Исследование мотивации и удовлетворенности персонала

Мотивация и удовлетворенность трудом персонала

Удовлетворенность персонала — это показатель того, насколько сотрудники довольны своей работой.

Обычно она измеряется с помощью опроса, который затрагивает вопросы компенсаций, безопасности, рабочей нагрузки, восприятия менеджмента, совместной работы и др.

Измерением удовлетворенности сотрудников обычно занимаются компании, которые заинтересованы в том, чтобы процент текучести кадров оставался на приемлемом уровне, а мотивация и эффективность сотрудников росли. 

Как измерить удовлетворенность персонала

Этот показатель анализируется на индивидуальном уровне (опрос проходит каждый сотрудник отдельно и анонимно), но результаты рассматриваются в совокупности.

Обычно работодатели, проводящие опросы, оценивают отношение работника к какому-либо аспекту работы по пятибалльной шкале (или десятибалльной шкале, в зависимости от организации), где:

1 = абсолютно не согласен    

2 = не согласен

3 = скорее не согласен, чем согласен

4 = согласен

5 = абсолютно согласен

Индивидуальные ответы на опрос позволяют получить данные, с которыми в дальнейшем можно работать. Например, если 150 ответов из 300 будут «Скорее не согласен, чем согласен», это будет свидетельствовать о том, что 50% сотрудников видят существующие в организации проблемы, и эти проблемы негативно повлияли на них.

 Важно, что результаты дают количественные данные, которые могут сигнализировать о том, что требуется более пристальное внимание к корпоративной культуре.

 И наоборот, высокий показатель удовлетворенности персонала может говорить о том, что с удовлетворенностью все в порядке — достаточно только придерживаться выбранной стратегии. 

Какие вопросы включать в опросник

Ниже дается примерный перечень вопросов, которые можно включить в опрос, измеряющий удовлетворенность персонала. Они могут иначе формулироваться, но суть всех вопросов одна — они характеризуют восприятие того, кто на них отвечает, корпоративной культуры, отношений с руководством и коллегами.

• Вам нравится культура вашей компании?

Основные факторы, связанные с удовлетворенностью сотрудников, не являются ярко выраженными: межличностные отношения, культура, рабочая среда. Если вашим сотрудникам не нравится культура компании, в которой они работают, то говорить о долгосрочных перспективах и стратегиях очень сложно.

• Считаете ли вы свою работу значимой?

Опросы миллениалов показывают, что при выборе работодателя возможность выполнять значимую работу для них так же важна, как и заработная плата. Если ваши сотрудники не понимают ценность своей работы, они вряд ли будут вовлечены в выполнение должностных обязанностей.

• Предоставляет ли компания достаточные возможности для профессионального продвижения и развития карьеры?

Для многих работников возможность сделать карьеру играет огромную роль. Однако далеко не все считают, что их организации предлагают адекватные возможности для профессионального роста. Опрос позволит выявить, насколько велик процент тех, кто не видит перспектив.

• Чувствуете ли вы, что компания ценит ваш труд?

Для сотрудников важно быть замеченными. Поэтому ответ на этот вопрос сильно связан с мотивацией. Если люди ощущают признание, они остаются вовлеченными и замотивированными.

• Предоставляет ли компания инструменты и технологии, необходимые для работы?

Работа не приносит удовольствия, когда сотрудники вынуждены полагаться на устаревшие инструменты и технологии для решения рабочих проблем. Гораздо приятнее наблюдать, как компания инвестирует в современные инструменты.

• Своевременно ли вы получаете новости от руководства?

Этот вопрос касается эффективности коммуникаций в компании. Работники проводят в офисе не менее 40 часов в неделю. Следовательно, они должны вникать в происходящие события, которые влияют на их работу. Эффект неожиданности здесь работает только в минус. Если руководство не может выстраивать эффективные коммуникации, сотрудники испытывают неудовлетворенность происходящим и теряют мотивацию.

• Считаете ли вы, что ваши обязанности по работе четко определены?

Сотрудники должны четко понимать, чего от них ожидают в плане результатов. Когда функции четко не определены, возникает путаница, которая сама по себе может быть демотивирующей.

• Считаете ли вы, что работа распределяется в команде равномерно?

Сколько работников считает, что у них недостаточно времени для выполнения всей необходимой работы? Одно дело, если все в команде перегружены задачами. И совсем другое, если некоторые сотрудники работают много, а другие — вполсилы.

