Информирование сотрудников о целях, задачах, процедурах и графике оценки

Практики планирования. Оценка задач

Всем привет!

Сегодня я хочу рассказать о нескольких практиках оценок задач, которые сложились в нашей команде за годы совместной работы. Я надеюсь, что статья будет полезна тем, кто только начинает свой путь в менеджменте, и особенно тем, кто работает по ватерфелу в «кровавом enterprise».

Эффективное планирование зависит от множества разных факторов: от качества оценки, проработки деталей решения, использованной методики планирования, правильной оценки рисков.

Для начала я расскажу о подготовительной части планирования – оценке задачи разработчиками. В нашей команде нам удалось, балансируя между бюрократией и жизненной необходимостью, разработать ряд практик, которые позволяют без лишних промедлений и размышлений превращать оценки в план работ.

Итак, начнем с правил оценки.

Оцениваем задачи по единым правилам

Правила оценки появились у нас после того, как выяснилось, что один из разработчиков в оценке под 1 человеко-днем работы подразумевает 8 часов непрерывной работы без перерывов на планерки, чай/кофе и даже санитарно-гигиенические нужды. Поэтому мы в команде составили очень простое соглашение:

• оценка проводится в человеко-днях (в документах пишем просто «дни»);
• задача на 1 человеко-день решается за 1 рабочий день. 0,5 человеко-дня – это начать утром и завершить к обеду. В этот человеко-день включена планерка, помощь коллегам, чай с печеньками и так далее;
• (для менеджера) в 1 человеко-дне около 6 часов эффективной разработки.

Не обязательно ваши правила должны быть такими же, главное, чтобы вы работали в одной системе координат.

Декомпозируем задачу

Зачастую разработчику гораздо проще сказать: «да там на пару недель работы». А менеджеру добавить в план задачу на 80 часов. Однако из-за такого подхода к планированию потом и возникают вопросы вида: «скажи, сколько процентов работы тебе осталось сделать» и другие способы понять, какой у разработчика прогресс по выполнению задаче.

Мы установили следующие ограничения: любая задача декомпозируется на подзадачи длительностью 0,5-3 дней. Каждая подзадача представляет собой законченную часть функционала.

Опять-таки в вашей команде ограничения могут быть другими. Здесь необходимо соблюдать баланс.

Но по нашему опыту подзадачи более 3 дней:

• вызывают эффект выпрямления сроков;
• демотивируют разработчика долгим отсутствием результата;
• осложняют контроль и снижают скорость реакции на проблемы.

Менее 0,5 дня тоже имеют недостатки:

• чем меньше задачи, тем больше зависимостей между ними;
• чем меньше задачи, тем больше времени и внимания требуется для их отслеживания.

При этом мы сразу нумеруем пункты декомпозиции (подзадачи) – так гораздо удобнее работать с ними в сетевой диаграмме (об этом ниже) и в плане.

Унифицируем подход к декомпозиции

Однажды мы столкнулись с такой ситуацией: оценка трудоемкости разработки другой команды оказалась на 25% меньше, чем наша. Эта ситуация очень заинтересовала руководство – расследование показало, что наши коллеги не включили в оценку проверку разработчиками результатов своей разработки (внутреннее дымовое тестирование).

Чтобы таких ситуаций не было, мы добавили в правила оценки еще пару пунктов:

• модульное тестирование включается в оценку разработки;
• дымовое тестирование мы оцениваем отдельно.

Этот пункт еще раз напоминает, что все члены команды и заинтересованные стороны должны работать в одной системе координат.

Оцениваем зависимости задач

Планирование без учета зависимостей похоже на игру в рулетку. Если все пойдет хорошо, то ваш план вполне может быть успешно реализован. Но если вы столкнетесь с жесткой взаимозависимостью нескольких элементов работ, то план «поедет».

Поэтому для качественного планирования, кроме декомпозиции необходима информация о связях подзадач между собой. Например, вы сначала разрабатываете бэкэнд, а потом фронтэнд. Или сначала делаете заглушки на стороне бэкенда, а потом пилите бэкэнд и фронтэнд параллельно. И в том, и в другом случае между работами есть зависимость. Она окажет влияние на старт работ фронтэнда.

