+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Мотивация проектных команд

Содержание

Мотивация участников проектов

Мотивация проектных команд

Управление проектами – сопутствующая операционной деятельности система с развитой обратной связью от участников. Связь от PM и всей компании выражается в обеспечении членов команды компенсацией за потраченные на проект усилия.

Кроме того, выражается признательность за уникальные действия, приводящие к продвижению в развитии бизнеса.

Мотивация команды – это базовый коллективный и индивидуальный механизм вдохновения для достижения поставленных целей и задач проекта.

Плюсы задачного подхода в мотивации

Мотивацию от стимулирования отличает ряд моментов. В первую очередь, мотивация отталкивается от заинтересованности, присущей участнику проектных событий как личности.

Во-вторых, в отличие от стимулирования, мотивации свойственен позитив, а негативная оценка исключается.

В-третьих, ориентация мотивации направлена на удовлетворение потребностей человека и его внутренних задач, которые далеко не так очевидны, как потребности бизнеса. Для управления развитием компании данные отличия обретают особый смысл.

Проектная доктрина предполагает использование метода управления от задач. Данный метод в силу своей деликатности, высокой степени однозначности и уважительности к внутреннему миру человека весьма ценен.

Задачная парадигма обладает наиболее гармоничным потенциалом для выполнения целей развития и хорошо подходит к специфическим решениям.

Иными словами, задачи как объект управления благодатно влияют на мотивационные возможности.

В чем это выражается? Проектная задача как посыл интересов бизнеса и его лидеров отражает намерение достижения новых пределов. И тут минимально давление на ответственные ресурсы. Их не принуждают принимать ответственность.

Если результаты задач проекта сформулированы корректно, и исполнитель способен оценить риски не достигнуть в срок намеченного, то его действия просты.

Взвесив все «за» и «против», человек имеет возможность без надрыва, даже не озвучивая причин, отказаться или принять.

В этом основное достоинство подхода, в отличие от функциональной парадигмы, в которой большинство компаний продолжает оставаться, особенно в операционном режиме деятельности.

В функциях нет ни начала, ни конца, ни точки отсчета для результата проекта. Операционный контекст деятельности априори предполагает давление на сотрудника в выполнении им пограничных с функциональными обязанностями заданий.

Это допускается как раз из-за неопределенной природы функций.

Задачи как нельзя кстати подходят к проектной модели управления и к мотивационным потребностям современного уровня.

Задачи компании дают возможность соединиться с внутренними установками людей, их сокровенными задачами жизни (карьера, знания, доход, динамика и т.п.).

Самый мощный мотиватор для человека – его комфорт от знания, что дело, которым он занимается, для него «прозрачно» и полезно, а все риски учтены.

Бюджеты на монетарную мотивацию

Среди факторов успеха проектной деятельности безусловным фаворитом является проработанная система мотивации: как в целом, так и для каждого отдельного проекта.

Стоит отметить, что не только монетарные методы играют в этом вопросе ведущую роль. Также важна устоявшаяся политика руководства.

В практике бизнеса имеет место особенность, когда некоторые руководители считают, что исполнение проектов уже заложено в функциональные обязанности подчиненных.

С такой постановкой вопроса, наверное, можно согласиться, но только в отдельных случаях. Когда такое возможно? Возьмем, к примеру, куратора проектов.

Действительно, специфика уровня таких руководителей вполне позволяет судить о KPI, состав которых включает показатели за успех проектных процессов.

Набор этих показателей результативности и так достаточен для выполнения действующих целей развития.

Допустимо ли, чтобы проектная деятельность велась без выделенных мотивационных бюджетов? Для ответа нужно знать несколько моментов.

Во-первых, важна применяемая организационная структура деятельности: проектная, функциональная или матричная (в том числе, тип матричной структуры). Во-вторых, имеет значение, какая корпоративная культура доминирует в компании.

Например, бюрократической культуре свойственен безбюджетный подход в достижении целей развития.

Современный уровень мотивационного портфеля предполагает его деление на две части: операционно-производственную и проектную. Другой вопрос, можно ли отложить выплату вознаграждения за успехи реализации проекта. Да, это возможно и даже иногда полезно касательно вознаграждения PM.

