Обновление корпоративной культуры

Основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte Джош Берсин в своем отчете Predictions for 2014: Building a Strong Talent Pipeline for the Global Economic Recovery отмечает, что в условиях усиливающейся конкуренции на рынке труда лидерам придется серьезно заниматься удержанием персонала и внедрять практики, поддерживающие его интерес к успеху компаний.

Тремя самыми «горячими» темами в сфере управления персоналом последние несколько лет остаются инновационность, вовлеченность и развитие кадрового потенциала. В 2015 году компании продолжат работать над улучшением имиджа работодателя, потому что только это конкурентное преимущество позволит им нанимать лидеров и HiPo-сотрудников (high potential employees — сотрудники с высоким потенциалом).

«Климат в коллективе, управленческие практики, программы поощрения, карьерный рост, миссия — все это части большого уравнения, описывающего факторы интереса сотрудников к работе», — пишет Джош Берсин. Участники ReForum «Winning The Hearts» поделились своими решениями этого уравнения.

Три вида смыслов в работе

Филипп Гузенюк, партнер Института коучинга СПб, выступил с докладом «Эволюция смыслов в бизнесе».

Работа совершается, если есть энергия. В чем источник энергии в работе? В смысле. Люди должны понимать, ради чего они что-то делают. Смысл — это то, что они либо чувствуют, либо не чувствуют. Смысл — это ответ на вопрос «зачем?»

Филипп Гузенюк описал модель смыслов, присутствующих в работе и дающих энергию. По его мнению, в любой работе есть три вида смыслов:

1. Смысл работы. Ключевое слово — деньги. Человек работает ради заработка.
2. Смысл карьеры. Ключевое слово — развитие. Человек что-то делает ради обучения, опыта, профессионального роста. Растет масштаб задач, которыми ему интересно заниматься. Он работают с интересными людьми, профессионалами, что для него важно.
3. Смысл призвания. Подразумевает ответы на вопрос «Зачем ты делаешь свою работу?» Два ключевых ответа — вклад и удовольствие.

Как инновационность преображает корпоративную культуру

Доклад Александра Филатова, генерального директора холдинговой компании Arkley Capital (управляет активами Челябинского трубопрокатного завода), назывался «Белая металлургия — философия преображения: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?»

В 2005 году компания приступила к обновлению старых советских производств. Преобразования были необходимы для создания современного производства и более благоприятных условий труда. Челябинский трубопрокатный завод, как и многие производства в то время, столкнулся с проблемой всероссийского масштаба — нежеланием молодых кадров идти работать на завод.

Компании потребовались годы на то, чтобы внедрить новую философию труда в металлургическом производстве. Сегодня новый цех завода оснащен новейшим оборудованием, в нем организованы зоны отдыха с японскими садами, библиотекой и т д.

Александр Филатов признается, что обновление производства оказалось мощным инфраструктурным плацдармом для дальнейшего развития. Белая металлургия стала своеобразным инструментом корпоративных ценностей, который помогает вовлекать людей в работу.

Сейчас копания отрабатывает производственную систему, позволяющую требовать от персонала повышенную эффективность .

Чтобы транслировать все преобразования в долгосрочный успех бизнеса, надо инвестировать в образование людей и подготовку кадров. Самое сложное — внедрить новое и убедить людей в том, что это нужно, чтобы они поверили и развивали преобразования дальше.

Корпоративная культура — то, что не скопируешь у конкурента

«Бизнес — это далеко не только цифры. Работу, в которой присутствует смысл и польза, люди делают по-другому, — делится своим мнением с аудиторией  Алексей Марей, главный управляющий директор «Альфа-Банк».

– Прибыль, как один из важнейших результатов любого бизнеса, не приходит, когда вы целитесь только в нее. Когда вы ставите себе задачу заработать столько-то денег, очень редко эти цели достигаются.

Деньги — это результат того добра, что вы приносите в этот мир, это то, что вы создаете, это польза».

Алексей Марей выступил с докладом «Toolkit cоздания и поддержания ценностной среды для 25 000 сотрудников». В клиентском бизнесе, отмечает он, важны люди, которым клиенты смотрят в глаза. Считается, что их надо правильно мотивировать, обучать и т д. Но прежде — их надо правильно отбирать в компанию: если вы выбираете по ценностям, то вам гораздо легче делать все остальное.

https://www.youtube.com/watch?v=Wc5X6e2r4I0

Невозможно добиться результата в одиночку. С сильными людьми работать очень сложно, они все с характером и своей точкой зрения. Но с такими людьми есть, чему учиться.

В наш век, когда все копируется — технологии, продукты, всегда есть компании, у которых больше денег, чем у вас. Корпоративная культура — это то, что дает конкурентное преимущество.

Простое правило, которым делится Алексей Марей: люди приходят в компанию, а уходят от людей. Поэтому очень важно фокусировать внимание на линейных руководителей.

Пять важных тезисов о корпоративной культуре

Вице-президент ABBYY Арам Пахчанян в своем докладе «Корпоративная культура как основа бренда. Возможен ли экспорт корпоративной культуры за рубеж?» постарался ответить сразу на несколько вопросов. Зачем корпоративная культура нужна компаниям? Как она формируется? Можно ли внедрить ее силой?