Наиболее простой и понятный способ отображения зависимостей – сетевая диаграмма. Например, такая, где элементами являются подзадачи, а стрелки показывают зависимости между ними.

Учитываем ограничения

Часто в задаче заложены еще какие-то ограничения: например, необходимо применить технологию, которой владеют не все члены команды.

В нашей команде все владеют стеком бэкенда, но лишь несколько разработчиков могут разрабатывать фронтэнд. Поэтому в каждом элементе декомпозиции мы указываем, к какой технологии относится тот или иной пункт.

Эта информация о делении работ на фронтэнд и бэкенд используется при планировании при построении критической цепи.

Оцениваем риски

Есть анекдот про менеджеров, которые умножают оценки разработчиков на некоторое эмпирическое число. Максим Дорофеев объясняет, почему не надо так делать.

Вместо того, чтобы играть в угадайку, мы оцениваем риски следующим образом: на каждый пункт декомпозиции разработчик пишет, какие есть риски, каковая их вероятность и какое влияние они окажут на трудоемкость. Мы называем этот рисками разработки.

При планировании менеджер решает, как обработать риски. А кроме рисков разработки он оценивает и добавляет на этапе планирования менеджерские риски. Например, основываясь на статистике предыдущих проектов.

На практике

На практике в нашей команде при выполнении оценки разработчик заполняет вот такую простую таблицу:

Номер подзадачи Подзадача Пункт ТЗ Технология Оценка, дней Риски, дней

1	Разработать заглушки	бэкэнд	1
2	Реализовать фичу	1	бэкэнд	3	1 (возможно придется перенастраивать макет)
3	Реализовать форму	2	фронтенд	2

А также рисует сетевую диаграмму примерно такого вида:

Заключение

На этом оценка со стороны разработчика завершается. И к работе приступает менеджер, в задачу которого входит превратить два данных артефакта в готовый план работ по задаче. Как происходит такое превращение я расскажу в следующей части.

Спасибо за внимание!

Положение об оценке персонала. Выявляя результаты труда сотрудников, повышаем их мотивацию, планируем обучение

Не прочитано

Эффективность персонала / Составляем документ

Хотя слово «оценка» воспринимается сотрудниками, как правило, негативно, от этой процедуры много пользы для них. Во-первых, они четче понимают, каковы цели всей компании и каждого из них.

Во-вторых, они увидят, что их знания оценивают объективно. Становится ясно, над чем нужно поработать, чему поучиться. И наконец, захотят лучше работать (если результаты оценки увязаны с зарплатой).

Только установите Положением об оценке прозрачные и единые для всех критерии.
 

Ольга РЫМКЕВИЧ, директор по персоналу компании «ПМ Стандарт»

Кроме того, важно предусмотреть в этом документе, что в разработке стандартов качества труда принимают участие линейные менеджеры. Благодаря этому Вы вовлечете руководителей в сам процесс подготовки процедуры оценки.

А значит, устраните их негативное отношение. Ведь они сами будут задавать тон и направление. Как же нужно составлять Положение об оценке персонала, чтобы эта процедура была объективной и помогла достичь тех задач, которые Вы ставите.

А таких задач не так уж и мало.

Определяем цели и задачи, которые нужно решить с помощью оценки персонала

Разумеется, в конечном итоге оценка, как и другие HR-системы, направлена на достижение бизнес-целей. Это можно сразу смело вписывать в Положение об оценке. Но нужно зафиксировать и менее широкие, но более конкретные цели:

– определить, каков уровень знаний и навыков у сотрудников, какие результаты они показывают, а также увидеть их профессиональный потенциал;

– понять, есть ли возможности для ротации кадров (и необходима ли она в принципе), нужно ли создавать кадровый резерв;

– создать целенаправленную программу развития персонала, выявив потребность в обучении;

– скорректировать и сделать более действенной систему мотивации коллектива, используя формализованные данные для пересмотра зарплат и бонусов;

– улучшить корпоративную культуру, так как в ходе оценки до сотрудников доводится информация о стратегии организации и ее миссии.