• Чувствуете ли вы связь с коллегами?

Отношения с коллегами — это основа корпоративной культуры. Невозможно представить, чтобы сотрудники были удовлетворены работой, не имея поддержки коллег и друзей в офисе.

• Считаете ли вы, что ваши навыки и компетенции применяются настолько, насколько это возможно?

Некоторым работникам может казаться, что компания игнорирует их сильные навыки. Если ваше исследование удовлетворенности персонала показывает, что многие члены вашей команды не чувствуют, что их таланты полностью задействованы в работе, стоит всерьез задуматься о том, как стимулировать людей к тому, чтобы они максимально раскрылись профессионально.

• Инвестирует ли руководство в успех команды?

Худший результат, который можно получить по этому вопросу — это понимание сотрудниками того, что руководство только нанимает людей и платит им зарплату.

• Интересуются ли руководители вашим мнением?

Даже у рядового сотрудника могут быть интересные идеи, связанные с развитием компании и улучшением отдельных сегментов работы. Чаще всего демонтивирует персонал тот факт, что руководство никогда не интересуется их мнением.

Формат опроса

Опрос может проводиться в письменной форме (заполнение распечатанной анкеты) или в электронном виде — например, в интранете через специальную форму.  

Результаты опроса должны обязательно озвучиваться. Не менее важно обозначить и стратегию действий для решения проблемных вопросов. Сотрудникам важно понимать, что их участие в исследовании имеет значение и действительно влияет на работу компании.

https://www.youtube.com/watch?v=yJ_n0tXH_0g

Подобные опросы проводятся компаниями регулярно и позволяет отслеживать результаты изменений. 

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь! 

Исследование мотивации и удовлетворенности персонала

Исследование удовлетворенности персонала — едва ли не единственный способ взглянуть на организацию глазами ее сотрудников. Это возможность узнать, что у людей «в голове», как они относятся к тем или иным аспектам жизни в компании, что ценят, а чем недовольны.

Правильно проведенный опрос позволяет узнать многое из того, о чем сотрудники никогда бы не рассказали при личной беседе, и даже прогнозировать решения, которые сами люди еще не приняли.

Чтобы правильно провести исследование мотивации и удовлетворенности персонала, воспользуйтесь нашей пошаговой инструкцией.

Этап 1 Определение мотивационного типа сотрудника

Исследование мотивации и удовлетворенности персонала позволяет определить необходимые моти- вационные программы для наиболее полного удовлетворения потребностей сотрудников. Существует целый ряд теорий, которые можно использовать для этой цели.

Определение мотивационного типа сотрудника дает возможность целенаправленно применять различные виды мотивационных программ, а также более эффективно управлять его карьерой.

Известный российский специалист в сфере управления персоналом В.И. Герчиков на основе исследования персонала отечественных предприятий выделил несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации, например предпочтение тех или иных форм стимулирования и соответствие тем или иным должностям.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

Класс избегательной мотивации (когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения).

Класс достижительной мотивации (когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый моти- вационный тип.

Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100. Различают следующие «чистые» типы мотивации (табл. 1).

Шаг 1. Подготовка формы анкеты для исследования (тест «Мо- тайп» В.И. Герчикова)

Тест состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4);

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Шаг 2. Информирование сотрудников о проведении исследования

Шаг 3. Сбор информации

Шаг 4. Обработка результатов исследования

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов. Обработка результатов проводится в два этапа.

обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривается поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определяется по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации.

https://www.youtube.com/watch?v=hyW0v1UfQrs

Проставляются коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитывается, сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа, далее прямо на анкете заполняется специальная таблица. Затем подсчитывается количество данных ответов.

Таблица 1

«Чистые» типы мотивации

Далее надо проставить количество ответов на анкете.

Набранные респондентом суммарные баллы по каждому из пяти типов трудовой мотивации необходимо разделить на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 — что этот тип мотивации на последнем месте.

Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

Наша справка

Следует помнить, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа или по каким-то вопросам выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами (табл. 2).

Таблица 2

проводится статистическая обработка ответов: для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего персонала компании в целом.

Шаг 5. Обнародование результатов

Этап 2 Оценка удовлетворенности персонала

Удовлетворенность персонала — факт положительного восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и других факторов) потребностям и запросам сотрудников, т. е. того, что они считают важным.