Корпоративная культура нужна, чтобы вызвать преданность, потому что чувство преданности возникает к чему-то важному. Преданность персонала — то, что не покупается ни за какие деньги. Преданность персонала проявляется в том числе и в сдержанности сотрудников по отношению к зарплате. Именно потому, что вы не покупаете преданность, они с вас не требуют деньги за то, что они вам преданы.

Что такое корпоративная культура? По сути, это то, что складывается с первых дней жизни компании. Самые первые решения людей, создавших компанию, наиболее важны. От них зависит то, какой будет корпоративная культура.

Корпоративная культура должна быть устроена так, чтобы адаптироваться и меняться, подчеркивает Арам Пахчанян. Ее нельзя менять и адаптировать силой. Ее достаточно подтолкнуть к изменениям, но существенно изменить уже не получится.

Полезные цитаты:

• «Это иллюзия: корпоративную культуру не строят, она создается сама. Строители корпоративной культуры — это сказочники».
• «Те компании, в которых была плохая корпоративна культура, лежат на кладбище компаний. Выживают только сильные культуры. Поэтому культуру нужно беречь».
• «Многие сомневаются, что бренд внутренний и бренд внешний могут быть одинаковыми. Чем богаче ваша корпоративная культура, тем ярче бренд. Чем беднее корпоративная культура, тем скучнее бренд».
• «Бренд формируется не только через рекламу, но и через ту коммуникацию с миром, которую осуществляют сотрудники». 
• «Корпоративную культуру нельзя внедрить силой. Если вы попытаетесь это сделать, паттерн насилия станет частью корпоративной культуры. Только и всего. Корпоративная культура строится изнутри, и чем меньше насилия сверху, тем она богаче».

В настоящее время компания ABBYY пытается решить сложную задачу экспорта корпоративной культуры в офисы за границей. Сегодня порядка 500 сотрудников компании работают в Германии, Японии, Австралии, Китае, США и других странах. Все они — иностранцы.

Кто еще выступал на бизнес-конференции People Management ReForum «Winning The Hearts»?

Джо Ватт, председатель управляющего комитета и управляющий партнер EY по странам СНГ

Дэвид Грей, управляющий партнер PwC

Владимир Герасичев, основатель и тренер компании «Business Relations»

Андрес Грациоси, управляющий директор компании «Новартис Фарма» в России

Александр Дианин-Хавард, основатель Института Нравственного Лидерства

Видео:Основы корпоративной культуры. Ошибки разработки | Людмила МорозоваСкачать

Создание и построение корпоративной культуры » 5 фишек для бизнеса

Марк Цукерберг водит новых сотрудников на прогулку в горы, чтобы вдохновить их философией , а Google тратит миллионы на уютную атмосферу в офисе. На что вы готовы ради создания корпоративной культуры? Мы расскажем, как использовать опыт бизнес-гигантов в малом бизнесе. Готовьтесь к переменам!

I. Где искать идеи корпоративной культуры?
II. Небольшим компаниям — большой опыт
1. Салатный клуб вместо кейтеринга
2. Познавательные обеды вместо дорогостоящих коучей
3. Не салатным клубом единым: офисный хор и свидания вслепую
4. Йога в переговорке вместо офисного фитнес-центра
5. Массаж по случаю вместо затратной инфраструктуры

Где искать идеи корпоративной культуры?

Когда американская энергетическая компания Chevron обустраивает на своих рабочих местах фитнес-центры и поощряет здоровый образ жизни сотрудников — это создание корпоративной культуры. Когда директор завода Михаил Петрович предлагает выпивать с ним после работы в пятницу, а нежелающих лишает своей лояльности — это даже близко не оно.

Корпоративная культура — это комплекс ценностей, идей и норм, которые приняты в рабочем коллективе. Это поведение сотрудников, которое складывается годами и передается от старших членов команды младшим.

Но это не свод жестких правил, ведь насильно навязать ценности и идеи невозможно. Построить корпоративную культуру — значит создать среду, в которой коллегам будет проще проникнуться общим корпоративным духом.

Если вы не знаете, когда заняться вопросом развития корпоративной культуры, мы ответим: чем раньше, тем лучше. По данным Hr-portal.ru, развитая корпоративная культура помогает развиваться бизнесу, повышает его статус в глазах партнеров. И это не говоря о том, что она сплачивает коллектив и привлекает в штат новых активных сотрудников.

Как это сделать? Проще всего —  с помощью «сближающих» мероприятий.

Но ведь корпоративы — это банально, скажете вы. Да, если всегда делать одно и то же: например, каждый новый год отмечать на турбазе с шашлыками.

Конечно, можно было бы сделать что-то интересное, вдохновившись опытом зарубежных корпораций, но для этого нужно слишком много денег… Ан-нет! Мы нашли способ, как адаптировать под малый бизнес опыт создания корпоративной культуры на предприятиях мирового уровня.

Читать по теме
Как наказать сотрудника и остаться хорошим боссом

Назад

Небольшим компаниям — большой опыт

Американский журналист Сьюзан Тейлор поделилась с freshbooks.com советами о том, как компаниям с малым бюджетом воспользоваться опытом корпораций гигантов в области построения корпоративной культуры.

