Принципы премирования сотрудников отдела продаж

Видео:Мотивация продавцов. 15 лучших методов мотивации в отделе продажСкачать

Мотивация сотрудников отдела продаж

В статье изложен материал, прочтение которого даст разработчику системы понимание целесообразности применения тех или иных инструментов стимулирования сотрудников применительно к менеджерам по продажам.

Рекомендую также познакомиться с другими материалами на эту тему. Сначала хорошо изучите опыт других, желательно успешных, компаний.

Надеюсь, что с помощью нашей статьи к Вам придёт “озарение” и станет понятно – как разработать систему мотивации сотрудников отдела продаж.

Следует обратить внимание, что все написанное в статье касается тех сотрудников, в чьих задачах и должностных обязанностях прописаны функции прямых продаж. То есть именно они являются “лицом компании” для потребителей её продукции. Для сотрудников логистики или отгрузок, или экономистов или маркетологов система мотивации должна быть разработана с учётом специфики их работы.

Задачи, которые можно решить с помощью правильной мотивации

При разработке системы мотивации сотрудников прежде всего необходимо определить цели и задачи такой системы. Они должны быть объективны и легко измеримы, без слишком “заумных” показателей. Более подробно об этом можно прочитать в статье Премирование работников за результаты работы: какие показатели выбрать.

Когда вы будете измерять степень достижения этих целей и задач, станет понятной эффективность системы мотивации. Если показатели пойдут “в плюс” и результаты продаж будут улучшаться, может сработать принцип “у победы много отцов”.

Могут найтись такие сотрудники, которые скажут, что продажи улучшились не по причине новой системы мотивации, а из-за их каких-то особых усилий или “ноу-хау”. Сложно будет определить истину.

Но уверенным можно быть только в том, что если продажи будут ухудшаться – виноватой будет мотивация продавцов, система премирования.

Давайте попробуем придумать задачи системы мотивации для отделов продаж. Конечно же, они будут производными от того, какую стратегию маркетинга сейчас применяет компания. Достаточно упрощенно можно выделить несколько вариантов:

• проникновение на рынок, когда необходимо рекламировать и продвигать свой товар на уже существующем рынке;
• развитие рынков, когда компания осваивает новые рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает существующий товар;
• развитие товара, которое предусматривает разработку и совершенствование своих товаров для увеличения реализации существующим потребителям и на старых рынках;
• диверсификация товаров и рынков для разных сегментов потребителей.

Все перечисленные выше задачи достаточно легко измерить. Они хорошо подходят для разработки системы мотивации отделов продаж или отдельных сотрудников.

Структура дохода сотрудников

Для грамотной разработки системы мотивации продавцов в первую очередь необходимо определится со структурой их дохода (компенсационного пакета). По требованиям трудового законодательства полностью отказаться от постоянной части заработной платы невозможно. Поэтому ключевым вопросом будет определение правильного соотношения постоянной и переменной части.

Для собственника бизнеса оптимальным выглядит вариант, когда сотруднику выплачивается минимально возможный размер заработной платы в виде оклада. А весь остальной доход в виде премии зависит от количества и качества продаж.

В то же время, такие схемы выплат не выглядят привлекательными для сотрудников. Ведь результат продаж во многом зависит от командной работы, а не только таланта продавца.

И при плохой организации система продаж “крадёт” доход сотрудника.

Даже если “гений продаж” сумеет хорошо прорекламировать образцы товаров, договориться о цене и завершить сделку, проблемы качества или логистики могут дать крайне отрицательный эффект для всего бизнеса.

https://www.youtube.com/watch?v=IuMcj6xdHss

Другая крайность – выплачивать фиксированную заработную плату продавцам независимо от результатов продаж. Казалось бы, сотрудники должны быть довольны, но это не так.

Именно они будут сопоставлять свой уровень дохода с затраченными усилиями.

И если при небольших усилиях они будут получать такую же зарплату, как и при “авральном” режиме работы, несложно догадаться – количество продаж будет стремиться к минимально допустимому уровню.

