Индивидуальный план развития сотрудника: как это работает?

В январском номере журнала «Управление развитием персонала» издательского дома «Гребенников» вышла статья Евгения Куприянова и Романа Шляпкина — управляющего партнёра ManGo! Consulting.

Статья рассказывает, что такое индивидуальный план развития:

• Почему он эффективнее курсов, тренингов и марафонов.
• Как выбрать компетенции для ИПР.
• По каким критериям подобрать развивающие действия.
• Плюсы и минусы четырёх основных техник формирования ИПР.
• Как руководителю поддерживать сотрудника в процессе работы над ИПР.

Ответы на эти и другие вопросы — в полной версии статьи в журнале «Управление развитием персонала». В блоге мы поделимся самыми полезными для HR-специалистов фрагментами. Сегодня расскажем, как выбрать области компетенций для ИПР, какие стратегии развития сотрудников бывают и что нужно знать о мотивации при формировании ИПР.

Как выбрать области компетенций для ИПР

Первая задача при составлении ИПР — понять, какие компетенции сотруднику нужно развивать. Чтобы выбрать направление развития, важно собрать и проанализировать информацию из нескольких источников:

• мнение непосредственного руководителя сотрудника и его коллег;
• данные об эффективности сотрудника за прошедший год, например, достигнутые KPI;
• результаты оценки его навыков и потенциала;
• потребности самого сотрудника в развитии.

Рассмотрим на примере ИПР для IT-разработчика:

Руководитель считает, что ему не хватает коммуникативных навыков: по его мнению, сотрудник плохо взаимодействует со своими коллегами и провоцирует конфликты.

Сам разработчик не заинтересован в развитии навыков коммуникации — ему важнее не терять эффективность в режиме многозадачности, а результаты ассесмент-центра показывают, что отчётливо просматриваются проблемы с адаптацией к ситуациям неопределённости, когда бизнес-приоритеты быстро меняются.

Таким образом, получаем три потенциальные области развития:

• коммуникация;
• работа в режиме многозадачности;
• адаптация к быстро изменяющейся среде.

Эти области сформированы по итогам анализа мнений самого сотрудника, его руководителя и оценки.

Обращаемся к ещё одному источнику информации — цели составления плана развития. ИПР формируется для развития необходимых сотруднику качеств в трёх случаях:

1. Лучше справляться с текущей работой.

2. Подготовиться к переходу на более высокую позицию или решению новых задач.

3. Обеспечить непрерывное развитие — подход компаний, в которых придерживаются идеи массового развития и внедряют ИПР для всех сотрудников.

Если ИПР для IT-разработчика составляется, чтобы он был успешнее на текущей позиции, то ориентиром для выбора областей развития будут результаты его оценки (какие компетенции из профиля его позиции развиты на недостаточном уровне) и мнение руководителя.

Если компания планирует перевести его на позицию руководителя группы разработчиков, то стоит опираться на будущий функционал: к примеру, выбрать такие компетенции, как оценка объёма работ и загрузки команды, делегирование, контроль качества работ и мотивирование подчинённых.

Если ИПР для IT-разработчика составляется в рамках массового развития сотрудников, но без привязки к конкретной бизнес-цели, то выбор областей развития обычно определяется стратегией, принятой в компании.

В этом случае работа над ИПР будет менее эффективной, а скорее всего, сведется к формальному заполнению файлов: без чётко определенной цели мотивации к работе над ИПР не будет ни у сотрудника, ни у его руководителя.

https://www.youtube.com/watch?v=6jaZ0G29V70

Выбор областей развития для ИПР — это процесс, включающий в себя сбор и анализ большого массива разнородной информации.

Каждая компания подходит к этому процессу по-своему: часто случается, что разные подразделения одной компании руководствуются различным методами выбора направлений развития для сотрудников.

Бывает, что даже в одном отделе к разным сотрудникам применяется несколько способов выбора.

Три стратегии развития персонала в компании

Ещё один фактор выбора компетенций для ИПР — стратегия развития сотрудников в компании:

1. Развить слабого.

2. Развить сильного.

3. Закрыть бизнес-потребность.