Салатный клуб вместо кейтеринга

Многие компании, включая и Google, организуют корпоративные столовые, чтобы сотрудники могли пообщаться во время обеда, не покидая здание. Плюс, это удобнее, чем брать еду из дома или идти в соседнее кафе.

https://www.youtube.com/watch?v=63Lzqba2n7o

Но это дорогое удовольствие, потому некоторые компании практикуют «сборный обед». Каждый сотрудник приносит не готовое блюдо, а какой-то один ингредиент: например, овощи или мясо. Получается импровизированный шведский стол, и каждый может собрать свое блюдо из свежей зелени, курицы, помидоров и т.д. Это называют «салатным клубом».

В чем плюсы для работодателя? Можно учесть интересы сотрудников, которые придерживаются определенной диеты (в корпоративной столовой приходилось бы составлять для них отдельное меню, а это — дополнительные расходы), развить привычку к здоровому питанию и побудить к общению, ведь обсуждение рецептов и редких продуктов может и до дружбы довести.

Познавательные обеды вместо дорогостоящих коучей

Крупные компании инвестируют огромные средства в обучение персонала: приглашенные бизнес-тренеры, участие в конференциях, тренинги от лучших экспертов отрасли. Как быть, если бюджет ограничен, да и сотрудников не так много? Попробуйте наладить серию бизнес-ланчей, где сотрудники будут делиться своим опытом друг с другом.

Тут можно обсуждать как шлифовку деталей, так и создание продающей презентации в PowerPoint. Темы можно выбрать и повеселее — например, как делать крутые фото или красиво украсить торт. Подобные мероприятия позволяют обмениваться опытом и узнавать друг друга поближе. Кто знает, вдруг ваш коллега профи в рисовании карикатур или отлично делает суши?

Не салатным клубом единым: офисный хор и свидания вслепую

Квесты в реальности, лазертаг и даже корпоративный отдых на тропических островах — это дорогостоящий тимбилдинг для бизнес-гигантов. Вы же можете поощрять среди сотрудников создание тематических клубов по интересам: офисный хор способствует улучшению душевного равновесия, а обсуждение книжных новинок — общению в неформальной обстановке.

Если штат вашего предприятия быстро растет и не все сотрудники знакомы друг с другом, то возьмите на вооружение интересную фишку от компании Freshbooks. Там для сотрудников из разных подразделений организуют «свидания вслепую», на которых они обмениваются идеями. Эффективное сотрудничество и укрепление внутрикорпоративных связей обеспечено!

Читать по теме
Способы мотивации сотрудников: 30+ эффективных методов

Назад

Йога в переговорке вместо офисного фитнес-центра

Работодатели знают, что иметь хорошую физическую форму — значит, быть более продуктивным. Крупные компании вроде Chevron или Intel вкладывают деньги в создание фитнес-центров прямо в офисных зданиях, а штаб-квартира Clif Bar в Калифорнии даже оснащена танцевальной студией, тренажерным залом и стеной для скалолазания.

Но не обязательно тратить столько денег, чтобы сотрудники оставались в форме. Спросите у них, каковы их интересы и организуйте такую активность, которая близка им.

Например, пешие прогулки повышают рабочий настрой и усиливает творческий потенциал.

Дартс на стене офиса поможет устроить пятиминутки спорта, а совместные занятия йогой со специально приглашенным учителем вообще жизненно необходимы для людей с сидячей работой.

Марк Цукерберг и его команда
Источник фото: Instagram

Массаж по случаю вместо затратной инфраструктуры

Силиконовая Долина славится сверхудобным обустройством офисов: штатные массажисты, банкоматы тут и там и другие прелести, а в штаб-квартире в Менло-Парке есть еще и химчистка. Такие удобства позволяют работникам меньше отвлекаться на бытовые вопросы и лучше сосредоточиться на своей работе.

Возможно, штатная единица массажиста вам не по карману, но заказать spa-процедуры для сотрудников в качестве награды за успешное завершение квартала можно. Это обойдется в 1000-1500 рублей на человека, а так как компания небольшая, то и расходы выйдут вполне приемлемые. Тем более, снятие стресса и поднятие боевого духа позже окупятся.

Какой бы вариант вы ни выбрали, помните, что создание корпоративной культуры должно следовать 3 главным правилам:

1. Свобода. Сотрудники не должны чувствовать, что их загоняют в рамки. Чем они свободнее, тем вернее они будут следовать ценностям компании.

2. Справедливость. Корпоративная культура должна подчеркивать равенство свобод сотрудников.

3. Соответствие духовным ценностям. Правила корпоративной культуры не должны вызывать у сотрудников внутренний конфликт с духовными ценностями.

Главный совет, как построить корпоративную культуру — прислушивайтесь к мнению работников. Если вашу команду больше воодушевляют занятия спортом, чем заседание книжного клуба, сосредоточьте свои усилия на них. Если совместные обеды протекают лучше, чем занятия йогой, не навязывайте «собаку мордой вниз».

В отличие от крупных корпораций, вам проще учитывать потребности сотрудников и создавать дружескую обстановку. Это и есть настоящая корпоративная культура. А чтобы сотрудникам было не только комфортно общаться, но и выполнять свои обязанности, лучше вовремя исключать ошибки в бизнес-процессах.