Вполне разумной выглядит система мотивации сетевых компаний. Она выстроена таким образом, что имеющие лучший результат менеджеры продаж имеют лучший процент от сделки.

Также лидерам продаж предусмотрены проценты от сделок их подопечных, чтобы стимулировать передачу опыта от более опытных продавцов к новичкам.

Образец такой системы можно найти у сотрудников компаний (обычно в виде буклета) и использовать как пример для разработки своей системы.

Рекомендация такая, чтобы соотношение постоянной и переменной части было примерно одинаковым. Тогда будет соблюдаться баланс между интересами работодателя и сотрудника.

При этом важным становится вопрос наличия в компании системы измерения показателей и оценки персонала по результатам этих измерений.

Непродуктивно и расточительно для бизнеса держать в штате сотрудников отдела продаж с результатами ниже среднего значения.

Как часто стимулировать продавцов

Немаловажно определить периодичность системы мотивации. Вариантов не так много:

• календарные выплаты (ежемесячно, ежеквартально и др.)
• выплаты по факту продаж

Выплаты по факту продаж более сложные к реализации, но и более эффективные с точки зрения мотивации. Закрыл сделку – получил деньги. Формируется хорошая положительная связь между результатом и вознаграждением.

Календарные выплаты более консервативны, но и более удобны. Например, сложно выплачивать премию по факту продаж, если таких продаж было 30 штук в месяц, или в час.

Выплаты по факту рекомендуются в ситуации, когда сделки по продажам достаточно редкие и существенные по выручке. Во всех остальных случаях лучше использовать календарные выплаты премии.

Индивидуальный подход – миф или необходимость

Теперь несколько слов о субъектах мотивации, о людях. Менеджеров по продажам можно условно разделить на три категории. Первая из них – это “рабочие лошадки”. Вторая категория – “звездочки”. И третья категория продавцов – случайные люди, “балласт”.

Разные люди, разные внутренние мотивы. которые привели их на работу в Вашу компанию. Если будете всех “вгонять” в одну систему мотивации – будут выживать только те, кому система мотивации будет подходить “по духу”.

Остальные будут работать непродуктивно, зарабатывать мало. Хорошо, если им это надоест и такие люди уволятся. Но чаще бывает по другому. Сотрудники уходят в режим ожидания и стараются просто “пересидеть” эту ситуацию.

Делают работу по минимуму, изображают бурную деятельность и так далее.

Поэтому для выстраивания системы мотивации стоит очень хорошо подумать о формате взаимодействия с группами сотрудников отдела продаж.

То есть можно рассмотреть такой вариант, что новички в продажах или стабильно “средние” сотрудники работают в штате компании по трудовому договору.

А вот “звездочкам” может предлагаться партнерство или создание нового отдела (филиала) под его руководством. Введение должности директора по продажам – тоже неплохой вариант для такого случая.

Большинство компаний неохотно рассматривают такие варианты, стараясь обезопасить свой бизнес. Опасаются потери важных клиентов, утечки конфиденциальной информации. Иногда не готовы “раздувать” штат службы продаж.

Решать в любом случае собственникам бизнеса или топ-менеджменту. Практика показывает, что традиционная система продаж вполне эффективна и позволяет держаться в бизнесе. Но переход на качественно другой уровень продаж при такой системе не происходит.

Мотивация менеджеров по продажам в этом случае выходит на первый план.

Варианты схем премирования

Мотивация отдела продаж может выстраиваться следующими способами:

1. Процент от выручки
2. Премирование за выполнение показателей
3. Сочетание первых двух вариантов

Первый вариант, процент от выручки может быть приемлемым при реализации стратегий развития рынков для существующего товара или развития товара для существующих рынков.

Не подходит в условиях, когда нужно “заходить” на рынок, так как поначалу продажи будут небольшими, а усилий приложить нужно не меньше, чем при больших продажах.

Такую систему достаточно сложно применять там, где факты продаж происходят достаточно редко (по крайней мере, реже, чем раз в месяц).