Есть такая проблема в управлении, когда сложно установить момент завершения проекта и точку перехода ответственности от PM к пользователю продукта.

Некоторая отсрочка окончания расчетов по премии, оговоренная в уставе проекта, способна помочь в обеспечении вывода на заданные объемы производства.

Управление системой поощрений

Систему поощрений в проекте целесообразно выстраивать с контракта с PM. Существенные условия такого соглашения уже сформулированы в уставе проекта, начиная с целей и заканчивая критериями оценки успешности.

Однако мотивационные механизмы не могут быть заложены в устав.

Поэтому рекомендуется напрямую или через куратора подписывать с руководителем проекта отдельное соглашение, в котором и прописываются условия выполнения мотивационных мероприятий.

Мотивационная модель отношений с PM

Возьмем, к примеру, проект внедрения и освоения продаж новой продукции. Достаточно тонкий мотивационный режим присущ такого рода задачам.

Необходимо точно, порой в многоэтапных переговорах с РМ, выверить состав целей, проектных событий и динамику продаж нового продукта. Это особенно важно, когда продукт или услуга являются высокотехнологичными и новыми на рынке.

Известно, что мотивацию PM, исполнителей легко сорвать в таких проектах. Одна-две неудачи, и работу по стимулированию и настрою людей придется начинать заново.

Куратор обязательно должен иметь перед собой ценностный портрет менеджера проекта, с которым предстоит работать. Нельзя игнорировать немонетарные, компенсаторные мотивационные ресурсы.

Имеется в виду продвижение по карьере, возможность пройти дополнительное обучение, повысить свой имидж, статус в профессиональной среде.

И даже нельзя исключать интереса PM к созданию в будущем собственного бизнеса по близкой к проекту тематике.

Уже на стадии разработки устава и соглашения о мотивации видно, что у PM есть бизнес-интерес. При этом ставки слишком высоки, а других кандидатов нет. В описанном выше случае как раз удобно воспользоваться партнерской схемой. Возможно, и рано приглашать менеджера в бизнес, но предложить партнерскую модель участия в прибылях от проекта вполне разумно.

Исходя из поставленных целей, ключевая задача подлежит декомпозиции на подзадачи. И у задачи, и у вычлененных результатов работ есть показатели, за которые надлежит мотивировать. Следует обратить внимание на всех участников проектных событий и применить к ним стимулирующие меры.

Этого явно будет недостаточно, так как только взаимодействие в единой системе ценностей к общему результату дает комплексный эффект.

Ниже вашему вниманию представлена таблица показателей, которые могут быть применены к разным участникам проектного процесса для поиска мотивирующих решений.

Мотивационные показатели для участников проектной деятельности

Единая система ценностей не способна объединить людей только на основе правильной постановки им задачи.

Вывод простой: нужны эффекты команды проекта. Команду отличают единство целей, консолидированная ответственность каждого за личные и коллективные результаты.

Широко также известны эффекты кооперации, коммуникаций и синергии, свойственные команде.

Особенности мотивации в проектной команде

Большое значение имеет первое совещание команды в самом начале совместной работы. В этот момент проектной команде необходимо сформулировать видение самого проекта, каким будет общий результат после его завершения.

Следует помнить, что у каждого члена команды есть своя цель, которая иногда закрыта. Каждый исполнитель имеет свои неудовлетворенные потребности или удовлетворенные отчасти. Важность подобных моментов трудно переоценить.

Будучи в свое время куратором, я действовал по определенному порядку. Сначала проводил серию индивидуальных встреч с членами команды проекта, лично приглашал на первое совещание.

Затем наступало самое ответственное – первое заседание, весьма волнующее мероприятие.

На совещании я вслух, не торопясь, торжественно зачитывал устав проекта и каждому участнику задавал вопрос о том, в чем значение проекта именно для него.

Затем для каждого члена команды выдерживалась пауза, потому что вопрос обладал внутренней силой. Далеко не каждый был способен дать ясный ответ. Все зависело от созданной атмосферы.