Если вы чувствуете, что компания функционирует неидеально, то закажите аудит у наших специалистов. 

Назад

Дмитрий Родимов

кадры мотивация персонал советы

Видео:Корпоративная культура - просто о сложномСкачать

Новая корпоративная культура: три совета по внедрению

Несколько месяцев назад мы начали масштабный HR-проект, призванный сформировать более зрелую корпоративную культуру и сфокусировать сотрудников на единых правилах и ценностях. В процесс включены все 700+ сотрудников, внедрение проводилось в несколько этапов и продолжается по сей день.

Зачем вообще что-то менять

За последние пять лет компания сильно выросла. Штат увеличился вдвое, открылись новые офисы в Туле, Москве и Санкт-Петербурге. Несмотря на сильный командный дух, ключевые ценности стали размываться. В каждом подразделении, офисе в них вкладывали что-то свое.

Вы замечаете, что внутри компании стало сложнее обмениваться опытом и знаниями? Не получается ставить общие цели, обеспечивать кросс-функциональное взаимодействие? Как только вы понимаете, что без более зрелой культуры, фокусировки на единых ценностях компания теряет скорость, развивается медленнее, чем хотелось, берите курс на перемены.

Мы выбрали эволюционный путь трансформации и так называемую культуру правил. Она хороша своей управляемостью и строгим регламентом: четкие бизнес-процессы, высокая скорость работ за счет стандартизации, автоматизации и единой базы знаний.

https://www.youtube.com/watch?v=y3q24jo3nu4

Опросили менеджмент компании и лояльных клиентов, определили ценности, которые нужно прокачать, чтобы:

• Мы чувствовали себя на своем месте с точки зрения характера и принципов.
• Клиенты были довольны.

Вместо пяти ценностей, смыслы которых со временем размылись, мы сформировали три, и на уровне топ-менеджмента договорились, какие смыслы вкладываем в эти понятия.

• Было: Клиент. Инновации. Совершенство. Забота. Надежность.
• Стало: Скорость = Экспертиза х Забота х Технологии.

Декларацию новых ценностей назвали «Правилами жизни». «Правила» – потому что обязательны для всех, «жизни» – потому что это больше, чем просто регламент работ. Они про людей и развитие, про отлаженные и здоровые взаимоотношения на всех уровнях – с коллегами, партнерами и клиентами.

Новые правила не должны стать презентацией на корпоративном портале. Уделите особое внимание внедрению и постоянному культивированию ценностей на уровне всей компании.

1. Соберите команду, включая апологетов

Чтобы донести ценности до 700 сотрудников, мало идеолога у руля компании и HR-отдела. Нужна большая команда.

В первую очередь мы выделили новую функцию – директора по корпоративной культуре. Им стал менеджер, построивший одно из сильнейших наших подразделений. Он призван сделать так, чтобы все без исключения сотрудники стали жить по единым правилам и в соответствии с новыми ценностями, контролировать исполнение правил жизни и развивать в дальнейшем единую культуру в компании.

Это то, что отличает наш подход от формального, когда, например, для формирования или обновления культуры нанимают внешнего консультанта. Приглашенный специалист будет общаться с двумя разными менеджерами одинаково: пока он их узнает, подстроится и наладит взаимодействие, пройдет куча времени, и не факт, что у него получится самому погрузиться.

Для трансформаций и изменения модели поведения на местах найдите людей, которые знают вашу кухню изнутри: как взаимодействуют отделы, как выясняются и решаются проблемы, что сейчас обсуждается, а что замалчивается, где мы нормально продвигаемся, а где тормозим. Человек со стороны не прочувствует всего этого и подойдет к работе как к построению системы на бумаге.

Во вторую очередь мы выбрали апологетов – заряженных идейных сотрудников, которые лучше всего подходят под описание «человек Ingate». Это люди, к мнению которых прислушиваются, которые неравнодушны к компании, к команде.

Если есть проблема, они не станут молчать и растаскивать сплетни по курилкам, а скажут во весь голос.

Апологеты помогают директору по корпоративной культуре внедрять и транслировать ценности на местах, собирать примеры, отмечать лучших сотрудников.

Апологет – это необязательно менеджер. Лучше, если это будет обычный сотрудник, потому что руководители и так обязаны транслировать ценности и требовать выполнения правил от своих людей – учить их, развивать, адаптировать. Плюс уровень доверия к рядовому сотруднику может быть выше: ему будет проще подойти и поговорить о том, какие проблемы он видит в компании, коллективе.

Сколько нужно апологетов? Наш опыт показывает, что достаточно одного на команду из 30 человек. Например, за ним могут быть закреплены два отдела в одном open space.

Разумеется, со временем их может и должно становиться больше, чтобы новичков направляли и формировали с точки зрения культуры не только их прямые руководители, но и коллеги.

Одна из целей перезагрузки корпоративной культуры — делать сотрудников не только носителями, но и осознанными распространителями ценностей компании.

2. Проведите погружение и аттестацию

Разъяснить и донести до каждого сотрудника смыслы, которые сформулировал топ-менеджмент, – самый сложный этап. Особенно, если у вас трудится несколько сотен человек.

Первый шаг – это погружение менеджеров компании и апологетов. Директор по корпоративной культуре провел несколько десятков групповых встреч с менеджерами, где презентовал «Правила жизни». Все ценности и принципы работы показывались в формате кейсов и тут же открыто обсуждались.