Шаг 1. Подготовка формы анкеты для обследования

Опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

• мотивационную структуру;
• условия работы;
• управление карьерой и реализацией;
• оплату труда;
• социальные льготы;
• нематериальную мотивацию.

ПОДРОБНЕЕ

О том, как провести опрос «удовлетворенности» работника, см.: «Электронная система кадровика». «Практические примеры».

Опросник можно дополнить более разработанным блоком конкретных предложений по изменению существующей системы мотивации и оплаты труда. Это также даст возможность формировать стратегию и оперативные планы с учетом мнения персонала.

Шаг 2. Информирование сотрудников о проведении исследования

Принимать участие в опросе должно максимально возможное количество сотрудников, желательно не менее 60 % от общего числа.

Шаг 3. Сбор информации

Шаг 4. Обработка результатов исследования

Необходимо тщательно проанализировать причины, из-за которых сотрудники хотели бы уволиться, а также причины, по которым они хотели бы остаться. Это дополняет информацию по мотивационной структуре персонала.

При анализе отношения сотрудников к уровню заработной платы следует сразу сравнивать их возможные утверждения о несоответствии рыночных значений реальному положению дел. Абсолютная удовлетворенность размером заработной платы вряд ли возможна.

Оценка системы оплаты труда персоналом даст информацию для изменения системы оплаты труда с учетом мотивационной структуры персонала и их потребностей.

Помимо этого, результаты опросника помогут оценить ожидания сотрудников в области социальных льгот и нематериальной мотивации. Из полученных данных также будет понятно отношение сотрудников к карьере, обучению, корпоративной культуре, что позволит внести соответствующие изменения в эти области системы управления персоналом.

Шаг 5. Обнародование результатов

Конечно, такое фундаментальное исследование мотивации и удовлетворенности персонала, которое мы предложили вам в инструкции, — серьезный проект, требующий времени. Но очень часто компании необходимо решить проблему «здесь» и «сейчас». Да еще и относительно лишь части персонала. Возможно? Вполне! Рецепт — в следующей статье.

Подписаться на журнал «Всё для кадровика»

Журнал: Всё для кадровика, По состоянию на: 14.01.2013, Год: 2013, Номер: №2
Денисова Ариадна

Исследование уровня удовлетворенности персонала

Персонал и компания являются по отношению друг к другу потребителями и поставщиками ресурсов, и к их отношениям можно применить маркетинговые принципы. Взаимодействие персонала, руководства, подразделений компании на основе маркетинговых принципов есть суть внутреннего маркетинга.

Профессор одной из ведущих бизнес-школ Франции EMLyon Business School, Жан-Поль Флипо, предлагает реализацию концепции для организации внутреннего маркетинга компании, в которой учтены интересы всех участников рынка. Концепция предполагает формирование системы взаимоотношений организации с внешним рынком (клиентами) и внутренним рынком (персоналом), при которой:

1. Поведение участников внешнего рынка оказывает влияние на сотрудников, работающих непосредственно с внешними клиентами, а также на маркетинговую стратегию организации.2. Поведение участников внутреннего рынка, представляющего совокупность сотрудников и систему коммуникации между ними, оказывает влияние на клиентов и внутреннюю стратегию организации.

3. Маркетинговая стратегия организации, в свою очередь, влияет одновременно на поведение участников внешнего и внутреннего рынков.

Концепция организации внутреннего маркетинга компании

https://www.youtube.com/watch?v=a-bPy_YLHj8

Реализация данной концепции формирует понятие рыночной ориентации, включающее пять элементов: ориентация на клиентов и конкурентов, на персонал, профсоюз и других участников рынка.Ориентация на клиентов является связующим звеном между ориентацией на конкурентов и ориентацией на персонал.

Одним из главных факторов успеха на внешнем рынке является осознание приоритета роли персонала, который является внутренним клиентом организации. Степень удовлетворенности персоналом своей работой обуславливает удовлетворенность внешних клиентов, приобретенным продуктом или услугой. Оно основано на следующем:

1. Повышение качества внутриорганизационных процессов положительно влияет на уровень отношений с внешними клиентами.2. Взаимоотношения в коллективе и между отделами компании, являются объектом внутренней ориентации в процессе создания цепочки ценности услуг.

3. Целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.

Ключевые элементы, которым необходимо уделить внимание при ориентации на персонал: исследование интересов персонала, выявление степени удовлетворенности сотрудников своей деятельностью, оценка понимания руководством интересов коллектива, а также планирование стратегий их реализации.

