Кейсы по управлению персоналом

Кейс. Стратегическое планирование персонала

На конференции Управление эффективностью работы персонала 2021 представители из  различных сфер бизнеса, которых объединил  общий вопрос — эффективность сотрудников, поделились  своим опытом достижения поставленных задач.

Представляем один из лучших докладов, на наш взгляд в виде саммери выступления.

Стратегическое планирование персонала

Елена Самойлова, Руководитель направления по управлению талантами Pepsico

Большинство HR-отделов, вероятно, уже имели шанс разрабатывать HR-стратегии или участвовали в проектах по разработке стратегии работы с талантами или по компенсациям и льготам. От чего мы чаще всего отталкиваемся в работе  – мы смотрим, какие есть проблемы в организации, что с текучестью и штатом, много ли HIPO сотрудников, какие бюджеты на ФОТ и тд.

У компании всегда есть бизнес-стратегии, которые оперируют понятиями доход, чистая прибыль, затраты, доля рынка, маржинальность. Большинство HR служб  согласовывают эти стратегии для прогнозов на следующий год.

Когда мы говорим о стратегическом планировании персонала – в чем   разница подходов?

С начала  мы  задали вопрос бизнесу:  в чем ваши задачи на ближайшие 5 лет и каковы ваши бизнес-метрики, которые будут говорить об эффективности. Далее мы задали вопрос: какой персонал, и с какими навыками вам понадобится,  чтобы достигать поставленные цели?

Основная  наша задача – сделать HR-стратегию частью бизнес-стратегии. Если представить схематично: есть основополагающая стратегия бизнеса и потребности бизнеса. Бизнес должен сообщить кол-во персонала и навыки этого персонала, которые могут понадобиться на ближайший год.

Далее происходит HR -анализ  –  а что мы уже имеем на данный момент с точки зрения численности, навыков, текучести. Далее смотрим, а что может предложить нам рынок?

На базе всего этого анализа  составляется некий прогноз ситуации и план действий, чтобы закрыть  несоответствия. Все эти данные включаются  в операционный план на год. Таким образом, HR-стратегия включается в операционный план компании.

Мы начали стратегию именно так. Мы   провели несколько серьезных интервью с нашими бизнес-лидерами, чтобы понять, каковы навыки, компетенции и экспертиза, которые понадобятся компании на ближайшие три года. Далее были проведены серьезная внутренняя и внешняя аналитика.

Когда мы определили, сколько и какой персонал нам нужен,  мы провели оценку функциональных навыков, внутренние ассесменты, ассесменты функциональных знаний.  Компания большая, более 20000 человек в России и других странах, поэтому оценивали не всех, а точечно. Эти процедуры позволили понять, где основные провалы в компании.

Были выделены критические навыки, которые включают компетенции, экспертизу и роли, в которые эти способности могут развиваться.

Нужно сформировать списки критических навыков, критических ролей и групп персонала, у  которых  эти навыки разовьются

Например, у нас в  Pepsico эти  навыки  могут вылиться в роль – работа с ключевыми клиентами. Ключевой навык – работа с сетями.

Дальше был составлен план действий: что у нас сейчас с этими навыками, что будет в ближайшие 2-3 года, чтобы повысить уровень. Важно прописать конкретные действия, тайминг и ответственных лиц, желательно, чтобы это были люди из бизнеса с пониманием финансирования.

Нужно понимать, как отслеживать и контролировать этот план, какова система отчетности и мониторинга, что является показателем эффективности. Далее можно включить процесс в операционный план компании. Мы прошли этот процесс за 4 месяца, начиная от бизнес- интервью, заканчивая включением в операционный план.

По теме: Казнить нельзя помиловать. Удастся ли HR-ам участвовать в определении стратегии компании?

Несмотря на то, что этапов не так много, это отнимает много сил.

Мы выделили отдельного менеджера проекта для этого и команду аналитиков, HR-партнеров

1 шаг. Бизнес-стратегия. Мы поняли, что нам надо фокусироваться на развитии современных каналов торговли и развивать Digital, развивать качество обслуживания и контролировать финансы.

2 шаг. Критические навыки и  роли. Ключевой навык – работа с сетями.

3 шаг. Анализ и внешний рынок. Мы смотрели даже демографические показатели в стране и мобильность, рынок труда, как таковой: профессии, наиболее часто встречающиеся и редкие для нас и рынка. Внутри мы провели оценку функциональных компетенций, результативности и лидерского потенциала. Были согласованы с бизнесом сценарии развития кадрового потенциала компании.