Начинались ответы, в первый момент вялые и невнятные, но затем, практически всегда, происходило небольшое чудо. Люди начинали говорить ясно, четко, искренне.

Вскрывались ценностные ориентации, которые оказывались очень близко от целей проекта.

Для меня такой момент являлся событием первого мотивационного всплеска. Команда проекта как организм оживала, люди становились сопричастными.

Каждый еще должен был ответить себе и коллегам на вопрос о том, что в итоге мы хотим получить от проекта? Какую роль он будет играть в этой работе? Это видение становилось коллективным и способным само по себе поощрить вкладывать в работу пусть небольшие, но сверхусилия.

Возникала общая вера в то, что в конце пути удастся получить желаемый результат для коллектива, добиться своих внутренних целей и решить общую задачу.

PM несет ответственность за работу системы поощрений, которая способствует результативности всей группы проекта.

Основным направлением на совещаниях остается контроль событий, планирование и перепланирование, поощрение и вдохновение коллектива.

Вместе с тем, всегда за «стенами» проектных совещаний остается труд по стимулированию индивидуального вклада сотрудников в работу. В целом взаимодействие с людьми предполагает следующее:

  1. Выражение успешному исполнителю благодарности лично, в форме письма функциональному руководителю и на имя коллектива, в котором числится отличившийся и т.п.
  2. Введение эпизодических дежурств по функциям председателя на совещании команды. Назначение на такие дежурства передовиков исполнительности по задачам проекта.
  3. Приглашение принять участие в оценке выполнения проектной задачи другими исполнителями.
  4. Использование проектных мероприятий для психологической разрядки исполнителей во время смены обстановки и вида работ.
  5. Расширение видения дел и проблематики в компании, картины междепартаментных отношений. Это позволяет на время освободиться от шор и рутины.
  6. Выход за рамки привычных функций, прорыв в новые сферы деятельности с последующими эффектами на рабочих местах.
  7. Премии, дополнительные дни отдыха, возможности обучения и изменения профессионального профиля.
  8. Новые знакомства и общение.
  9. Повышение удовлетворенности от работы и от осознания причастности к развитию бизнеса.
  10. Сочетание жестких и гибких графиков присутствия и работы.

Вопрос поощрений в индивидуальном порядке весьма деликатен и «щекотлив». По возможности действия в данном направлении не следует афишировать, кроме случаев вызова равнения на лидеров.

Среди участников проектных групп по неосторожности можно вызвать чувство несправедливости и необоснованной ревности. Тем не менее, умелое комбинирование коллективных и индивидуальных мотиваторов всегда дает хорошие плоды.

На уровне управления компании и отдельного проекта целесообразно регулярно оценивать систему мотивации для участников. Пример такой оценочной таблицы приведен далее.

Пример оценочной таблицы системы проектной мотивации

Для целей выполнения проекта имеет значение его ресурсное наполнение. Правильная мотивация ответственных ресурсов как мощный «локомотив состава» позволяет выстроить и задействовать все ресурсы так, что задача решается без проблем и с оптимальным размером бюджета.

Мотивация – это и технология, и искусство одновременно. Технология черпает алгоритмы в задачной доктрине управления, а искусство – филигранное творчество куратора и проектного менеджера. Восприняв некоторые нюансы такого творчества, изложенные в настоящей статье, вы получите хороший импульс к развитию на практике.

Источник: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/proektnaya-motivaciya.html

Принципы стимулирования проектных команд

Мотивация проектных команд
Ключевой фактор успеха в работе над проектом – нацеленность на результат, высокий уровень сотрудничества, способность участников к командной работе. Это предъявляет особые требования к системе стимулирования при организации бизнес-процессов по проектному принципу.

Основные конкурентные преимущества организации, внедряющей проектное управление, – гибкость структуры, персональная включенность участников в работу и высокая личная ответственность.

Этот вид управления повышает уровень компетенций сотрудников, эффективность их взаимодействия, доступность контроля результатов.