Первоначально для выявления и оценки удовлетворенности персонала предложенным внутренним продуктом, эффективным является использование перечня мотивационных атрибутов, разработанного группой ученых под руководством Ф. Герцберга, выделивших факторы, влияющие на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом.

Смотрите также Теория мотивации Фредерика Герцберга

Пример оценки удовлетворенности персонала

Модифицированная шкала Лейкерта применяется специалистами с целью исследования интересов персонала организации. Исследование такого плана предназначено для изучения степени согласия или несогласия респондентов с определенными высказываниями. Каждый из атрибутов Ф. Герцберга — сначала в контексте их важности для персонала и затем в контексте их удовлетворенности.

Дополнительно к 16 атрибутам был добавлен критерий важности и удовлетворенности социальной политикой организации, возможностью получения дополнительных льгот. По мнению автора, данный фактор наряду с получением достойной заработной платы и созданием хороших рабочих условий, является важным стимулом к эффективному труду.

Исследование вовлеченности Узнать больше

В исследовании должны быть охвачены все необходимые категории персонала организации: администрация, бухгалтерия, продавцы, производственные рабочие и прочие.

Оценка может быть произведена по пятибалльной шкале (5 — критерий оценки очень важен; 4 — скорее важен, чем нет; 3 — ни да, ни нет; 2 — скорее не важен; 1 — неважен) и задача ее — составить обобщенную картину идеального предприятия для внутренних клиентов.

Для оценки степени важности каждого критерия определения уровня удовлетворенности персонала, традиционно используется средняя арифметическая величина или рассчитывается медиана дискретного ряда.

Но такой подход не дает полной картины реальной ситуации, поскольку не определяет разброса мнений респондентов.

Целесообразным будет применение индекса, являющегося обобщенным показателем, сформированным из исходных оценок с помощью математических операций.

На следующем этапе исследования атрибуты нанесены на карту «Важность — Исполнение» для анализа. Карта представляет собой пересечение осей координат индекса «Важность» и индекса «Исполнение», формирующих четыре квадрата.

Квадрат 1. «Хороший результат» Включает критерии оценки, которые важны для создания удовлетворенности персонала своим трудом. Задача руководителя — сохранить достигнутое состояние атрибутов в квадрате.Квадрат 2.

«Переоценка»Указывает на критерии, которые не представляют важности для персонала и не влияют на его удовлетворенность, но на их реализацию тратит средства организация. Из этого следует, что они приводят к неэффективным затратам ресурсов.Квадрат 3.

«Низкий приоритет» Выявляет атрибуты, на которые не нужно тратить дополнительных средств и времени, поскольку они не являются важными для достижения удовлетворенности внутренних потребителей, и сама организация уделяет им мало внимания.Квадрат 4.

«Сосредоточиться на этом»

Указывает на критерии, представляющие большую важность для формирования удовлетворенности персонала, но не имеющие достаточного применения в организации.

https://www.youtube.com/watch?v=BHYlhKd_JdE

Результаты исследования, дающие не только количественное, но и качественное понимание интересов персонала, степени его удовлетворенности деятельностью, позволяют перейти к следующим ключевым элементам: оценке понимания руководством интересов персонала, планированию стратегий, касающихся их реализации.

Это осуществляется посредством формирования и реализации правильного мотивационного механизма, позволяющего влиять на удовлетворенность персонала, то есть через формирование механизма ориентации на внутренний рынок, включающего три области деятельности: исследование внутреннего рынка, коммуникация, ответные действия.

Философия внутреннего маркетинга основана на том, что персонал — это не только ресурс организации, необходимый для достижения ее целей, но также одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.

Смотрите также Какие факторы влияют на удовлетворенность трудом?

Таким образом, с целью повышения эффективности деятельности организаций необходимо сделать акцент на реализацию сбалансированной внешней и внутренней ориентации, которая предполагает осуществление определенных действий.

Осуществление внешнего маркетинга

— сбор информации о рынке — оценка сильных и слабых сторон организации на рынке

— распространение информации о рынке внутри организации.

Осуществление внутреннего маркетинга

— взаимодействие различных функциональных групп: скоординированная переработка поступающей информации, внутриорганизационное обучение— сбор информации о внутреннем рынке организации— определение сильных и слабых сторон персонала— сравнение внутренних возможностей с внешними требованиями— планирование ответных действий с учетом способностей и желаний персонала— мотивация персонала— формирование поведения и желания персонала реализовывать планируемые ответные действия— оценка способностей персонала реализовывать планируемые ответные действия

— реализация ответных действий клиентоориентированным образом.