Премирование за выполнение показателей лучше применять там, где есть хорошо регламентированная система продаж. Все продавцы знакомы с “воронкой продаж”.

Так вот систему мотивации можно привязать к выполнению сотрудником всех необходимых действий и шагов по коммуникациям с клиентами (звонки, встречи, презентации и пр.).

При этом мы должны понимать, что выполнение этих показателей гарантированно приводит к продажам.

https://www.youtube.com/watch?v=Xsvt5tlvk-g

Вариантом премирования за выполнение показателей является премирование за выполнение плана продаж. Расчетным или статистическим способом каждому продавцу устанавливается план продаж, в зависимости от процента выполнения которого и начисляется премия.

Примеры показателей

Чаще всего применяется смешанная система мотивации. Часть переменного дохода привязана к размеру продаж (через процент), а часть – к выполнению других показателей. Процент от продаж определить достаточно просто: необходимо принять решение, какую часть выручки от реализации компания готова отдавать менеджеру по продажам в виде зарплаты.

Например, если за месяц было продано продукции на 1 500 000 рублей, то при установленном проценте от продаж 1% в заработную плату продавцу начисляется 15 000 рублей в виде премии.

В таблице ниже перечислены показатели, которые можно применить для премирования не только сотрудников отделов, но и руководителей отделов продаж.

В целом, все эти показатели могут быть встроены в систему расчёта премии продажников, главное правильно распределить вес каждого из них в общей сумме премии.

Небольшая ремарка: сознательно не указываем как показатель “процент от прибыли”. Такой показатель, по нашему мнению, не приемлем для наёмных сотрудников по ряду причин.

Не только деньги мотивируют

Мотивация менеджеров по продажам зависит не только от размера денежных выплат, нельзя об этом забывать.

В статье мы рассказали об одной стороне системы мотивации, но нельзя упускать и аспекты нематериальной мотивации сотрудников.

Ведь если компания нацелена на долгосрочную и эффективную работу – нужна команда единомышленников, а не группа подчиненных сотрудников в отделе продаж.

Для достижения такого результата рекомендуется применять следующие способы нематериальной мотивации:

• номинирование на лучшего сотрудника или переходящий кубок “За лучшие продажи”
• совместные тренинги и обучение
• корпоративные мероприятия по итогам крупных сделок (или перевыполнения плана)
• награждение ценным призом за лучший результат и т.д.

При выборе способов нематериального стимулирования продавцов руководителю отдела продаж не лишним будет проявить фантазию. Очень хорошо будет, если к разработке таких нематериальных стимулов будут привлечены сами сотрудники. Именно они могут предложить самые лучшие идеи.

В представленном материале сделана попытка дать общие рекомендации, как выстраивается мотивация менеджеров по продажам. Конечно, не существует универсальных рецептов.

Всегда нужно учитывать разницу в номенклатуре, системе продаж и многих других факторах, характеризующих работу сотрудников. Но общие принципы остаются неизменными.

Зависимость размера вознаграждения от результата продаж – главный их них.

Видео:Построение отдела продаж: от хаоса к системе.Скачать

Премирование в отделе продаж – схемы и ловушки

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

https://www.youtube.com/watch?v=SfqQAK7iHzg

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме — продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это — неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта — хорошо.

5% от мега-контракта с лидером рынка — сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать.

Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное — не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника — более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых — и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение — и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» — это коэффициент за новых клиентов, «С» — средний чек по компании, а «К2» — коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

• работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;
• система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;
• система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;
• вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов — продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус — как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM, вводя новые коэффициенты.

Тут же возникают вопросы «давности» — например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом — а у вас поменялась система расчета.

Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования — верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах — и результат вас не порадует.

https://www.youtube.com/watch?v=bFhH96cH6Ko

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

1. Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

2. Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

3. Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

4. Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие — менее: по 25%.

5. Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI.

   К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы.

   Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

6. Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.

   К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя — 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя — 30%).

   Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.

   Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой — он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей.

Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату.

В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика — все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям.