Специфика деятельности

Работа в проекте имеет ряд особенностей:

1.Высокий уровень неопределенности, которая задается как внешней средой, так и участниками проектной группы. По статистике только около 20 % проектов реализуются по заранее установленному графику и в рамках определенного бюджета. Чаще всего в ходе работы возникают как дополнительные цели, так и существенные препятствия в их достижении.

2.Необходимость получения конкретного результата в сжатые сроки при соблюдении стандартов качества. Как следствие – риск невыполнения задач и высокая интенсивность труда участников проекта.

3.Необходимость для сотрудников работать в команде и координировать свои действия для получения общего результата.

Эти характеристики проектной деятельности обусловливают основные компетенции, необходимые для ее успешного осуществления:

  1. Устойчивость к неопределенности.
  2. Способность идти на риск в достижении целей проекта, пробовать новые методы и стратегии работы.
  3. Ориентированность на результат, который, помимо прочего, подразумевает соблюдение бюджета и сроков выполнения работ.
  4. Умение работать в команде, что предполагает учет сильных и слабых сторон всех ее участников, преодоление конфликтов, владение навыками группового решения проблем.
  5. Способность работать с высокой интенсивностью в условиях дефицита времени.

Специфика проектной деятельности и требования к сотрудникам, составляющим команду проекта, учитываются при формировании системы стимулирования.

Проблемы стимулирования

Как уже упоминалось, лишь около 20 % проектов завершаются в запланированный срок и без превышения бюджета. Хорошая система стимулирования может повысить этот показатель до 40–50 %. Чтобы этого добиться, при ее формировании нужно учитывать следующие возможные проблемы:

  1. Неэффективность применения методов стимулирования текущей работы к условиям проекта. Мотивация персонала в данном случае должна быть направлена на получение фиксированного результата в заданный срок.
  2. «Неудачный» подбор участников команды с точки зрения их профессиональных и личностных качеств. Например, жесткая позиция лидера, недостаток инициативы или прикладных знаний. Важной задачей службы персонала становится консультирование руководителей проектов на предмет формирования команды из людей:
  3. Не все участники проектной группы вовлечены в работу над проектом 100 % рабочего времени. Сотрудников, не полностью занятых в нем, необходимо также мотивировать на достижение проектных целей, – система стимулирования должна учитывать это. Следует помнить, что ценность вклада не пропорциональна загрузке.
  4. Отсутствие баланса в стимулировании командного и личного вклада в результат. Расчет оплаты труда должен производиться на основе командных и индивидуальных показателей эффективности. При этом необходимо решить вопрос с учетом личного вклада.
  5. При длительных проектах возникает необходимость долгосрочного стимулирования команды, т. к. требуется поддержание мотивации на результат.

Какие методы при этом использовать, каждая компания решает самостоятельно.

Необходимость разработки показателей оценки группы в целом и каждого из ее участников в отдельности. В рамках проектной работы оценивается и вся команда «извне» заказчиками проекта, и каждый из сотрудников как «извне», так и «внутри» команды.

Система вознаграждения

Основные вопросы, на которые необходимо ответить при построении системы вознаграждения:

  • Какова должна быть степень вовлеченности сотрудника в проект, чтобы на него распространялась система проектного стимулирования?
  • Каким будет соотношение постоянной и переменной, индивидуальной и командной частей?
  • Должна ли постоянная часть вознаграждения изменяться или «переноситься» с текущей деятельности на проектную?
  • От каких ключевых показателей зависит размер командной и индивидуальной долей переменной части оплаты труда?

Для поддержания устойчивой мотивации необходимо оптимальное сочетание всех частей вознаграждения. Например, его структура, справедливая для сотрудников, вовлеченных в проект более 30 % рабочего времени, может быть такой:

  • постоянная часть – 45 %;
  • индивидуальная переменная часть – 30 %;
  • командная переменная часть – 25 %.

Постоянная часть оплаты труда

Важный вопрос формирования системы оплаты труда – изменение ее фиксированной части. Естественно, речь идет о повышении оклада для сотрудников, работающих в компании, или определении конкретной суммы для новичков, нанимаемых специально на проект. К преимуществам изменения постоянной части можно отнести следующие факторы:

  • учет индивидуальных компетенций в оплате;
  • возможность привлечения специалистов на конкурсной основе;
  • высокий мотивационный потенциал постоянной части вознаграждения.