Влияние внутреннего маркетинга на организацию

1. Совершенствование информационных потоков внутри организации, между организацией и внешней средой с помощью применения современных технологий, направленных на формирование обратной связи с внутренним и внешним потребителем.2. Влияние на межфункциональные связи.

Конфликты между отделами, препятствующие распространению необходимой информации между ними, уменьшают рыночную ориентацию организации и ее чувствительность к изменениям рыночных условий. В связи с этим периодически необходимо, путем наблюдения и анкетирования, собирать внутреннюю информацию и оценивать морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний маркетинг основан на функциональной взаимозависимости, заключающейся в том, что внутренние поставщики, работая с внутренними потребителями, выявляют области, требующие совершенствования для повышения качества внутренних услуг, что в конечном итоге способствует достижению рыночной ориентации организации.3.

Система поощрений персонала за стремление к удовлетворению клиентов и построение с ними прочных взаимоотношений существенно влияет на рыночную ориентацию организации. Внутренний маркетинг дает возможность выявить те элементы внутриорганизационных отношений, которые оказывают наибольшее влияние на качество работы персонала.4.

Внедрение системы ответного реагирования на внешнюю информацию. Повышение экономической грамотности и социальной зрелости способствует совершенствованию методов экономического обоснования управленческих решений, что особенно важно в процессе разработки и выполнения планов.

Задачами внутреннего маркетинга в этом направлении являются, с одной стороны, планирование процесса и способов внедрения данной программы, с другой — планирование и создание условий работы сотрудников, мотивирующих их на клиентоориентированный характер работы.

5.

Формирование механизма внедрения этических норм в повседневную жизнь трудовых коллективов, соучастие большинства.

Одним из системообразующих элементов такого механизма является этический кодекс чести работника потребительской кооперации, в котором отражены дух кооперативных ценностей, свод нравственных принципов и правил, принятых VIII Всемирным Русским народным Собором. Кодекс адресуется непосредственно руководителям, специалистам, рядовым работникам кооперативных организаций, в нем сформулированы нравственные мотивы деятельности, нормы, которые являются не отвлеченными понятиями, а правилами жизни, поэтому он определяет нравственную ответственность и руководителя, и специалиста за выполнение не только экономических, но и социальных задач.

https://www.youtube.com/watch?v=BYgapDURR6s

Таким образом, организация внутреннего маркетинга дает предприятиям значительные шансы не только на выживание, но и на укрепление своих рыночных позиций.

Внутренний маркетинг является современным эффективным инструментом управления персоналом, который позволяет организации увеличивать свои возможности, эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних клиентов, что является гарантом долгосрочной выживаемости на рынке, через эффективное удовлетворение нужд персонала, через установление согласованных взаимоотношений между подразделениями и отдельными специалистами внутри компании на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга. Этим обуславливается необходимость углубления теоретических исследований технологии внутреннего маркетинга и определения возможностей их применения на российских предприятиях потребительской кооперации.

Исследование Hays: результаты исследования мотивации – Motivation&Job Satisfaction Report

Москва, 20 июня 2021
Международная рекрутинговая компания Hays опубликовала результаты исследования мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России – Motivation&Job Satisfaction Report. Результаты исследования, посвященные сверхурочной работе, балансу работы и личной жизни, атмосфере в коллективе, уровню заболеваемости сотрудников, снижению уровня рабочего стресса и профессиональному выгоранию.

87 % профессионалов работают сверхурочно и только 12 % из них получают за это компенсацию согласно ТК РФ

• 52 % респондентов основной причиной переработки указали отсутствие ресурсов для делегирования задач;• 31 % сотрудников считают, что руководство никак не помогает им справиться со стрессом на работе;

• 57 % респондентов за последние три года задумывались о смене деятельности, а 48 % думали о перерыве в карьере.

Атмосфера в коллективе, уровень заболеваемости сотрудников, баланс работы и личной жизни, снижение уровня рабочего стресса и профилактика профессионального выгорания – эти и другие насущные проблемы продолжает исследовать международная рекрутинговая компания Hays в России.

В феврале и марте 2021 года она опросила 3600 респондентов: 3114 профессионалов и 486 работодателей –представителей российских и международных компаний.

Скачать полный текст исследования можно здесь.