К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% — за результат всего отдела.

В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» — ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Конечно, открытость тоже должна иметь свои границы. Полностью подстраиваться под настроения отдела — другая крайность, которой стоит избегать.

https://www.youtube.com/watch?v=cJTBddjin7k

Как видите, разработать эффективную систему премирования сотрудников не так просто, это потребует немалой аналитической и разъяснительной работы. Причем регулярной работы. Но в результате вы получите сотрудников, замотивированных на результат, постоянный рост объемов продаж и отличные перспективы для развития компании.

Сергей Кулешов, заместитель директора компании «1С-Битрикс».

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

• Премирование
• Отдел продаж
• оклад
• процент
• Схема премирования

Оцените публикацию

Видео:Как стать идеальным руководителем отдела продаж? | Обязанности и навыки РОПаСкачать

Системы мотивации менеджеров по продажам

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж.

Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

https://www.youtube.com/watch?v=i3N_N6gPhLs

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким –  он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Видео:KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPIСкачать

Мотивация сотрудников отдела продаж (эффективные схемы 2021)

Мотивация сотрудников отдела продаж должна строиться с учетом 7 главных принципов, дополняться конкурсами и штрафами. Разбираем, как настроить ее максимально эффективно.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

• Мотивация сотрудников отдела продаж: планы
• Мотивация сотрудников отдела продаж: денежная
• Мотивация сотрудников отдела продаж: приз, поездка, исполнение мечты
• Мотивация сотрудников отдела продаж: штрафы
• Мотивация сотрудников отдела продаж: конкуренция
• Мотивация сотрудников отдела продаж: продвижение по карьерной лестнице

В основе мотивации сотрудников отдела продаж лежит планирование их каждодневной деятельности. Как бы вы не мотивировали продавца, но ему будет сложно сориентироваться, если он не понимает сколько и каких действий необходимо совершать на ежедневной основе.

https://www.youtube.com/watch?v=KwGztR_aEHE

Поэтому прежде, чем объявлять систему мотивации, разберитесь со «счетчиками».

«Счетчики» — представляют собой показатели, которые послужат чек-поинтами для подчиненных и будут регулировать их деятельность в течение всего рабочего дня.

К таковым относятся в зависимости от настроенного бизнес-процесса количество звонков, встреч, составленных и высланных коммерческих предложений, выставленных счетов и т.д.

Так, например, менеджер, чтобы с успехом закрыть свой индивидуальный план должен работать не только качественно, но и делать 100 звонков, высылать 10 предложений, выставлять 5 счетов в день. Подобные внутридневные цифры делают цели персонала отдела продаж измеримыми и достижимыми.

Как рассчитать эти показатели? Воспользуйтесь методом декомпозиции плановой прибыли.

1. Руководство (собственник) определяет плановый размер прибыли, исходя из имеющейся у него информации о внутренних и внешних факторах.

2. Дальше по известной доле прибыли в обороте компании вычисляется объем выручки.

3. Объем выручки делится на показатель среднего чека, чтобы понять, сколько примерно нужно сделать продаж в планируемом периоде.

4. По конверсии от входа в воронку до оплаты выясняется необходимое количество качественных лидов.

5. Имея цифру по планируемому трафику и показатели промежуточной конверсии, рассчитывается количество действий для каждого этапа продаж на весь прогнозируемый период.

6. После этого полученные цифры делятся на количество рабочих дней. И вот вы уже понимаете сколько всего и каких действий должен производить весь отдел каждый день.

7. Теперь распределите то, что получилось между сотрудниками. Таким образом, каждый из продавцов будет знать свою «дневную норму выработки».

Материальная мотивация — денежное вознаграждение за выполнение плана. Как правильно мотивировать, вы можете узнать на тренинге для продавцов. Показываем, как добиться роста продаж, используя 6 главных принципов мотивации сотрудников отдела продаж.

1. Прозрачность

Сотрудники должны иметь четкое представление, сколько они заработали на конкретный момент. Для этого стоит использовать любую визуализацию. Красочные таблицы или графики помогут увидеть эффективность работы сотрудников отдела. Это своеобразный тренинг по продажам для менеджеров.