К недостаткам данного подхода можно отнести трудоемкость расчетов и необходимость разработки механизмов оценки участников для определения базовой ставки.

Сохранение же постоянной части оплаты труда также имеет свои плюсы: она не требует сложного перерасчета и упрощает процедуру перевода человека на проектный режим работы.

Минусы – в том, что не реализуется мотивационный потенциал постоянной части и появляется необходимость разрабатывать дополнительные механизмы привлечения сотрудников на проект.

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда определяется как индивидуальными, так и командными достижениями в процессе работы над проектом (см. табл. 1).

Бонусы и дополнительные выплаты

Решение о бонусах и дополнительных выплатах принимается совместно руководителем и заказчиком проекта на основании оценки работы команды в целом или отдельных участников.

Варианты дополнительного вознаграждения:

  1. Квартальные / годовые бонусы – периодические выплаты по результатам квартала или года за соблюдение сроков, бюджета проекта и уровня качества продукта / услуг.
  2. Вознаграждение по завершении проекта (денежное или немонетарное) – за успешное окончание проекта или внедрение его результатов – продукта или услуги.
  3. Бонус за вклад в развитие команды – обучение всех ее членов новым, важным для достижения результата компетенциям, например, навыкам группового принятия решения, управления временем или другими ресурсами и т. п.
  4. Бонус за выдающиеся достижения – успешное решение проектных задач высокого уровня сложности в условиях риска, неопределенности, форс-мажорных обстоятельств и т. п.
  5. Опционы или фантомные акции – формы долгосрочного стимулирования. Выплаты за внедрение разработанного командой продукта / услуги, результатом чего стал рост прибыли или рыночной стоимости компании.

Формирование системы стимулирования

Система стимулирования проектных команд в основном определяется тремя группами характеристик:

  • проекта – продолжительность, категории и цели;
  • проектной группы – тип корпоративной культуры, политика компании в области персонала;
  • организации в целом – состав участников, их компетенции, статус, степень вовлеченности в проект.

На основании всего вышесказанного можно выделить основные этапы и процедуры формирования системы стимулирования проектных команд:

1.Общий дизайн:

  • сбор информации о существующей в компании системе мотивации;
  • уточнение целей;
  • определение структуры оплаты труда;
  • выбор целевого значения компенсационного пакета и его составляющих;
  • определение порядка мотивации сотрудников, привлекаемых на отдельные участки работ в проекте;
  • согласование дизайна системы стимулирования с заказчиком и руководителем проекта.

2.Определение фиксированной части оплаты за проектную деятельность:

  • выбор подхода к формированию постоянной части;
  • определение механизма ее расчета;
  • формирование базовой суммы оплаты для участников проектных команд и ее согласование;
  • закрепление порядка начисления постоянной части оплаты в нормативно-регламентной базе.

3.Разработка системы расчета переменной части и бонусов:

  • определение критериев:
  • для оценки и расчета переменной части оплаты труда;
  • применения индивидуальных и командных показателей премирования
  • для участников проектных команд разного статуса;
  • начисления вариантов бонусов;
  • разработка модели и методики для расчета и числовой оценки вариантов переменной части оплаты и бонусов;
  • согласование модели и закрепление ее в нормативно-регламентной базе.

4.Разработка порядка администрирования системы стимулирования, в том числе определение алгоритма:

  • планирования системы;
  • учета средств в рамках распределения компенсационного пакета;
  • контроля распределения средств.

Мировой опыт

Западный опыт мотивации проектных команд может быть использован в практике российских компаний. Так, показательным является пример внедрения принципов проектного стимулирования в одной из крупнейших американских телекоммуникационных компаний AT&T (см. табл. 2).

Другой пример – назначение бонусов для стимулирования проектных команд в компании General Electric, производящей технику разных видов (см. табл. 3)*. Основная идея – «привязка» выплаты бонусов к контрольным точкам бизнес-плана проекта. Бонус начисляется всем участникам команды в случае выполнения работ в срок и в рамках заданного бюджета.