Эти стратегии будут успешны в разных компаниях и ситуациях.

Развить слабых: к примеру, в компанию с жёсткой вертикалью управления приходит новое руководство. По итогам оценки сотрудники показывают низкие результаты.

В такой ситуации сработает первый подход — выбрать критически важные компетенции и дотянуть их до приемлемого уровня.

Мотивацией сотрудников в этом случае будет не желание разобраться в новой теме или освоить новый навык, а необходимость встроиться в новую систему управления с чёткой системой KPI, при которой низкие результаты повлекут дисциплинарные меры.

Капитализировать сильные стороны: подход для современных компаний, где сотрудники показывают высокие результаты и мотивацию.

Часто это вызвано необходимостью нарастить конкурентное преимущество: компания успешно работает, но для того чтобы обогнать конкурентов, ей важно делать ещё успешнее то, что получается лучше всего.

В таких компаниях внедрение ИПР не бывает массовым, а чаще организовано в рамках программы развития высокопотенциальных сотрудников.

Ориентация на потребности бизнеса в развитии сотрудников обычно связана с изменениями в компании.

К примеру, при внедрении lean-технологии в производственную систему небольшой компании главный бухгалтер, который семь лет руководил отделом и занимался только текущими процессами, получает задачу перестроить работу отдела по новой технологии.

Это ситуация изменения функционала сотрудника — в данном случае его развитие будет определяться конкретной бизнес-задачей.

Мотивация сотрудника — главный фактор при выборе областей компетенций для ИПР

При любом подходе к определению областей компетенций и любой стратегии развития персонала решающим фактором будет мотивация самого сотрудника.

На разных этапах формирования ИПР в этот процесс включаются руководитель сотрудника, представитель HR-функции, внешний консультант или внутренний специалист по развитию, а также вышестоящее руководство компании.

Конечный выбор компетенций и их согласование остаются за сотрудником: только в этом случае ИПР будет работать.

Сотрудник должен понимать, зачем ему развивать или осваивать именно эти компетенции: изменение возможно только при сильной внутренней мотивации, поскольку развитие всегда вызывает дискомфорт. Сотрудник выполнит ИПР только в том случае, если угроза его невыполнения, т.е. угроза неразвития превысит дискомфорт от освоения нового.

В вопросе мотивации сотрудника к развитию важную роль могут сыграть результаты его оценки, причём особенно мотивирующим оказывается сравнение результатов оценки потенциала и навыков.

Личностные опросники позволят сотруднику увидеть его области потенциала (к чему он склонен), а очная оценка (ассесмент-центр) поможет определить области, где у него недостаточно навыков: «У меня есть потенциал к этой деятельности, но я ещё не освоил её на уровне навыка: хочу это делать, но пока не могу».

Ещё один важный момент при выборе областей развития сотрудника: его непосредственный руководитель должен их согласовать и быть готовым к регулярной работе. Роль руководителя в работе над ИПР различается в зависимости от цели развития:

• Если сотрудник развивается для более успешного решения текущих задач, то от руководителя необходима регулярная обратная связь.
• Если сотрудник выполняет ИПР, чтобы подготовиться к новому функционалу, то руководителю важно подбирать для сотрудника такие задачи, которые позволят пробовать новое, ошибаться, учиться.

В следующих статьях ответим на вопрос «как развивать?» — поделимся факторами выбора развивающих действий для ИПР, расскажем о плюсах и минусах четырёх основных техник составления ИПР, раскроем этапы работы над ИПР и дадим рекомендации, которые помогут компаниям внедрить ИПР максимально эффективно.

Видео:Индивидуальный план развития сотрудника и как развивать софт-скиловые компетенции/ Наталья СемахинаСкачать

Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс сети World Gym в России

HR-директор сети World Gym в России Ксения Поплавская.

Индивидуальный план развития (ИПР) — достаточно популярный и эффективный инструмент для работы с сотрудниками. Это своего рода путевой лист от точки А к точке Б: от профессионального сегодня еще более к профессиональному завтра.