Каждый менеджер оценивал себя и свою команду: где они соответствуют ценностям, а где нет.

Проводились дополнительные встречи в формате открытых дискуссий: в каждом подразделении обсуждались наболевшие проблемы, применение правил жизни с учетом специфики работы, бэкграунда, текущих бизнес-процессов.

У нас никогда не было цели вычислить «неверных» и кого-то уволить. Мы собирались, чтобы вместе посмотреть на реальную ситуацию, задуматься – что сейчас так, а что не так, понять, какими мы хотим стать и как к этому прийти.

Это помогло выстроить открытый, честный диалог. Необходимо оторвать людей от операционных задач и заставить посмотреть на себя и своих сотрудников со стороны.

Что команда делает с точки зрения общего движения и общего результата, насколько на него влияет?

После серии таких встреч-дискуссий мы провели тестирование на базовое понимание смыслов правил и ценностей, лично пообщались с каждым менеджером. Во-первых, чтобы определить, насколько он руководствуется правилами и ценностями в работе, и найти точки роста.

Во-вторых, чтобы обучить его оценивать и культивировать такие же принципы в сотрудниках. Без этого нет смысла двигаться дальше и погружать остальных.

Рыба гниет с головы: если менеджмент пренебрегает установленными принципами, его пример будет заразителен, построить сильную корпоративную культуру вряд ли получится.

https://www.youtube.com/watch?v=Po_7Ag0F8IE

На втором этапе по аналогичной схеме проводится погружение и аттестация сотрудников каждого отдела. Директор по корпоративной культуре уже вместе с апологетами на встречах с отделами, департаментами разобрал их кейсы и боли, ответил на вопросы — опять же в рамках открытого диалога.

И наконец, после погружения менеджмента и сотрудников на уровне всей компании закрепляется понимание того, что отклонение от правил будет расцениваться как критический инцидент. Это третий и очень важный шаг. Культура – это не классная атмосфера, улетные корпоративы и тимбилдинги. Это в первую очередь ответственность и правила, которые обязаны соблюдать все.

3. Контролируйте соответствие людей ценностям

Трансформация корпоративной культуры невозможна без контроля и аналитики.

Следите за тем, как выполняются основные правила, – собирайте feedback от сотрудников и апологетов, проводите личные встречи и опросы по методу «360».

Тут речь скорее о заботе: мы направляем, координируем процессы и вмешиваемся лишь тогда, когда это действительно необходимо. Контроль не должен быть тотальным, вызывающим у людей страх потерять работу.

Советуем проводить оценку сотрудников по методу «360» раз в полгода. Выявлены системные проблемы? Дайте человеку полгода на их исправление.

На следующей проверке смотрите динамику, если ее нет, руководитель проводит серьезную беседу и по обоюдному решению они с сотрудником могут договориться еще об одном шансе изменить ситуацию. Если по истечении срока результат тот же, лучше расстаться, отпустить, каким бы ценным ни был сотрудник.

Он может найти себя в другом месте, а вы избавите коллектив от того, кто будет подрывать основы культуры, веру в ценности и обязательность правил для всех сотрудников компании.

Мы не ломаем и не воспитываем людей, а взываем к гибкости и принятию. И понимаем, что для этого нужно не только желание, но и время.

Возможные проблемы – решения

• Какие риски нужно учесть?

Изменения правил и принципов работы – всегда стресс для людей и риск для компании.

• Новые идеи и ценности не находят отклика.

Это особенно актуально, если заниматься корпоративной культурой по остаточному принципу, а внедрение новых правил свести к презентации на портале, далекой от повседневной жизни сотрудников.

• Сотрудники скептически относятся к изменениям.

Может начаться паника: «я в чем-то не соответствую, меня уволят» или «от меня требуют невозможного, я не справлюсь». Это неизбежно, но здесь поможет честный и открытый разговор. Объясните, что нет задачи кого-то оценить и уволить, что задача – увидеть реальную картину, задуматься, понять, какими мы хотим стать, и вместе к этому прийти.

• Новая культура принимается формально, ведь «ничего не изменилось».

Речь о тех, кто даже не пытался вникнуть, пропустить новые правила через себя, а просто вызубрил их. В поведении человека ничего не меняется, страдает результат, возникает негатив: смотрите, ничего не изменилось! Не рубите с плеча: выясните, в чем противоречие, дайте время осознать, принять или хотя бы попытаться что-то для этого предпринять.

Если сотрудник показывает отличный результат, но принципиально отказывается принимать новые правила, с ним лучше расстаться.

• Правила используют в своих интересах.

Это вопрос трактовки принципов, которые вы внедряете. Например, наша ключевая ценность – скорость, а одно из правил «Скорость – это не просто быстро, а быстро и хорошо, поэтому мы сначала считаем, а потом делаем». Сотрудник говорит: «Надо работать быстрее, сделай то, о чем я прошу, сейчас же». То есть правилами он прикрывает свои промахи в планировании!

Или другая история: «Не сделаю, что ты просишь, нужно три дня подумать». А здравый смысл подсказывает, что нет этих трех дней, но и прямо сейчас не горит. То есть оба хороши!