4 шаг. У нас было 4 стратегии по развитию нужных нам компетенции: взращивать свое, купить на внешнем рынке, занять эти компетенции, обращаясь в агентства (все, что касается Digital), либо, если не сработают первые 3 стратегии,  предложить реорганизацию бизнеса, чтобы эта компетенция не требовалась. Мы решили растить внутри и купить.

5 шаг. Были разработаны вместе с бизнесом  планы действий по каждой из 16 необходимых нам компетенций, с таймлайнами. Важно понять, как измерить в итоге эффективность всего этого и мы разработали HR-KPI. Также мы оставили функциональные ассесменты.

https://www.youtube.com/watch?v=p8IF5VN6Sz8

Стало необходимым  выбрать бизнес-метрики, на которые эти планы должны были повлиять и посмотреть их во временном разрезе.

Советы:

Во первых – бизнес обязательно должен стать частью этой HR-стратегии, начиная с этапа разработки

Во вторых – очень важна аналитика. Да, усилий много, но это даст дополнительные «инсайты»

В третьих – четко простроенный процесс мониторинга. В нашем случае – это квартальный мониторинг с привлечением генерального директора.

По теме: Каким должен быть идеальный автоматизированный процесс в HR?

Два провальных кейса: как нельзя работать HR-менеджеру

HR-специалисты сталкиваются с разными обвинениями в свой адрес. И одно из самых частых, что они не разбираются в сфере, для которой набирают специалистов. Люди, высказывающие такие упреки, видимо, не очень точно понимают задачи эйчаров.

Если HR столкнулся с подобным в своей работе, он может постараться объяснить собеседнику ключевые задачи профессии рекрутера: искать и отбирать «правильных», подходящих людей для выполнения текущих бизнес-задач компании, причем быстро, недорого и хорошего «качества».

Можно сравнить работу HR-а с деятельностью других специалистов. Например, опытный менеджер может управлять и магазином, и рестораном, и производственным участком, а профессиональный рекрутер может и должен уметь подбирать и медсестер, и поваров, и юристов, и экономистов. И не обязан быть представителем одной из этих профессий.

Умелый рекрутер должен знать, где и кого искать, а не просто публиковать одно большое объявление в газете с перечислением всех требуемых в компании специалистов.

Он понимает особенности функционала, мотивации, дресс-кода и манеры речи, графика работы человека в зависимости от его профессии.

Профессионал уже по резюме заметит неоправданные простои в карьере, прыжки из компании в компанию, притянутые даты переходов и т. д.

Вот если рекрутер не выполняет этих профессиональных правил, тогда можно усомниться в его компетентности. Тогда действительно бывает, что руководитель компании теряет грамотных специалистов из-за ошибки рекрутера.

Как задержать подбор на 3 недели из-за джинс

В российскую производственную компанию требовался программист-разработчик. Подбор поручили техническому руководителю проекта и менеджеру по персоналу. Последняя, молодая девушка, подготовила подборку резюме в соответствии с требованиями по вакансии.

Рассмотрев 10-12 резюме, технический руководитель отобрал 7, и просил менеджера по персоналу провести первичные встречи.

Рассказать соискателям о компании, о проекте, уточнить их мотивацию и готовность участвовать в проекте в достаточно интенсивном, напряженном ритме.

А затем кандидатов, прошедших этот первичный фильтр, направить к нему на так называемый «предметный разговор» о задачах проекта и конкретных обязанностях.

По прошествии недели он поинтересовался у нее, где же все эти кандидаты, и получил ответ: девушка со всеми пообщалась и сочла, что никто из них не подходит. Но, во-первых, она назначала собеседование на ранее утро (8, 8.30 утра).

Надо сказать, что программисты, как правило, люди с вечерней или даже ночной активностью. И для них приехать на встречу утром – тяжелое испытание. Поэтому не все кандидаты приехали, а те, кто приехал – опоздали.

Из чего она сделала вывод: они все неорганизованные, безответственные и из-за этого компания не сможет на них положиться.

Во-вторых, всем приехавшим кандидатам она предлагала заполнять анкету, в которой было более 40 вопросов.

Надо сказать, что анкета была ее личной инициативой, а данные ей нужны были для подготовки курсовой работы (параллельно девушка получала высшее образование).

