отсутствие неконтролируемых показателей, ухудшение которых может снизить общую эффективность при выполнении контролируемых показателей.
• Оправданность затрат – оправданность затрат на измерение показателя.

Подводные камни

• Дизайн программы оценки деятельности и мотивации представляет собой наиболее очевидную сложность. Выше мы писали о комплексе факторов и методик, которые необходимо учитывать при разработке системы KPI. Мы часто слышим жалобы на то, что новая система мотивации не соответствует ожиданиям и не достигает поставленных целей. Систему приходится постоянно пересматривать. Это происходит из-за использования неадекватных методик оценки деятельности, игнорирования специфики компании и т.д. Для разработки действительно эффективной системы ключевых показателей эффективности необходимо либо привлекать в штат опытных специалистов по компенсациям, либо приглашать внешних консультантов.
• Злоупотребления при разработке системы KPI. Наш опыт показывает, что любые изменения в системе оценки и мотивации всегда затрагивают интересы каких-либо групп влияния в организации. Например, раньше можно было просто продавать, а теперь приходится заниматься пролонгацией и соблюдать определенную структуру ассортимента. Такие требования усложняют жизнь коммерческого директора. В результате, если директор компании делегирует разработку системы ключевых показателей эффективности кому-то из своих замов, практически всегда нарушаются принципы связанности показателей с целями компании, их полноты и комплексности. Таким образом, для разработки эффективной системы мотивации необходимо активное участие первого лица организации в этом процессе, на что обычно нет времени. В такой ситуации опять же оправдано приглашение независимых специалистов, которые после завершения проекта покинут организацию (а значит, не боятся внутренних конфликтов).
• Ошибки в реализации методик оценки. Даже если дизайн программы сделан безупречно, ошибки могут возникнуть на этапе разработки формул расчета показателей и переменной части заработка. Такие ошибки также могут свести на нет весь эффект от системы мотивации. Для минимизации рисков подобных ошибок опять же необходимо привлечение опытных специалистов. О том, как рассчитать степень выполнения KPI можно почитать в нашем блоге.
• Нет планов или недостаточно статистики. В отличие от сдельной или комиссионной оплаты KPI живет только при наличии планов по каждому показателю. Также KPI требует регулярного сбора фактических данных и оценок по каждому сотруднику. В этой связи при внедрении данного подхода надо быть готовыми к тому, что многие показатели придется анализировать и планировать, а системы учета совершенствовать.
• Автоматизация. Сейчас в моду вошла автоматизация любых управленческих процессов, в том числе и оценки по KPI. Мы настойчиво рекомендуем не ставить телегу впереди лошади. Иногда автоматизация абсолютно необходима для корректной работы системы KPI, а иногда она является пустой тратой денег. До решения вопроса об автоматизации необходимо разработать саму систему KPI и понять, как она будет работать (сколько и каких сотрудников в себя включать, какова будет периодичность премирования, какие будут использоваться показатели). Подробнее о том, когда автоматизация KPI нужна, а когда излишня, можно почитать в нашем блоге.

Часто задаваемые вопросы

Можно ли создавать систему мотивации по KPI в малом бизнесе?Конечно, можно! Только для этого надо использовать специальные методики, учитывающие специфику компании.

Система сбалансированных показателей (ССП / BSC) является универсальным или наиболее эффективным способом разработки KPI?

Нет. Это лишь один из подходов, который благодаря грамотной политике продвижения получил сегодня широкую известность. ССП эффективно работает только в крупных компаниях, имеющих четко определенную стратегию, проработанную систему бюджетирования, без собственника в оперативном управлении.

И даже в таких компаниях BSC может использоваться только для оценки руководителей высшего уровня управления. Для оценки линейного менеджмента, исполнителей и значительной части коммерческого персонала необходимо применять иные методики.

В этой связи мы рекомендуем с осторожностью относиться к консультантам, пропагандирующим один единственный метод разработки КПЭ.

Мотивацию по KPI обязательно автоматизировать?

Нет. Различные методики управления по целям и соответствующей мотивации существуют уже более 50 лет. Ранее они вполне успешно применялись без специальных средств автоматизации. Тем не менее современные средства автоматизации действительно иногда могут сделать управление системой мотивации по KPI более простым, наглядным и удобным. Наши соображения «за» и «против» автоматизации можно посмотреть здесь.

Возможно ли разработать своими силами без привлечения консультантов?

Да, это можно сделать несколькими способами:

• Набить собственные «шишки» и переделать систему мотивации 3-5 раз, что чревато напряженностью в коллективе и конфликтами.
• Пригласить в штат компании опытного специалиста по компенсациями и льготам, имеющего опыт разработки систем KPI в компаниях, подобных вашей.
• Пройти специальное обучение, которое позволит избежать многих типовых ошибок и сэкономить значительное время.

Бесплатный видеокурс

по разработке KPI

Консультанты по мотивации

и оплате труда

этим материалом:

Видео:Всё о KPI | Ключевой показатель эффективности сотрудникаСкачать

Бизнес-урок 17. Вознаграждение сотрудников на основе KPI

Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

1. Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании.

   Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла.

   Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.

2. Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников.

   При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).

3. Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение.

   Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией.

Об этом мы говорили в предыдущей статье . Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании.

Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.

https://www.youtube.com/watch?v=ENv_1KIdFIE

Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.

Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

1. Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
2. Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
3. Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
4. Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
5. Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
6. Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
7. Соответствует достигнутым результатам.

Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”. Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.

Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .

Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

• Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
• Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
• Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых.

должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги.

Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса.

Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей.

Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы.

Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания.

Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.

Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.

Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

• При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
• При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
• При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
• При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

https://www.youtube.com/watch?v=SVL1mSjQ7m4

Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Ключ к созданию системы KPI – процессный подход к управлению. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

💥 Видео

KPI-ОПЛАТА | зарплата от результата и повышение эффективностиСкачать

Как разработать систему премирования в компании. Виды систем премирования, самые свежие исследованияСкачать

Как рассчитать KPI. Система РЭКДСкачать

Какие существуют формы и системы оплаты труда персоналаСкачать

KPI в зарплате: МОТИВАЦИЯ VS ПРЕПЯТСТВИЕ?Скачать

Системы и формы оплаты трудаСкачать

Не делайте эти ошибки в системе оплаты труда продавцов, сборщиков, руководителейСкачать

5 принципов как определить сколько платить сотрудникам / Управление персоналом 16+Скачать

Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудникаСкачать

Зарплата и бонусная система как рассчитать её для кассира и продавца в магазинеСкачать

KPI против OKR: Что лучше?Скачать

Главный секрет идеальной системы оплаты трудаСкачать

Плюсы и минусы сдельной оплаты труда на производстве.Скачать

Оплата трудаСкачать

Как выбрать систему оплаты труда в розницеСкачать