Все можно истолковать по-разному, и здесь нужно привлекать руководителя и апологета, а сами ситуации разбирать на общих встречах как кейсы.

Какой результат вы получите

В Ingate новая культура стала частью новой стратегии компании. Чтобы развиваться быстрее, достигать качественно иных результатов, мы несколько месяцев назад провели ребрендинг.

Обновили модель поведения компании на рынке.

И новые правила жизни помогли не потерять вложенные в новый бренд смыслы, быстрее обновить коммуникацию на уровнях «компания – клиент», «компания – сотрудник», «компания – партнер».

По итогам года, после погружения и аттестации всех без исключения сотрудников, ожидаем роста производительности на 30%. Уже видим первые результаты. Пришлось попрощаться с двумя талантливыми сотрудниками, которые давали отличный результат, но постоянно угнетали молодых коллег критикой новых процессов и подходов.

Они категорически отказывались признать свои ошибки и подумать, что можно изменить. В моменте результаты отдела значительно просели, но буквально за месяц мы вышли на плановые показатели. Нам удалось не только сохранить, но и, что самое важное, усилить команду.

И теперь каждый сотрудник знает, куда именно компания хочет прийти, и что он может и должен для этого сделать.

Видео:Построение корпоративной культуры в компании. Елена Витчак и Сергей ГорбатовСкачать

Тернистый путь: как изменить корпоративную культуру

Исследование Korn Ferry свидетельствует: лишь 32% топ-менеджеров считают, что культура их организации гармонирует со стратегией. Когда компанию начинает беспокоить «неправильное» поведение сотрудников, HR получает мандат на трансформацию культуры.

При этом к консультантам обычно попадает два типа запросов. «Мягкий» вариант — запрос на тренинг, тимбилдинг и т. п. — чтоб все собрались, подержали друг друга за руки, заглядывая в глаза, все-все поняли и обо всем договорились.

С таких тренингов участники приезжают просветленные, гордые своей осознанностью, но, глядишь, и через несколько недель рутина съедает изменения. О прошедших сессиях напоминают только лозунги на стенах или модные сейчас совместно написанные картины маслом.

«Твердый» вариант возникает, когда руководители считают, что ситуацию надо решать при помощи «рациональных» рычагов. Это запрос на изменение систем вознаграждения или разработку KPI.

Консультантам заказывают большие проекты, долго обсуждают и выбирают устраивающее всех решение, но результатом кропотливой работы становятся новые KPI, которые почему-то до зубной боли напоминают прежние. Или новые KPI выглядят модно, но все в компании говорят, что «такое» выполнить нереально, а значит, и стараться тут нечего.

https://www.youtube.com/watch?v=gVW2sGh8K1k

Как менять корпоративную культуру, сделав изменения управляемыми, а не стихийными?

«Чтобы увеличиться, удвоить и утроить, нужен очень точный план»

Когда лидеры мечтают о том, чтоб компания стала «инновационной», то один представляет, как он ежеквартально выпускает новый потрясающий продукт, другой — что компания расширила линейку вдвое, а у третьего дерзость мечтаний простирается до того, что в офисе разноцветные стены и стоит стол для пинг-понга. Увы, лозунгами тут не обойтись — надо хорошо представлять, какую стратегию компания хочет реализовать, и от этого строить представления о желаемой культуре так же, как формируют техническое задание.

В какой-то момент Philips начала катастрофически проигрывать конкуренцию японским компаниям, и руководство интуитивно понимало, что что-то не работает на понятийном и поведенческом уровне людей (в их взаимодействии и отношении к работе), а не только в выборе стратегии.

Оказалось, что, с одной стороны, сотрудники гордились своей историей, брендом, у них было общее видение будущего, люди ценили доверие друг к другу, прозрачность и честность. С другой — бытовал лютый перфекционизм и стремление все контролировать. Менеджеры предпочитали демонстрировать быстрые и эффектные результаты, забывая о долгосрочных целях.

Если компания хотела выжить, а тем более расти, надо было разобраться с этими противоречиями, фундаментально заняться трансформацией культуры. Начали с того, что проанализировали, какая стратегия необходима, чтоб победить конкурентов, и какими характеристиками должна обладать культура, которая поддержит выбранную стратегию.

Разработали очень четкий план изменений в бизнес-процессах и в культуре и неукоснительно его соблюдали. Сейчас Philips — один из самых крупных и устойчивых брендов на рынке.

Стоит учитывать, что идея типа «весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем» не работает. В компании всегда есть какие-то зоны, в которых ее сила. Это могут быть традиции, лояльность и доверие или экспертиза.

Именно на силу имеет смысл опираться при изменениях (хотя бы исходя из простой психологии мотивации).

Если объявить, что все, что было раньше, — ошибка, компанию могут покинуть ценные сотрудники, унося с собой опыт, знания и многолетние отношения с клиентами.

Руководители должны быть по-честному вовлечены в процесс

При трансформации культуры от руководителей требуется много честности, в первую очередь с самими собой, и готовности меняться, в том числе самим. Часто начальники пытаются добиться, чтоб «там эти внизу» стали себя вести как-то по-другому, а сами считают, что они и так хороши. Но изнутри многих вещей просто не видно, и в этом случае бывает очень важен взгляд со стороны.