В целом, формирование полноценной, «работающей» системы мотивации проектных команд – задача сложная и трудоемкая, независимо от того, выполняют ли ее специалисты службы персонала компании или внешние консультанты.

Вместе с тем проектная деятельность становится все более распространенной в динамично развивающихся российских организациях, она позволяет достичь впечатляющих бизнес-результатов.

Поэтому разработка эффективных методов стимулирования проектных команд – важная задача кадровых специалистов, решение которой, безусловно, дает весомые конкурентные преимущества как самим сотрудникам служб персонала, так и компаниям-работодателям.

Таблица 1. Показатели, на основании которых вычисляется переменная часть зарплаты

Таблица 2. Внедрение принципов проектного стимулирования в AT&T

Таблица 3. Назначение бонусов для стимулирования проектных команд в General Electric

kadrovik.ru

Источник: https://imanager.com.ua/printsipyi-stimulirovaniya-proektnyih-k/

Как мотивировать проектную команду

Мотивация проектных команд

Мотивировать проектные команды необходимо. С этим никто не спорит. Разница, как правило, в подходах к мотивации персонала. Сегодня рассмотрим вариант системы мотивации для проектных команд на промышленном предприятии.

Проектная деятельность достаточно хорошо освещена в учебной литературе и интернете, поэтому в данной статье не рассматриваются этапы управления проектами. Сосредоточимся только на вопросах формирования эффективной мотивационной среды для вовлеченных в проект работников.

Какие проекты характерны для производственных компаний. Список не так велик:

  • проекты модернизации технологических линий, предусматривающие полную или частичную замену оборудования в технологической цепочке;
  • разработка новых продуктов;
  • организация производства новых продуктов;
  • внедрение программных продуктов или систем управления предприятием, касающиеся широкого круга пользователей;
  • подготовка и проведение масштабных мероприятий в области корпоративной культуры.

Во все эти проекты привлекается достаточно большое количество сотрудников, их влияние или масштаб охвата затрагивают весь коллектив компании. Поэтому большое значение имеет наличие мотивированной проектной команды.

Помимо того, что работа вовлеченных сотрудников априори более эффективна, важное значение имеет то, как они формируют информационное пространство проекта. Как отзываются о начинании, верят или нет в успех, разделяют ценности и так далее.

Для формирования системы мотивации участников проекта необходимо сделать несколько шагов:

  1. Распределение ролей в команде
  2. Предварительное распределение загрузки участников проекта в процентном отношении к рабочему времени
  3. Оценка стоимости трудозатрат каждого участника проектной команды
  4. Подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды

Шаг 1 – Распределение командных ролей

На этом этапе нужно определить круг сотрудников, которые будут участвовать в системе мотивации. Для этого, исходя из графика работ проекта, для каждой из работ назначается специалист соответствующей квалификации.

В системе мотивации предполагается участие тех сотрудников, чьё участие предполагается на протяжении всего срока реализации проекта, от начала и до его завершения.

Также, при необходимости, в программе могут участвовать работники, чьё участие важно для выполнение важных (ключевых) вех проекта. Без выполнения которых невозможен переход к следующему этапу работ.

Шаг 2 – Расчёт загрузки участников проекта

При планировании работ на проекте нужно будет сделать расчёт времени, которое потратит на их выполнение каждый из участников. Цифры примерные и обычно определяются экспертным путём.

Проще говоря, можно сделать предположение о примерном количестве процентов рабочего времени на участие в проекте.

Хочется отметить, что вполне возможно рассчитать плановую трудоёмкость работ, однако это также потребует дополнительного времени и усилий.

Например, основываясь на перечне работ, мы можем предположить, что будет следующая загрузка участников проекта:

Должность, ФИОЗанятость в проекте
1Начальник отдела Севернов И.А.20%
2Специалист Иванченко Л.А.10%
3Специалист Горюнов П.В.10%
4Техник Павлова Е.В.15%

Далее эта информация потребуется при расчётах по системе вознаграждения.