Выгоды для сотрудника и для компании очевидны, при условии что ИПР будет использоваться как действительно рабочий инструмент мотивации персонала, а не как формальность.К тому же ИПР позволяет по-настоящему улучшать качество работы сотрудников.

В чем ценность индивидуального плана развития для сотрудника?

В первую очередь, это удовлетворение потребностей сотрудника в профессиональном развитии. Если и когда программа развития составлена с учетом желаний сотрудника, учитывая его профессиональные и личные цели, то ИПР будет инструментом достижения поставленных задач.

Во-вторых, сотрудник достаточно отчетливо представляет свое профессиональное движение внутри компании. Это важно, т.к. дает определенное чувство защищенности, уверенности в завтрашнемдне и снижает беспокойство, возникающее в ситуациях, когда сотрудник не понимает и не видит пути профессионального следования в компании.

В-третьих, сотрудник видит те приоритетные направления развития, на которые стоит сделать акцент. Это позволяет ему сконцентрироваться на определенных точках развития и отслеживать их в динамике.

В чем важность ипр для компании?

Используя ИПР как элемент или самостоятельный инструмент нематериальной мотивации, компания получает возможность управлять рабочими целями и целями развития сотрудника. Это позволяет скоординировать потенциал сотрудников компании и реализовать качественно новые задачи и проекты.

https://www.youtube.com/watch?v=dNfg_0d1EQE

Важно и то, что компания может проводить мониторинг и отслеживать сильные и слабые зоны в развитии и формировать новые компетенции под разные проекты и задачи.
Безусловно, ИПР активно используется и в работе с кадровым резервом, предоставляя возможность сотрудникам «дорасти» внутри компании.

План развития для каждого сотрудника составляется исключительно индивидуально – в этом самая «соль» этого инструмента. Максимально удачное сочетание: проведенная аттестация + ИПР.

Таким образом, мы сначала определили наличие и уровень развития компетенций, а далее сформулировали необходимость усиления их под задачи бизнеса.

Стоит отметить, что на этапе выделения компетенций, которые «уйдут» в ИПР, в первую очередь, предпочтение отдается тем, которые имеют приоритет для компании согласно стратегии на ближайший период.

Если говорить о наполнении, то ИПР может включать в себя следующие возможные модули развития:

1. Развитие через решение рабочих задач. Этот модуль предполагает постановку таких задач сотруднику, которые буду планомерно изо дня в день развивать у него указанные компетенции и навыки. Здесь ответственность лежит и на сотруднике, и на руководителе, в обязанности которого входит формулирование таких задач и отслеживание качества выполнения.

2. Проектная работа. Если компетенции планируются под какой-либо проект, то участие в этом проекте или демо проекта будет тем самым полигоном для развития.

3. Обратная связь от эксперта. Если есть возможность получать компетентную и развивающую обратную связь по итогам проделанной работы – то этим инструментом нужно пользоваться. Экспертный сотрудник выступит как зеркало, указывающее на то, что уже работает хорошо, и на то, что пока требует внимания.

4. «Равный обучает равного». Возможность «переопыления» — это всегда работающий способ научиться чему-то новому у своего коллеги. Такие форматы можно организовать и в виде групп, и в форме индивидуальных встреч.

5. Внутренние тренинги. Если в компании есть штат тренеров, то, безусловно, этот ресурс в развитии сотрудника следует вложить в ИПР. Главное, чтобы это было целесообразно.

6. Внешнее обучение. Воспользоваться ресурсами внешней среды не менее ценно. Это может быть не только живой семинар//тренинг, но и открытые лекции на , дистанционные курсы обучения.

7. Профессиональная литература. Чтение всегда полезно с точки зрения расширения видения и подпитки новыми идеями. Профессиональная библиотека также входит в модуль развития.

На какие моменты принципиально важно обратить внимание при составлении ИПР:

1. Формулировать цель развития максимально четко, настолько четко, чтобы это можно было «измерить и посчитать».

2. Зафиксировать критерии, по которым будет очевидно понятно: цель развития достигнута ли или нет.

3. В план развития включать только приоритетные компетенции. Приоритетность определяется стратегий компании.