2. Принцип Дарвина

Он помогает обновлять состав сотрудников отдела. Принцип работает таким образом: кто выполняет план работы, тот получает выше рынка труда, кто не выполняет – ниже. Недовольные зарплатой слабые сотрудники увольняются.

3. Быстрые деньги

Позвольте сотрудникам заработать быстро. Скажите, что тот, кто сегодня выполнит дневной план, сможет сразу забрать свой бонус наличными.

Обычно это 1000-2000 руб. Такой прием применяется, если нужно быстро изменить ситуацию. Бывает, что необходимо просто закрыть план и тогда продавцы бросаются это делать с большим рвением.

А иногда в силу возникших внешних обстоятельств, например, сезонно возросший спрос, «быстрые» деньги помогают не просто выполнить план, а перевыполнить его в 3-4 раза. И такие случаи — нередкость.
Главное заранее просчитайте «себестоимость» применения принципа «быстрые» деньги. Польза от таких инвестиций должна кратно превышать расходы на разовые премии сотрудникам.

4. Большие пороги

Бонусная схема для сотрудников отдела может быть такой:

• сделал меньше 80% плана — нет бонуса
• сделал от 80% до 100% плана — около 1% от выручки
• вышел за 100% план — около 2%
• перешагнул 120−130% плана — 4%

Ни в коем случае не выплачивайте работнику стимулирующий «аванс» наперед, даже если он не дотянул план.

Всегда помните, что бонусы, которые вы выплачиваете своим продавцам – самая важная и большая часть их заработка. Но она не работает в отрыве от таких 2 частей мотивации сотрудников отдела продаж как твердый оклад и мягкий оклад.

Твердый оклад обеспечивает человеку покрытие его базовых потребностей на еду, проезд и связь. Его размер может быть разным в зависимости от региона. Сейчас уже мало компаний, где сотрудники отдела продаж готовы работать за голый процент. Относительно всей заработной платы продавца он не должен превышать 30%.

Мягкий оклад назначается за выполнение ключевых показателей эффективности – KPI. Эти показатели определяются в процессе анализа продаж.

Если что-то сильно влияет на объем выручки, то именно оно и должно быть внедрено в качестве KPI. Внедряя оклад за выполнение этих показателей, вы убиваете сразу 2 зайцев: повышаете вероятность выполнения плана и приучаете персонал к дисциплине.

«Дисциплина» оплачивается в размере от 10% до 20% зарплаты продавца, выполнившего план.

5. В три раза больше

Поощряйте старательных продавцов бонусами и надбавками. Преподайте продавцам правило: кто делает план, тот получает в три раза больше того, кто его не делает.

6. За что отвечаю, за то получаю

Не стоит платить продавцу лишних денег. Продавец отдела должен получать столько, о чем изначально договорились. Никаких лишних надбавок. Это демотивирует подчиненных.

https://www.youtube.com/watch?v=ED0M7OXkVPU

Существует 2 вида безденежного стимулирования продавцов. Это визуальные доски и всевозможные конкурсы для сотрудников. Разберем, как  эти инструменты работают.

1. Доска

Бывает двух видов: информационная и электронная. Представляет собой сводную таблицу, на которой размещены показатели работы каждого продавца. Это хорошая мотивация, потому что все показатели выставлены на всеобщее обозрение. Каждый работник может сравнить свои показатели с показателями коллег. Никто не хочет быть хуже других.

2.Система конкурсов

Этот инструмент способствует появлению соревновательного интереса и помогает продавать лучше и больше. При проведении конкурсов важно понимать с какой целью они организованы. В зависимости от этого, выделим несколько видов.

• Для подтягивания результатов в конце месяца,
• Для заострения внимания на текущих сделках,
• Для сплочения коллектива,
• Для баланса результатов в начале месяца.

Варианты призов могут быть самыми разными от дополнительного выходного до путешествия за счет компании.