Шаг 3 – Оценка стоимости трудозатрат

На этом шаге потребуется информация о средней заработной плате сотрудников, участвующих в проекте.

Эта информация нужна для того, чтобы можно было объективно оценить стоимость труда каждого из них. Мы предполагаем, что сотрудник, продолжая работать на предприятии при достигнутом уровне оплаты, фактически определяет справедливое вознаграждение за свою квалификацию и усилия.

Собственно, именно сейчас, просуммировав предполагаемую стоимость трудозатрат на проект, мы устанавливаем бюджет проекта по заработной плате. То есть компания оплатит это время сотрудникам при любом варианте событий, так как это их основной доход по месту работы.

В предлагаемом варианте системы мотивации дополнительно к фонду оплаты труда проекта необходимо определить мотивационный фонд. Предлагается установить его равным фонду оплаты.

То есть каждый участник проектной команды на время работы проекта может рассчитывать на двойную оплату.

Например, если у Горюнова П.В. из таблицы выше, средняя ЗП составила 30000 рублей в месяц, то и его личный фонд мотивации на время участия в проекте должен составить никак не меньше 3000 рублей за аналогичный период.

Шаг 4 – Подготовка и утверждение системы мотивации

Именно на этом этапе производится «настройка» системы вознаграждений участников проекта. Для этого в систему вводятся следующие несколько правил:

  • Вся сумма мотивационного фонда распределяется пропорционально в течение всего срока реализации проекта;
  • Выплата каждой части предусмотренной суммы «привязывается» к выполнению важной вехи проекта (к фактической реализации какого-то из этапов);
  • Устанавливается коэффициент трудового участия проектной группы по факту реализации каждого из этапов. Группа может повысить или понизить этот коэффициент, перераспределяя таким образом премию между участниками. Решение – за руководителем проекта;
  • После успешной (!) реализации проекта производится перерасчёт базовой части зарплаты (окладов или тарифов) для того, чтобы обеспечить их повышение на определённый процент.

Все эти правила необходимо описать в положении о мотивации участников проекта или другом локальном акте об оплате труда. Зачем записывать, ведь руководитель всегда может пообещать выплатить эти суммы без «условностей»?

Хотите работать честно с сотрудниками – запишите и выполните. Отсутствие описанных правил вознаграждения порождает недоверие и низкую мотивацию. Это особенности производственного менталитета, проверено на практике. Могут поверить один раз, а могут и договорённости/обещания понять неправильно. Потом не доказать коллективу, что администрация выполнила свои обязательства.

Таким образом, получается следующая система мотивации: фактически сотрудники за время работы в проекте получают дополнительную выплату/надбавку к заработной плате. Не за «мифический» экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над проектом.

При распределении коэффициента трудового участия среди участников проектной команды у руководителя проекта есть стимул для управления не очень вовлеченными сотрудниками.

После успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые его реализовали, возрастает. Это приводит к росту их дохода. Если успеха нет – никаких изменений в оплате не предполагается.

Для «эффективных менеджеров»

Постоянно идёт дискуссия среди заинтересованных лиц, что нельзя платить только за участие в проекте. «Будем платить за результат!!!» слышны громкие и уверенные реплики эффективных руководителей.

Вы можете принимать их сторону и соглашаться с таким подходом. Обязательно вы найдёте в своей компании не меньше сотни сотрудников с хорошо развитыми предпринимательскими навыками и безграничным доверием к руководству. И конечно же, эти работники будут «сгорать на работе» в расчёте на то, что через 6-12 месяцев им выплатят премию в целый миллион рублей.

А Вы сами в это верите?

Источник: https://human-factors.ru/kejsy/project_team_motivation

Мотивация участников проектных команд в ИТ-проектах

Мотивация проектных команд
Олег Кашуба

Роль мотивации персонала в успехе проекта

Виды мотивационных факторов

Описание мотивационных факторов

Денежное вознаграждение

Мотивация премированием (бонусы за результат)

Мотивация гарантией занятости

Мотивация повышением статуса

Мотивация профессиональным ростом, получением проектного опыта

Мотивация ответственностью за результат

Мотивация чувством значимости личного вклада в общий успех

Мотивация удовлетворением от результата

Внутренние демотивационные факторы

Низкое вознаграждение

Плохая система премирования

Отсутствие перспективы

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки

Невнимание к сотрудникам

Внешние демотивационные факторы

Мотивационная политика руководителя проекта

Заключение

Послесловие

Роль мотивации персонала в успехе проекта

Все проекты в области ИТ в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы.

Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них и успех проекта тоже на 90% зависит от людей.

Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны Подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не всё.

Найти квалифицированных консультантов сейчас можно, а вот «замотивировать» этих консультантов на эффективную работу в проекте гораздо сложнее.

Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды должна быть «коллективная мотивация», то есть мотивация нацеленности не только на индивидуальные достижения, но на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями Заказчика и т.д.

Достичь такого состояния команды не просто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит.

Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды для того, чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности работы команды, что, в свою очередь, приведёт к успешному завершению самого проекта.

Виды мотивационных факторов

Виды мотивационных факторов, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствует пирамиде Маслоу. Вот они:

  1. Денежное вознаграждение (гигиенический фактор).
  2. Премирование (бонусы за результат)
  3. Гарантия занятости
  4. Повышение статуса.
  5. Профессиональный рост, получение проектного опыта.
  6. Чувство ответственности за результат.
  7. Чувство значимости личного вклада в общий успех;
  8. Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факты:

  1. Чувство надёжности в команде.
  2. Товарищество.

Описание мотивационных факторов

Это гигиенический фактор. Мотивирующее его влияние на проектную активность персонала незначительное. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмётся. Причём мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает.

Сотрудник серьёзно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернётся к обычному ритму. Сработает эффект привыкания.

Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах, имеющих ограниченный бюджет.

Нужно ещё учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников её увеличением.

Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 – серьёзно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника.

При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат)

Это – почти тоже, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

  • Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 30% от месячного вознаграждения);
  • Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
  • Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
  • Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
  • Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
  • Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
  • Такая премия должна выплачиваться не реже чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдёт только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
  • При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

Очевидно, что в компании, которая ведёт проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Ещё один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества» – усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников того, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату – бюджет проекта всегда ограничен. Но при чёткой системе премирования этот механизм мотивации эффективен.

Мотивация гарантией занятости

В период экономического подъёма гарантия занятости очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее.

Но при этом сотрудник должен чётко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережёт его от увольнения и наоборот. К сожалению, в кризисное время не всё зависит от усилий сотрудников.

А если люди чувствуют, что от их усилий мало чего зависит, то угроза потерять работы их демотивирует. К тому же в этом случае действует эффект привыкания, теперь уже к «плохому».    

Вывод: этот метод мотивации угрозой, приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивация повышением статуса

Это достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с чётко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому.

В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил чёткий план моего карьерного роста.

К сожалению, единственный серьёзный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

  • Увеличение статуса (грейда, должности и т.п.) часто ведёт к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта;
  • Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми;
  • Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта;

      Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивация профессиональным ростом, получением проектного опыта

Это очень действенный фактор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих специалистов и специалистов среднего уровня. Для них – всё новое и незнакомое.

Каждый день на проекте даёт этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским, либо должен очень чётко, образцово управляться и т.п.

Если высококвалифицированный сотрудник не найдёт в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

Например, в одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждёт хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант замотивировал менеджера проекта, менеджер проекта –  сможет замотивировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, чётко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и т.д. Ну и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивация ответственностью за результат

Это, в некотором роде, «отрицательный» мотивирующий фактор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно мотивировать сотрудников.

Если сотрудник будет не просто подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а ощущать необходимость своей работы, ощущать то, что результаты его работы необходимы для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто» – он будут вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей.

Тут почти всё зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления проектом, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод:

Для прочтения полной версии статьи необходимо зайти как зарегистрированный пользователь.

Источник: https://sapland.ru/kb/articles/stats/motivatsiya-uchastnikov-proektnih-komand-v-it-proektah.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.