4. Предложенные мероприятия должны носить только практический характер. Ключевой вопрос при выборе развивающей активности: «Как эти знания я могу применить в своей работе?»

5. Соизмерять сроки. Они должны быть реальны. Также важно помнить, что есть основная работа, куда «встраивается» программа развития.

6. Контроль промежуточных результатов в реализации ИПР. «На берегу» договоритесь с сотрудником о том, на каком этапе и в какой форме будут сниматься итоги.

Пример индивидуального плана развития для сотрудника сети World Gym в России.

Кейсы по теме ИПР:
План программы управления развитием персонала в организации
Как составить индивидуальный план развития сотрудника.

Кейс TalentQ
Индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании БАККА
Как составить индивидуальный план развития сотрудника.

Кейс компании «Кантата»
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании Xerox Евразия

Видео:Разбор ИПР (индивидуального плана развития) руководителяСкачать

Что заложить в план развития сотрудника?

Сколько областей для развития предусмотреть в индивидуальном плане сотрудника, как равномерно распределить нагрузку на год и кого привлекать для помощи в реализации, порталу HR-tv.ru рассказала Елена Кадырова, Генеральный директор Talent Q.

Общие рекомендации по созданию плана индивидуального развития

План индивидуального развития представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия, позволяющие достичь поставленные цели. При его составлении и при определении действий по развитию каждой из выбранных вами компетенций необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

— Для каждой цели в Вашем плане должны присутствовать действия из всех категорий: Tell (узнавайте), Show (обучайтесь на опыте других), Do (применяйте на практике).

— Для каждой цели в вашем плане развития обязательно должен быть использован метод «Развитие на рабочем месте».

3. Равномерно распределяйте выбранные действия по развитию в течение года, чтобы нагрузка в каждом месяце была примерно одинаковая.

Избегайте преобладания в какой-то период одного метода развития и его использования одновременно для разных целей. Например, не нужно в одном месяце планировать только чтение нескольких книг по двум выбранным компетенциям, а в другом месяце – только тренинги и т.п.

4. Учитывайте собственные индивидуальные особенности освоения новых знаний, предыдущий опыт обучения:

• Какой метод и форма обучения были для вас наиболее подходящими в прошлом (самостоятельное изучение литературы, посещение лекций, семинаров, тренингов, участие в дискуссиях, работа с наставником, коучем)?
• В каком формате вам легче воспринимать информацию, какой канал восприятия информации является для вас преобладающим?
• Для того, чтобы процесс восприятия и усвоения информации происходил эффективнее, лучше пользоваться теми способами представления информации, которые соответствуют вашему доминирующему каналу восприятия:

1. Визуальный – отдавайте предпочтение способам развития, в которых информация представлена в наглядном виде, старайтесь фиксировать все новые для вас знания в виде таблиц и схем, которые будут облегчать усвоение. Например, самостоятельное изучение литературы, просмотр видеокурсов, посещение лекций, тренингов, наблюдение за экспертами, использование видеокамеры для фиксации вашего поведения с целью выработки дальнейших рекомендаций и т.п.
2. Аудиальный – активно используйте способы развития, в которых информация представлена в виде аудиосигналов. Например, прослушивание аудиокниг, посещение лекций, обсуждение с опытными исполнителями особенностей их поведения, коучинг, получение корректирующей обратной связи в устной форме, анализ аудиозаписей своих встреч, переговоров или выступлений и т.п.
3. Кинестетический – прибегайте к тем способам развития, которые позволяют вам осваивать новую информацию в процессе выполнения практических упражнений, в ходе взаимодействия с другими людьми. Например, посещение тренингов, семинаров, обучение в процессе наставничества и коучинга, постоянное экспериментирование с целью отработки и совершенствования новых знаний и навыков и т.п.

• Время. Проанализируйте, в какие дни недели и какое время дня вы можете выделить для того, чтобы заниматься своим развитием, сможете ли вы это делать в ходе рабочего дня или вам предстоит перенести большинство действий по развитию на свободное от основной работы время. Насколько это совместимо с Вашим графиком и режимом работы, вашей личной жизнью и другими планами.
• Материальные ресурсы. Часть расходов по организации вашего развития может взять на себя ваша компания, однако вам необходимо уточнить, входят ли выбранные вами методы и способы развития в число оплачиваемых компанией, продумать, какой объем личных материальных ресурсов вы сможете выделить на закупку бизнес-литературы, видеокурсов, оплату обучения, коучинга или каких-либо других средств развития.