Несколько кандидатов отказались заполнять анкету, и она решила, что эти люди не могут работать, поскольку отказываются от правил отбора и не выполняют требований компании.

https://www.youtube.com/watch?v=gmL3dXdM3Tk

И в-третьих, самым главным аргументом менеджера стало то, что все эти люди пришли в «совершенно ужасном виде»: джинсы, свитера, выглядели неаккуратно, хотя в приглашении на собеседование всем было написано «деловой стиль в одежде приветствуется». Поскольку все проигнорировали эту фразу, она сделала вывод, что они слабо управляемы и не придерживаются корпоративной культуры.

Ни один из кандидатов ее первичный фильтр не прошел, соответственно, не был направлен на следующий этап собеседований. Технический руководитель был крайне удивлен, расстроен и попытался изменить ситуацию.

Он звонил кандидатам, пытался объяснить им, что произошло недоразумение, пригласить их на повторное собеседование. Но ни одного из соискателей вернуть не удалось: кто-то потерял интерес к компании, кто-то уже нашел другую работу.

И все они были потеряны.

Руководитель сделал вывод, и со следующей подборкой кандидатов работал самостоятельно.

Назначал собеседования на вторую половину дня, понимая стиль работы специалистов, смотрел в первую очередь не на джинсы или отказ заполнять непонятные анкеты, а на профессиональные навыки.

Но часть профессионалов уже была потеряна, а самое главное – было потеряно время. Задержка в подборе затянулась на 2-3 недели.

Яркие или пустые?

Российская торговая компания открыла вакансию менеджера по трейдмаркетингу. Рекрутер, проводившая первичный отбор, «отсеивала» кандидатов по собственным критериям.

Во-первых, необходимо было соответствовать «образу маркетолога»: правильный дресс-код, хороший внешний вид, развитые презентационные навыки. Для нее было важно, чтобы человек обладал хорошей речью, был активен, харизматичен, умел презентовать себя и правильно задавать вопросы.

Она была искренне уверена, что тот маркетолог, который умеет «правильно» себя преподнести, сможет «продвинуть» компанию и продукцию на рынке.

В результате на собеседованиях второго уровня к руководителю компании попадали яркие, говорливые и хорошо выглядящие кандидаты, что его удивляло. Он оценивал ситуацию следующим образом: «Все красиво говорят. Но я не уверен, что у них есть необходимый опыт и глубокие знания. По-моему, это яркие, но пустые люди».

В результате такой методологии проведения собеседований «за бортом» оказались люди с аналитическим складом ума, умеющие планировать, рассчитывать, оценивать эффективность маркетинговых действий. Отбор привел к тому, что принятых на работу кандидатов дважды увольняли с формулировкой «не прошел испытательный срок» И только с третьей попытки вакансия была закрыта.

Общая потеря времени составила 8-9 месяцев.

Выбрать хорошего рекрутера «для себя» руководителю бывает непросто, требуется проверить его в деле. Хороший, подходящий именно вам, специалист должен смотреть на подбор сотрудников вашими глазами, четко понимать задачи, стоящие перед компанией, чувствовать требования к вакансии и пожелания руководителя. 

Кейс по управлению персоналом: организация эффективной работы сотрудников компании

“Кадры решают все”, — так говорил отец всех народов И.В. Сталин. С этим можно согласиться лишь в том случае, если процессы в компании четко регламентированы и контролируются.

А что происходит, когда толковый специалист приходит в компанию, начинает действовать в рамках своих компетенций, но в процессе коллективной работы оказывается в ситуации “хронического согласования” и наличия “черных дыр” в управлении?

Процессы принятия решений должны быть регламентированы

Ситуация: в управляющую строительную компанию на работу приняли руководителя проекта Алексея. Он должен организовать проектирование и строительство технологически сложного медицинского объекта.

И вот наступает момент, когда Алексею необходимо заключить контракты с проектировщиками, поставщиками медицинского оборудования, строителями, поставщиками электроэнергии на объект и т.д.

И если процессы принятия решения не регламентированы, то у Алексея начинается беспокойство. И чем крупнее компания, тем уровень беспокойства выше.

Бывает, что решение по сделке согласовывается внутри компании неделями, а то и месяцами.