Так в IBM масштабный проект по трансформации культуры начался с того, что компания теряла свои позиции из-за того, что «снизу» уже кричали о неконкурентоспособности продукта, а «верхи» в это время наслаждались шикарной и спокойной жизнью. В рамках проекта работать начали именно с «верхов» — буквально заставив спуститься с небес на землю, переодеться попроще и начать разговаривать с сотрудниками на партнерских основаниях. С этого началось возрождение компании.

Для проведения реальных изменений важно выделять профессиональную команду трансформации с большим мандатом. Обязанность этой команды в том числе давать обратную связь самым высоким руководителям, а руководители должны быть готовы ее принять и думать, как они сами могли бы вести себя по-новому для общего успеха.

Время и готовность к поиску

Трансформация культуры — это всерьез и надолго, процесс небыстрый и обычно занимает годы. Это нормально, и это надо понимать. Энтузиазм может сменяться разочарованием, когда процесс начнет буксовать или нет очевидных признаков изменений. Наконец, у каждой культуры есть своя изнанка, а в любой момент можно столкнуться с чем-то совершенно новым и непредвиденным.

Так, чтоб увеличить прибыльность, одна компания стремилась построить ориентированную на результат культуру, провела огромную работу для построения системы управления эффективностью, единых прозрачных правил, соревновательного духа. Но вместе с достижениями в ранее дружный коллектив также пришла и конкуренция.

Новые сотрудники охотно принимались работать наперегонки, а старые говорили, что молодняк глуповат и простоват, сложные проекты делать не умеет и не хочет, а это значит, что компания теряет старых клиентов, которые дорожили способностью компании решать непростые задачи.

Встал вопрос: оттачивать скорость и эффективность исполнения простых заказов и работать на высококонкурентном рынке или сохранять способность делать уникальные проекты? Можно ли культивировать обе способности? И как сделать так, чтоб фракция быстрых и фракция умных не дрались, а сотрудничали и уважали друг друга? Эти вопросы трудно было предвидеть, когда компания вступала в процесс трансформации. И это важный ее этап — осознать, что происходит и скорректировать процесс в нужное русло, опираясь на ценности руководителей и цели бизнеса.

https://www.youtube.com/watch?v=ZxIjpEe8yMk

Согласование культуры со стратегией — многоплановая работа с огромным количеством факторов, но хорошее их понимание существенно приближает к тому, чтобы сложить успешный пазл. Изменения ждут компанию на всех уровнях, пронизывая ее буквально сверху донизу. «Помыться так, чтобы не намокнуть» не выйдет, если компания всерьез вступает на путь культурной трансформации.

Видео:Корпоративная культура измеряем и изменяемСкачать

Несколько идей по развитию корпоративной культуры

Корпоративная культура – это правила игры внутри компании, нормы, которыми руководствуются сотрудники при межличностном общении и вообще в своей работе.

Скажите, какая у Вашей компании корпоративная культура, и я скажу, насколько компания успешна. Это действительно так.

Как о человеке многое можно сказать, судя по его жизненным ценностям и установкам, так и о компании можно судить по её корпоративной культуре.

У любой компании есть корпоративная культура. Её не может не быть. У каждого коллектива есть свои нормы, они вырабатываются сами собой как способ существования коллектива.

Если компания существует, значит у неё есть культура. Другой разговор, какая она, насколько она способствует развитию компанию. Нельзя создать культуру или убрать её. Но можно ею управлять.

Скажу больше, управлять ею нужно.

Решение вопросов, связанных с организацией работы коллектива, принципами функционирования коллектива и т.д. – это одна из первейших задач руководителей или HR-директора. Потому что сотрудники – это самый главный ресурс компании.

Именно от них зависит, насколько успешной будет компания, увеличится или уменьшится прибыль, они формируют имидж компании. Компания – это её сотрудники. Если кто-то будет чувствовать себя некомфортно, вся компания пострадает от этого.

Поэтому гораздо выгоднее просто поддерживать уровень удовлетворенности сотрудников своей работой, нежели бороться с последствиями саботажей и увольнений.

В данной статье мы рассмотрим несколько важных моментов, связанных с корпоративной культурой. Почему важны? Потому что они помогут Вам создать в коллективе открытую и легкую атмосферу, способствующую поддержанию хороших отношений между сотрудниками и руководством. А это приведёт к более высоким результатам Вашей команды как игрока на рынке.

В российских компаниях даже сегодня встретить документ, отражающий принципы корпоративной культуры организации, можно достаточно редко. Многие ещё не поняли, насколько это важно. Ведь раньше же как-то обходились без этого.

Позвольте не согласиться с этим утверждением: в СССР корпоративная культура была одним из ключевых моментов на предприятии, просто называлось это иначе. И масштабы были несколько иными.

Государство рассматривалось как большое предприятие, а идеология — как корпоративная культура. И за несоблюдение принципов корпоративной этики «увольняли».

Сегодня же мы видим меньшие масштабы и гораздо более либеральную политику руководителей по отношению к сотрудникам компании.

Итак, документ, в котором записаны принципы работы Вашей компании, нужен.