Work-lifebalance и сверхурочная работа

Соблюдение баланса между работой и личной жизнью является одним из главных факторов мотивации.

79 % работодателей отмечают, что за последние три года сотрудники стали больше обращать на него внимание. При этом 37 % из них говорят, что ничего не делают, чтобы помочь своим работникам этот баланс соблюдать.

В то же время работодатели заявляют, что 29 % из них дают возможность работать удаленно или обеспечивают гибкий график работы, 8 % оптимизируют процессы таким образом, чтобы сотрудники не перерабатывали, а 7 % контролируют рабочее время и график отпусков.

87 % профессионалов работают сверхурочно. Из них почти треть – 29 % – перерабатывают на 3-5 часов в неделю, 21 % респондентов приходится задерживаться на работе на 6-10 часов в неделю и еще 20 % перерабатывают 1-2 часа в неделю.

Только 7 % сотрудников не видят необходимости задерживаться, а 1 % заявили, что перерабатывать им не разрешает работодатель.

Основной причиной переработок больше половины профессионалов – 52 % – считают отсутствие ресурсов для делегирования задач.

29 % отметили слишком большое количество задач, а 24 % – невозможность делегирования задач, поскольку никто, кроме них, не в состоянии с ними справиться.

https://www.youtube.com/watch?v=X9xgePJFUNY

При таком высоком уровне сверхурочной работы почти половина профессионалов – 46 % – заявили, что в их компании не принято ее как-либо компенсировать.

26 % считают переработки собственной инициативой и даже не обсуждали с руководством возможность компенсации.

20 % сотрудников сказали, что могут прийти на работу чуть позже, если накануне вечером сильно задержались на работе, а 17 % заявили, что в качестве компенсации за переработки имеют возможность взять дополнительный выходной.

В то же самое время 45 % работодателей заявляют, что переработки сотрудников компенсируются согласно ТК РФ, 35 % говорят, что их работники могут взять дополнительный выходной, и еще 34 % согласны на то, что после задержки на работе сотрудник может прийти в офис попозже. 19 % работодателей считают переработки личной инициативой и компенсацию не обсуждают, а 14 % заявляют, что возможность сверхурочной работы проговаривалась заранее и сотрудник шел на нее осознанно.

При этом треть респондентов – 32 % – положительно относятся к переработкам и готовы работать сверхурочно, если это будет каким-либо образом компенсироваться.

Еще 21 % профессионалов будут считать переработки нормальным явлением, если есть возможность получить повышение, бонусы или какие-нибудь другие поощрения. 12 % сотрудников категорично отрицательно относятся к сверхурочной работе, а еще 29 % относятся отрицательно, но другого выхода выполнять все поставленные задачи в установленные сроки не видят.

Стресс на работе и уровень заболеваемости сотрудников

15 % респондентов оценили свой уровень рабочего стресса на 8 баллов из 10.

Самую высокую оценку в 10 баллов дали 6 % сотрудников, и еще 9 % профессионалов считают, что испытывают 9-балльный стресс. 14 % сотрудников оценивают свой стресс на 7 баллов, и только 4 % стресс почти не испытывают и определяют его в 1 балл.

Основным фактором стресса являются размытые границы обязанностей: их отметили 42 % респондентов.

29 % сотрудников сказали, что испытывают стресс из-за давления со стороны руководства, 28 % – из-за того, что некому делегировать задачи, а 26 % считают, что причиной стресса является рутина. 15 % профессионалов считают источником стресса слишком высокий уровень ответственности, а 7 % – недозагруженность.

При таком высоком уровне стресса треть профессионалов – 31 % – заявили, что их настоящий работодатель никак не помогает с ним справиться. Это подтверждают только 4 % работодателей, которые говорят, что ничего не делают, чтобы снизить уровень стресса.

В тоже самое время 42 % профессионалов указывают, что их руководитель дает возможность открыто обсудить проблемы, при этом 68 % работодателей считают, что позволяют это своим сотрудникам.

70 % работодателей считают, что следят за графиком отпусков своих работников, но только 25 % профессионалов с ними согласны.

15 % респондентов считают, что их текущий работодатель создает комфортные условия для работы и отдыха в офисе, и намного больше работодателей – 27 % – считают свой офис таковым.

19 % работодателей никогда не слышали об измерении уровня заболеваемости сотрудников (Illnessrate). 56 % компаний о нем слышали, но его не замеряют, и только 25 % следят за этим уровнем.