Ведь необходимо проверить все условия сделки — привлечь юристов, финансистов, специалистов по безопасности, специалистов по закупкам… Так как процессы принятия решений слабо регламентированы и хаотичны, значительную часть рабочего времени он тратит контроль за их ходом — делает списки задач, обзванивает сотрудников подразделений, чтобы уточнить этап согласования документа, бегает по кабинетам, чтобы получить какую-то информацию, запрашивает ее в письменной форме. Решения часто “зависают”, последовательность согласований не регламентирована, поэтому “ручной” контроль становится вынужденной мерой.

https://www.youtube.com/watch?v=L0alskYx6_4

Такая неблагодарная работа сильно демотивирует и становится катализатором стресса для каждого участника этого процесса.

Отсутствует система управления задачами и поручениями

Пример: Руководитель департамента закупок Иван постоянно “завален” делами, т.к. находится в конце маршрута сделки. Перед тем как сделки попадут сюда, их рассматривает финансовый департамент.

Важные сделки, поступая на рассмотрение в финансовый департамент, могут подолгу там “висеть”, а потом разом передаваться дальше. “Зависание” — это меньшее, что может произойти с делом — часто дела просто теряются, и никто в департаменте не может объяснить почему.

В действительности, это происходит из-за того, что руководитель финансового департамента Светлана перегружена задачами, процедура делегирования не отлажена, сроки рассмотрения дел не регламентированы.

Важные дела часто уходят из фокуса из-за большого количества менее важных задач, которыми мог бы заниматься заместитель руководителя финансового департамента. Финансовый департамент выступает в качестве “черной дыры”. Неудивительно, что при такой “системе” авральные ситуации и стресс для всех участников процесса — нормальное явление.

Но вот происходит чудо — решение все-таки принимается, все компетентные лица согласовали условия сделки, и контракт подписан.

Начинается этап реализации обязательств по контракту и в управляющую компанию начинает поступать огромное количество рабочей информации от подрядчиков.

В большинстве российских компаний отсутствует надежная система управления задачами и поручениями, руководителю приходится в ручном режиме ставить задачи и постоянно контролировать их в ущерб важным делам, которыми может заниматься только он.

С учетом объемов информации, поступающих на имя руководителя, это сильный демотиватор и постоянный источник стресса (см. Что снижает эффективность работы персонала? Демотивирующие факторы работы). Каждому руководителю важно, чтобы дела исполнялись вовремя, а авральных ситуаций не происходило.

Открытый доступ к корпоративной информации

Пример: Руководитель компании Дмитрий ежедневно получает большое количество входящей информации по ходу реализации всех текущих проектов. Он выдает поручения специалистам в надежде, что поручения будут исполнены в сроки.

Но вот через какое-то время Дмитрий получает претензию от подрядчика о неисполнении обязательств и срыве сроков реализации проекта по вине управляющей компании. Как это произошло? Проектировщик объекта, согласно договору, запросил у управляющей компании исходные данные для проектирования.

Дмитрий выдал поручение руководителю технического департамента Сергею предоставить исходные данные проектировщику. Сергей, в свою очередь, ежедневно получает большое количество задач по проектам, и иногда эти задачи выходят из его фокуса ввиду отсутствия надежной системы управления заданиями.

Так произошло и в этот раз, письмо “Предоставить исходные данные проектировщику” где-то потерялось в почте Сергея, в итоге исходные данные не были предоставлены, и проектировщик не мог приступить к исполнению своих обязательств и закончить работу в установленные сроки.

Очевидно, что ситуация приобрела авральный характер и стала источником стресса для руководителя компании и его подчиненных.

Частым источником беспокойства и снижения эффективности работы персонала является ограниченный доступ к корпоративной информации, которая необходима для принятия тех или иных решений.

Пример: Руководитель проекта Алексей хочет знать, как были реализованы похожие технические решения в ранее завершенных проектах, какие подрядчики привлекались для выполнения проектов, как менялись бюджеты завершенных проектов и что влияло на эти изменения.

Чтобы получить эту информацию и двигаться дальше, ему необходимо сделать запрос в службу хранения корпоративной информации и ожидать исполнения запроса.

И если сроки исполнения такого запроса не регламентированы, то это создает дополнительный источник стресса для сотрудника, ведь запрос может исполняться от нескольких дней до нескольких недель.

Наш кейс по организации эффективной работы — Как мы решили эти проблемы в нашей компании?

Профиль предприятия:

Производство фармпрепаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских объектов. Распределенная структура: головной офис и производство продукции — в Москве, филиал в Санкт-Петербурге. 150 сотрудников.

Ситуация:

Предприятие было классическим образцом предприятия с традиционными для постсоветского процессами управления, частыми явлениями была беготня с бумажками по кабинетам, авральные ситуации и стрессы у персонала.