Сотрудники вашей компании:

• Руководитель. Вы можете обсудить со своим руководителем, какие качества, по его мнению, вам необходимо развивать в первую очередь, совместно сформулировать цели развития, привлекать его для оценки ваших действий, получения обратной связи и отслеживания прогресса в развитии.
• Коллеги. Вы можете наблюдать за коллегами в ходе выполнения ими рабочих обязанностей, обсуждать с ними приемы, которые позволяют им добиваться успешных результатов, обращаться к ним за обратной связью относительного ваших действий, выбирать их в качестве наставников.
• Сотрудники HR-подразделений (управления персоналом). Вы можете обратиться к ним за помощью в организации обучения на тренингах или других образовательных программах, проконсультироваться с ними по выбору наставника, коуча, темы обучения, бизнес-литературы. Вы можете обращаться к сотрудникам HR-подразделений как к экспертам по вопросам управления персоналом, а также привлекать их в качестве коучей.
• Подчиненные. Вы можете интересоваться их мнением относительно качества организации работы в вашем подразделении, запрашивать у них обратную связь о применяемых вами методах управления персоналом, а также использовать некоторых из ваших подчиненных в качестве экспертов, наставников по той теме, в которой вы хотели бы углубить свои знания.

Люди, не работающие в вашей компании:

• Коуч. Приоритетными для коуча являются именно ваши потребности в развитии, в ходе проведения коучинговых сессий он стимулирует вас к самоанализу, помогает вам выработать индивидуальный стиль и подход, позволяющий эффективно преодолевать препятствия и трудности, добиваться значимых для вас целей.
• Независимые эксперты. Это могут быть бизнес-тренеры, эксперты в своей профессиональной области, за действиями которых вы можете наблюдать на конференциях, выставках, к которым можно обратиться за консультацией по конкретному вопросу, привлечь для предоставления вам независимой и объективной обратной связи по вашим действиям и достигнутым результатам.
• Знакомые, друзья, члены семьи. Люди, которые хорошо вас знают, могут оказать эмоциональную поддержку, помочь вам в тренировке и отработке новых знаний на практике в неформальной обстановке, предоставить вам обратную связь о ваших действиях, проконсультировать в тех областях, в которых они обладают экспертными знаниями.

7. Следуйте логике освоения новых знаний и навыков, соответствующей принципам непрерывного развития FIRST, в процессе реализации сформированного плана развития

Изучение моделей успешного поведения

Выявление моделей успешного поведения в процессе изучения теоретического материала Выявление эффективных приемов, способов в процессе наблюдения за действием опытных исполнителей

Регулярная практика

Применение новых моделей успешного поведения на практике в привычных или не очень сложных ситуациях с низкой степенью риска Переход к применению моделей в более сложных и нестандартных ситуациях по мере совершенствования навыков

Мониторинг процесса корректного проведения

Самооценка и самоанализ: отслеживание сроков выполнения намеченных действий, анализ промежуточных результатов (чего удалось / не удалось достичь, что помогло / помешало добиться), корректировка планов Получение регулярной обратной связи о своем поведении и качестве достигнутых результатов от других людей

Пример создания плана индивидуального развития

ФИО сотрудника: Иванов Николай Анатольевич
Подразделение: Департамент информационных технологий
Должность: Руководитель отдела технической поддержки пользователей. Департамент информационных технологий.
Дата составления плана развития: 15.01.20XXг.
ФИО консультанта: Попова Н.А.
Сроки реализации плана:

Видео:Индивидуальный план развития сотрудников: необходимый документ или лишняя бюрократия? | HurmaСкачать

Индивидуальный план развития: 3 образца + описание

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Пример плана

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно.
2. Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART.
3. Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей.
4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники.
5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника.
6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

• Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда.
• Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Хмм.. Интересно..