Компания, разрабатывающая и внедряющая системы защищенного электронного документооборота, вышла на новый уровень – стала оператором связи и теперь оказывает услуги организациям по представлению отчетности через Интернет в государственные контролирующие органы.

Для этого потребовалось использовать новейшие информационные технологии, и как следствие – набирать новых высококлассных специалистов, повышать профессиональный уровень уже имеющихся.

Чтобы понимать, насколько знания и навыки персонала соответствуют новым потребностям компании, генеральный директор и HR-директор решили проводить систематическую оценку, а также круглогодичную профессиональную аттестацию.

По результатам этих процедур выявляли пробелы в знаниях сотрудников и, исходя из этого, составляли ежегодный план обучения и повышения квалификации персонала. В Положение об оценке внесли пункты, обязывающие сотрудников проходить обучение, если оценка показывала такую необходимость.

Формулируем принципы проведения оценки

В Положении нужно подробно прописать, как проходит подготовка к оценке и как она будет проводиться. К примеру, оценка часто бывает необъективной, так как основывается только на личном мнении линейных руководителей о том, как вели себя и работали их подчиненные.

Чтобы сделать ее максимально объективной, базирующейся на конкретных фактах, зафиксированных в отчетных документах, эти документы нужно готовить заранее.

Поэтому внесите в один из разделов Положения об оценке пункт, обязывающий все категории руководителей вести постоянный учет результатов труда подчиненных.

https://www.youtube.com/watch?v=t5_Liy4IJZU

Раздел 3. Порядок текущей оценки результатов труда сотрудников

3.1. В целях объективной оценки сотрудников руководители всех уровней осуществляют постоянный учет результатов труда своих подчиненных, оценивают их профессиональные и личностные качества методом наблюдения и контроля за выполнением рабочих задач.

3.2. Текущая оценка результатов труда персонала проводится ежеквартально по следующим критериям:

– степень выполнения планов;

– выполнение функциональных обязанностей, закрепленных Должностной инструкцией;

– соответствие требованиям внутренних регламентов (соблюдение норм режима рабочего времени, техники безопасности, правил поведения);

3.3. Носителем информации о результатах оценки персонала является оценочная форма (лист оценки, который заполняется руководителем в течение всего оценочного периода).

3.4. В начале каждого квартала руководитель ставит перед своим подчиненным персональные цели/задачи, вытекающие из общих задач подразделения, и заносит их в оценочную форму. Сотрудник расписывается в форме, принимая данные цели/задачи к исполнению на текущий квартал.

3.5. По истечении квартала руководитель оценивает результаты труда сотрудника, делая соответствующие отметки в оценочной форме и выводы в соответствии с пунктом 3.2.

Выбираем метод оценки

Он должен максимально подходить для оценки персонала Вашей компании, учитывать специфику ее деятельности и бизнес-цели. Кроме того, примите во внимание такие факторы: возможности Вашего HR-бюджета, а также способность приобрести автоматизированную систему, без которой в крупной компании не обойтись.

Исходя из этого, выбирайте метод оценки. К примеру, если перед отделом персонала поставили задачу определить, каковы результаты труда сотрудников, то лучший метод в данном случае – оценка по ключевым показателям эффективности.

Если задача другая – выявить сотрудников, нуждающихся в обучении и развитии, то подойдет метод «360 градусов». Он позволяет оценить уровень профессиональных знаний и качество работы со стейкхолдерами (инвесторами и акционерами).

Если же требуется выявить и оценить управленческие компетенции менеджеров, то следует выбрать «Ассессмент-центр» или «Оценку по компетенциям», так как именно они лучше всего выявляют состояние административных знаний, умений и навыков.

Чтобы Вам было легче определиться с тем, каким методом проводить оценку, сравните преимущества и недостаки разных методов (см. таблицу).

Обратите внимание: чтобы не ошибиться и получить более объективную информацию о результатах труда, компетенциях сотрудников и их потенциале, включите в свою систему оценки сразу несколько методов.