Например, поручения по документам выдавались так: секретарь, получая входящий документ по электронной почте, распечатывал его на принтере и делал отметку в журнале регистрации, затем прикладывал к документу листок для резолюции, нес ее директору, а тот ставил резолюцию на документ с назначением исполнителя. Затем эта бумажка с документом возвращалась секретарю, который сканировал и резолюцию, и документ и отправлял файл назначенному исполнителю по электронной почте.

https://www.youtube.com/watch?v=9FBXxLQjLbU

При такой системе выдачи поручений никакого контроля за их исполнением и быть не могло (см. Контроль работы персонала: получить готовые отчёты в 2 клика?). Файлы, отправленные ответственным исполнителям по почте, улетали в никуда, а фраза «мне ничего не приходило» звучала все чаще. Приходилось тратить время и нервы на доказательство того, что файлы все-таки были отправлены.

Процессы принятия решений также не были регламентированы и происходили хаотично. Инициатор процесса передавал распечатанный проект договора на согласование и постоянно обзванивал подразделения в поисках состояния своего дела. Иногда документы терялись и приходилось повторять процедуру.

Такая «система» служила источником постоянного стресса и снижения эффективности работы персонала.

Выход из ситуации:

Было принято решение внедрить автоматизированную систему управления процессами (см. CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников).

Чтобы избежать снижения эффективности у персонала, было необходимо создать надежную корпоративную систему, при которой участникам процессов не нужно было бы беспокоиться о том, что и когда им нужно сделать.

Система на основе заложенных в нее правил должна была автоматически ставить задачи всем участникам процессов и автоматически контролировать ход их исполнения. Сотрудник, инициирующий сделку, всегда бы знал, что процесс находится под постоянным контролем системы и не беспокоился том, что его дела “зависнут”.

Участник процесса всегда должен был видеть, в какой срок ему нужно сделать свою часть работы.
Необходимо было предусмотреть удобную систему делегирования задач, которая позволила бы выводить менее важные дела из фокуса руководителей департаментов.

Руководитель компании должен был быть всегда уверен, что выданные им поручения выполняются вовремя, ведь система контролирует сроки и не дает сотрудникам упускать важные дела из фокуса.
Потребители корпоративной информации должны получать моментальный доступ к данным, которые необходимы для принятия решений.

Сотрудники не должны беспокоиться о том, что их запрос будет обрабатываться неделями.

Реализовав все эти требования, в сентябре 2021 г. система была запущена эксплуатацию.

Мы достигли следующих результатов: в единое информационное пространство с центральным офисом объединены удаленные структурные подразделения предприятия, повышена степень взаимодействия сотрудников предприятия в процессе согласования документации (сроки согласования документов снижены в 6 раз, сроки обработки входящих документов и выдачи поручений по ним — в 10 раз), на 100% исключена возможность потери документов в процессе их согласования, повышена безопасность доступа к информации, повышена степень исполнительской дисциплины сотрудников за счет усовершенствованных механизмов контроля. В итоге нам удалось добиться существенного повышения эффективности работы и снижения уровня стресса у персонала.

Краткое описание проекта по организации работы компании

Состояние проекта: введен в промышленную эксплуатацию.
Сроки реализации проекта: декабрь 2015 — сентябрь 2021.

Профиль предприятия:

Производство фармпрепаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских объектов. Распределенная структура: головной офис и производство продуктов.

Цели проекта:

— Сделать процессы подготовки, согласования, исполнения документов прозрачными;— Организовать оптимальный доступ к корпоративной информации;— Предотвратить утерю и несанкционированное изменение документов на стадии их согласования и передачи на исполнение;— Повысить исполнительскую дисциплину.

— Снизить уровень стресса у персонала.

Результаты проекта:

— Повышена степень взаимодействия подразделений предприятия в процессе принятия решений;— Исключена возможность потери и изменения документов в процессе их согласования;— Повышена степень исполнительской дисциплины сотрудников за счет автоматизации постановки и контроля исполнения заданий.

— Повышена эффективность работы и снижен уровень стресса у участников процессов.

https://www.youtube.com/watch?v=jTX4DObNpKo

Как достичь успеха в бизнесе? Постановка целей, мотивация, тренинги — методика Владимира Якубы

Павел Горшков, руководитель проектов, user.gpd@gmail.com

🌟 Видео