Инструкция создания

Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;
3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
2. Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;
3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

1. Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;
2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал.

https://www.youtube.com/watch?v=lPO5DFKiAz4

Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

1. Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий.
2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь.
3. Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы.
4. Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей.
5. Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться.
6. Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним.
7. Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты.
8. Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример в таблице ниже.

После разработки индикаторов с учетом разных должностей,важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

1. Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки.
2. Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки.
3. Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР.
4. Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

1. Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках.
2. Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.
3. Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком.
4. Самопрезентация.

Видео:"Индивидуальный план развития управляем эффективностью сотрудника" Автор: Яна ФедороваСкачать

Индивидуальный план развития

Елизавета Ананьева

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.

Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.

Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий.

К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров.

Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.

Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.

Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?

Кейс 1. «ЛАНИТ»

   Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга,Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»: «Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия,связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени. Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например: — подготовка к работе в новой должности;— выполнение новых обязанностей;— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;— подготовка кадрового резерва и т. д.

План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития.

https://www.youtube.com/watch?v=7l6FiDCYPwc

В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника.

На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании.

Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий.

В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать: — обучение (как в компании, так и внешнее);— самостоятельное обучение;— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;— ротацию рабочих мест;— наставничество;— менторинг и коучинг;— стажировки;— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;— прохождение сертификации. В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности. В компании «ЛАНИТ» планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу. Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в «ЛАНИТ» используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются. Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.

При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».

Кейс 2. «Евросеть»

 Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала,корпоративной культуры корпорации «Евросеть»: «Две ключевые мысли: 1. Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся! Развивать своих (sic!) сотрудников выгодно во всех отношениях.

И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в «Евросети» гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу. 2. Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры «по собственному желанию» от нас уходят крайне редко, потому что «Евросеть» — это настоящий Университет Могущества (УМ).

Если мы с кем-то не сработались — удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его «встраиваемость» в нашу систему создания мощных результатов — пусть у него это получится в другой компании. Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва.

По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию. Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин.

В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу «с опытом работы по данному профилю». К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней.

Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам. Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.

Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий: — обучающие (направленные на получение новых знаний);— развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);— закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).

План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции. ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником.

В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист. В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки. Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста. Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий.

Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим. Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.

Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно. В данный момент в корпорации «Евросеть» четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие «кустом» магазинов).

Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси. Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.

В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.

Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является «противопоказанием» к назначению). Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.

Каков риск, что подросшие сотрудники «свалят»? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1–2 месяца».

Кейс 3. «БАТ Россия»

   Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»: В «Бритиш Американ Тобакко Россия» план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.

Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3–5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.

План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника.

При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции. «Наградой» в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.

Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты: — обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника;— самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций;— опрос «360 градусов»;— тестирование;— набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций.

Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь.

В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения: — тренинги;— онлайн обучение (e-learning);— коучинг и менторинг;— чтение профессиональной литературы;— участие в кросс-функциональных проектах;— посещение конференций;— обучение других сотрудников;— развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».

Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.

📸 Видео

Индивидуальный план развития — развенчание мифовСкачать

Собираем взаимовыгодный план индивидуального развития сотрудника / Владимир Каратаев (Сравни)Скачать

Индивидуальный план развития сотрудникаСкачать

Вебинар: «Как правильно составить индивидуальный план развития (ИПР) управленца»Скачать

План развития сотрудников – что в него включить?Скачать

5 принципов составления эффективного ИПРСкачать

Развитие персонала по результатам оценки методом «360 градусов»Скачать

Индивидуальный план развития. Не дай себе засохнутьСкачать

ИПР сотрудника как инструмент развитияСкачать

Палагина Мария: "Организация процесса развития сотрудников через индивидуальные планы развития"Скачать

Индивидуальные планы развитияСкачать

Составляем индивидуальный план развитияСкачать

Создание индивидуального плана развитияСкачать

Индивидуальный план развития на 2021 год для роста личности и бизнесаСкачать

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.Скачать

Мастер-класс «Коучинг в HR. Индивидуальный план развития» 27.09.2017Скачать