В компании должны быть предусмотрена система штрафов за невыполнение служебных обязанностей работниками отдела.  По законодательству, лишение зарплаты или другие материальные штрафы запрещены. Поэтому важно учесть 2 момента.

1. Придумайте рациональное наказание. В качестве штрафа может быть лишение возможности работ с «теплыми» покупателями или поход всем отделом в пиццерию за счет нарушителя.

2. Создайте чек-лист нарушений, за которые последует штраф. Продавцы будут их знать и стараться не нарушать.

3. Штрафы должны применяться при административных нарушениях, но никак не в силу того, что по какой-то причине продавец не выполнил план.

Ничто так не мотивирует продавцов, как внутренняя конкуренция. Этот один из видов косвенной мотивации сотрудников отдела продаж. В этом случае они не будут чувствовать себя такими уж незаменимыми и не станут шантажировать собственника, выбивая себе различные привилегии. В качестве мер, которые повысят внутреннюю конкуренцию и будут стимулировать продавцов, можно привести:

► 1. Разделение функций между сотрудниками – никогда весь процесс не должен быть сосредоточен в одних руках.

► 2. Создание дублирующих структур с одинаковым функционалом по формуле: 1-ый отдел продаж (3 менеджера + 1 руководитель) + 2-ой отдел продаж (3 менеджера + 1 руководитель) и т.д.

► 3. Внедрение CRM и ведение всех рабочих процессов в этой системе.

► 4. Настройка системы набора кадров.

Менеджеры с высокими результатами могут стремиться к дальнейшему развитию, к росту своей карьеры. Конечно, перспектива стать руководителем отдела продаж — отличная возможность, но карьеристов может быть больше, да и действующий РОП плотно занимает свое кресло.

Не исключайте вариант выделить позицию старшего или ведущего менеджера, руководителя проекта. Это будет определенным движением вверх по карьере. Добавьте немного к твердому окладу сотрудника, но при этом можно увеличить план или зону ответственности.

Например, если менеджер по дистрибуции взаимодействует с отделами продаж партнеров, занимается их оргструктурой, обучает, консультирует и сопровождает в сделках, то поставьте его руководителем подразделения/дивизиона.

Даже при том, что функциональные обязанности останутся прежними, запись в трудовой книжке о повышении должности будет отличной мотивацией.

Мы рассмотрели основные принципы мотивации сотрудников в отделе продаж. Используйте разные виды и повышайте результативность бизнес-процесса благодаря правильной системе мотивации.

Приходите на обучение в Oy-li

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУОЦЕНИТЕ Загрузка…

📹 Видео

Как должен выглядеть сильный отдел продаж? / Александр ВысоцкийСкачать

ОТДЕЛ ПРОДАЖ с НУЛЯ. Пошаговое руководство построения.Скачать

KPI и МОТИВАЦИЯ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ. Теперь менеджеры будут ПРОДАВАТЬ МНОГО! Примеры, нюансы, ошибкиСкачать

Брайан Трейси. 6 способов мотивировать ваших сотрудников.Скачать

5 принципов как определить сколько платить сотрудникам / Управление персоналом 16+Скачать

Как вдохновить команду за 30 минут? // Инструмент мотивации сотрудников 16+Скачать

10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+Скачать

9 МОЩНЫХ ФРАЗ ДЛЯ ПРОДАЖ 🔥[PDF бонус]. Прокачайте скрипты продаж | Техники и приемы продажСкачать

Как разработать систему премирования в компании. Виды систем премирования, самые свежие исследованияСкачать

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

ЭТО мотивирует в разы эффективнее денег. Как создать нематериальную мотивацию для сотрудниковСкачать

Руководитель отдела продаж, советы руководителю отдела продаж. Часть 1Скачать

6 способов мотивации для менеджеров по продажам.Скачать

7 приемов воздействия руководителя на сотрудников. Является ли это манипуляцией?Скачать

Обязанности руководителя отдела продаж | Зачем нужен РОПСкачать

8 правил премирования сотрудниковСкачать