Таблица. Преимущества и недостатки различных методов оценки персонала

Метод оценки	Решения	Преимущества	Недостатки
Аттестация	Повышение или понижение размера оплаты труда, перевод на другую должность, увольнение, повторная аттестация, обучение	Проработанный и испытанный метод. По итогам принимается юридическое решение. Коллегиальность в принятии решения	Негативное восприятие метода сотрудниками, стресс. Применим не для всех категорий работников. Большие трудовые и временные затраты
Оценка по целям (MBO)	Пересмотр заработной платы. Выплата премий и бонусов. Нематериальная мотивация – повышение по должности, присвоение звания, грамоты, знаки отличия	Сотрудники понимают критерии своей успешности еще до начала выполнения задач. Оценка проводится в рамках реализации стратегии компании. Дается обратная связь. Оптимальные временные затраты	Высокая субъективность метода. Ориентация на прошлые заслуги, а не на выявление потенциала и будущее развитие
Оценка по результатам (Performance appraisal )	Пересмотр уровня заработной платы. Выплата премий и бонусов. Составление индивидуального плана развития сотрудника. Карьерное передвижение по горизонтали. Включение в кадровый резерв	Прямая привязка оплаты труда к результатам работы. Ясное понимание критериев оценки. Трансляция корпоративных целей от общих к индивидуальным. Ориентация на долгосрочное планирование и развитие	Большие временные затраты. Ограничено применение методики в организациях с развитой корпоративной культурой, с высоким уровнем менеджмента. Иногда является демотивирующим фактором для сотрудников из-за жестких стандартов работ и высоких требований

Разрабатываем регламент проведения оценки

В Положении об оценке необходимо прописать, как именно она будет проходить, в какой последовательности назначаются процедуры. Каждый сотрудник компании должен четко знать, когда проводится оценка и кто за нее отвечает.

Предусмотрите в Положении обязанность организатора заранее напоминать сотрудникам о приближающейся оценке, чтобы они могли подготовиться, составить отчеты о своей работе и идти на встречу с руководителем уже с результатами своего труда.

А руководители, выставляя оценку сотрудникам, должны обосновать ее конкретными фактами, дать сотруднику лист оценки для ознакомления до того, как состоится встреча.

https://www.youtube.com/watch?v=mbDK2v10_2o

Раздел 4. Порядок и сроки проведения оценочных процедур:

4.1. В компании проводится многоэтапная оценка эффективности сотрудников: ежеквартально, в конце полугодия и ежегодно в последнюю неделю месяца, завершающего оценочный период в компании. Перед каждой оценкой издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения процедуры.

4.2. Создаются две оценочные комиссии: одна – для оценки руководителей всех уровней и подразделений, вторая – для проверки специалистов и работников.

В состав комиссии первого уровня входят: генеральный директор, представители независимой компании, психолог компании, HR-директор.

В состав комиссии второго уровня входят: руководители подразделений, психолог компании, представитель HR-департамента.

Впишите в Положение, что руководители подразделений проходят обучение

Линейные руководители должны четко представлять себе, как и для чего проводится оценка, как применяются используемые методы.

Помимо информационной поддержки внедрения системы оценки внутри компании (серия статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании) организуйте обучающие корпоративные семинары для среднего менеджмента.

Их могут провести специалисты HR-депар-тамента или Вы лично. Лучше всего это делать в группах по 10–12 человек.

В ходе семинара необходимо:

– разъяснить преимущества оценки для компании и сотрудников. Это в состоянии сделать специалисты HR-департамента, а также руководители среднего звена, включенные в рабочую группу. Можете записать короткий фильм: генеральный директор разъясняет сотрудникам смысл и цели оценки;

– описать четкую последовательность проведения оценки. Расскажите о методах оценки, способе заполнения форм;

– пояснить, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Покажите, как результаты повлияют на размер зарплаты и премий, выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение;

– обучить навыкам проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например учебные видеофильмы. Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от двух часов до полутора дней. Оптимальная продолжительность – один-полтора дня при введении системы и плюс половину дня на семинары в последующие годы.

Во время обучения Вы также можете, опираясь на бизнес-планы подразделений, показать линейным руководителям, как распределить задачи между сотрудниками, как разработать индивидуальные показатели эффективности, по которым в последующем будет проводиться оценка.

📺 Видео