При этом только треть работодателей – 31 % – обеспечивают своих работников добровольным медицинским страхованием для того, чтобы сотрудники меньше болели, 18 % пропагандируют здоровый образ жизни и спорт, 8 % обеспечивают корпоративные медицинские осмотры, также 8 % разрешают работать из дома, а 10 % компаний не делают ничего.

Профессиональное выгорание и смена рода деятельности

Текущее положение вещей привело к тому, что 2/3 респондентов – 79 % – заявляют, что за последние три года сталкивались с профессиональным выгоранием своих коллег, друзей и знакомых.

С ними согласны 67 % работодателей, которые наблюдали это в своих коллективах. Работодатели считают, что выгорание может быть связано с высокой нагрузкой и переработкой (83 %), а также с недостатком мотивации (76 %) и давлением со стороны руководства (58 %).

Высокий уровень стресса на работе заставляет сотрудников задуматься о смене сферы деятельности. За последние три года больше половины респондентов – 57 % – думали об этом.

https://www.youtube.com/watch?v=sOtC2YBHmGo

С ними согласны и их работодатели – 68 % из них заметили такую тенденцию среди своих сотрудников.

34 % профессионалов считают, что открыли в себе талант к другой деятельности, 28 % разочаровались в профессии, а 26 % решили заняться собственным бизнесом.

Почти половина респондентов – 48 % – задумывались не только о смене деятельности, но и вообще о перерыве в карьере. При этом подобные настроения заметили только 33 % работодателей.

33 % профессионалов заявили, что такие мысли появились из-за самой работы, которая перестала приносить удовлетворение, 18 % жалуются, что не хватает времени на себя и свои увлечения, а 16 % не чувствуют, что делают что-то полезное.

13 % волнуются за собственное здоровья из-за высокого темпа работы, а 13 % респондентов не хватает времени на свою семью.

Респонденты не только думают об изменениях в собственной жизни – они готовы предпринимать конкретные шаги. 63 % профессионалов увольнялись и искали новую работу в другой сфере, 53 % меняли сферу деятельности, 34 % делали перерыв и уезжали путешествовать, а 27 % начинали свой бизнес.

Лояльность и удержание персонала

Существует ли лояльность к работодателю?

Основные причины ухода сотрудников в российских компаниях. 56% не видят перспектив и возможности карьерного развития. 53 % не удовлетворял уровень оплаты труда. И на третьем месте (40%), причина увольнения — из-за личности руководителя.

Что может удержать сотрудника от увольнения?

Более высокая заработная плата, повышение должности, интересные проекты, релокация за рубеж, расширение бонусного пакета и гибкий график.

Материальные и нематериальные факторы мотивации и демотивации персонала

Что мотивирует персонал:

Материальные факторы мотивации:

1. Достойное денежное вознаграждение.
2. Бонусы за выполнение целей (KPI).
3. Медицинское страхование (ДМС)

Нематериальные факторы мотивации:

1. Профессиональный рост и развитие.
2. Личность руководителя.
3. Разноплановые и интересные зада

Что демотивирует персонал:

Материальные факторы демотивации:

1. Низкий уровень оплаты труда.
2. Несвоевременная выплата зарплаты.
3. Отмена и сокращение бонусов и премий.

Нематериальные факторы демотивации:

1. Некомпетентный и неэффективный управленческий состав.
2. Недружелюбная корпоративная культура.
3. Личность руководителя.

О компании Hays
Haysplc (далее «Группа») – мировой лидер в сфере рекрутмента. Мы являемся специалистами по поиску и подбору квалифицированного персонала по всему миру и занимаем лидирующую позицию на рынках Великобритании, континентальной Европы, Азиатско-Тихоокеанского региона и Латинской Америки.

Группа оказывает услуги клиентам различного профиля, как частного, так и государственного сектора, занимаясь подбором кадров для работы на постоянной, контрактной и временной основе.

По состоянию на 30 июня 2021 года Группа насчитывает 10 000 сотрудников, которые работают в 250 офисах на 33 рынках по всему миру, охватывая 20 специализаций.

В России компания Hays представлена с 2009 года. На сегодняшний день компания насчитывает более 200 человек. Офисы Hays в России функционируют в Москве и Санкт-Петербурге. За 8 лет успешной деятельности мы помогли тысячам людей найти постоянную или временную работу в различных областях бизнеса.

Более подробную информацию о компании можно узнать на сайте hays.ru.

📺 Видео