Он позволяет решить следующие проблемы:

• Подбор подходящих сотрудников, формирование команды;
• Адаптация новеньких, быстрое вхождение в коллектив;
• Успешная конкурентоспособность, осознание своих конкурентных преимуществ и активное их использование;
• Создание имиджа компании, лучшие специалисты захотят работать именно у Вас.

Стоит ли комментировать упомянутые выше ситуации, в которых этот документ может сыграть Вам на руку? Единственное, стоит отметить, что это не должна быть «ещё одна бумажка», которую дают почитать новому сотруднику перед началом работы.

Пусть этот документ будет красиво оформлен, вывешен на видное место, чтобы каждый сотрудник мог увидеть его и прочитать. Атмосфера всегда должна быть открытой, это в разы увеличит уровень доверия сотрудников руководству и компании в целом.

Ниже мы приведем несколько ключевых моментов, важных при организации жизни внутри коллектива.

Главные принципы работы

Формулировка ценностей, цели, миссии компании – это обязательный элемент, необходимый, прежде всего, самим сотрудникам. Это позволит четко понять, в какую сторону стоит двигаться, к чему стремиться, чего добиваться. А также, что очень важно, в каких сферах новые идеи особенно важны.

Соберите информацию о своих сотрудниках

Первейший принцип работы любой организации: сотрудник – это человек. А любому человеку приятно внимание. Поздравление с днем рождения, даже просто на словах, с профессиональными и другими праздниками показывает Вашу заинтересованность в человеке. Человек чувствует, что его ценят.

https://www.youtube.com/watch?v=YEFfnSlebpw

И не забудьте спросить, какие хобби у Ваших сотрудников, чем они любят заниматься, чем интересуются. Зачем? Не только затем, чтоб дарить правильные подарки, но и чтоб знать, чем можно заинтересовать его, какие индивидуальные условия работы предложить.

Поощрение сотрудников

Поощрять необходимо. Материально ли (премии) или нематериально – в каждом случае следует решать отдельно, но со стороны руководства реакция на успехи сотрудников просто необходима.

Во-первых, это мотивирует работников на более результативную деятельность, так как от дополнительных бонусов ещё никто не отказывался.

А во-вторых, отношения между руководством и подчиненными заметно улучшаться.

Отношение к их ошибкам

Предотвратить ошибки получается не всегда. Главное, чтоб из неудачного опыта человек извлек положительный результат. Система штрафов эффективна далеко не всегда. Она скорее настраивает сотрудника против своего руководства, установившего её.

Гораздо эффективнее будет разобраться вместе начальнику и подчиненному, почему так случилось, в чем причина ошибки и как не допустить ее во второй раз. Не оказывая на подчиненного давления и не обвиняя его ни в чем. Помните, ошибки случаются у всех.

Главное, чтоб они не повторялись.

Открытость как главный принцип

Открытость и прозрачность отношений и процессов – ценности, которыми необходимо руководствоваться в Вашей компании. Чем больше информации будет доступно сотруднику, тем надежнее он будет ощущать себя в компании. Если Вы доверяете сотруднику, то и Вам в ответ будут доверять.

Если принятые решения не доводятся до сведения подчиненных, то не удивительно, что они могут совершать ошибки. К тому же это ведёт к порождению слухов, что, безусловно, не сыграет Вам на руку никогда.

Поддерживайте инициативу

Открытость предполагает не только свободный доступ к информации, но и возможность участвовать в её создании, в принятии каких-либо решений. Безусловно, никто не призывает Вас ввести полнейшую демократию, выставлять решение важнейших вопросов бизнеса на суд всего коллектива, но позволить коллективу участвовать в организации собственной жизни – это в силах любой компании.

Слушайте сотрудников

Пусть они высказывают свои пожелания относительно организации работы. Можно ввести еженедельное экспресс-совещание на 15 минут, где будут говорить сотрудники, высказывать свои недовольства по каким-то вопросам, пожелания.

Если какое-то недовольство будет не высказано, это впоследствии может вылиться в разлад внутри коллектива или саботаж. К тому же ещё одним плюсом данного совещания является налаживание отношений: как между сотрудниками, так и между сотрудником и руководством.

Взаимодействие, основанное на страхе, отнюдь не продуктивно.

Нововведения и самобытность

Не бойтесь всего нового. Будьте открытыми. Будьте готовы к изменениям. Воплощайте идеи в реальность. Внутри коллектива всегда должна быть динамика. Не дайте сотрудникам возможности подумать, что компания забыла о них.

Однако всё же не забывайте, что ваша компания уникальна. Уникален и коллектив. Выделите самое хорошее, сохраните и оберегайте это. А остальное подвергните реформации. Враг хорошего только лучшее.

Корпоративные мероприятия

Пожалуй, наиболее частые способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение – проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше.

Это лишь несколько идей по улучшению корпоративной культуры. Воплотив в реальность некоторых из них, вы получите, в результате, преданного сотрудника, готового на максимально эффективную работу. К тому же у Вас будет уже не просто коллектив, но команда. А команда – это одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Бородина Светлана

📺 Видео

Инструменты трансформации корпоративной культурыСкачать

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА. Ошибки предпринимателей, бизнес, мотивация сотрудников и рост компанииСкачать

Корпоративная культура: зачем это нужно вашей компании? | HurmaСкачать

Корпоративная культура. Миссия. Команда. Как это создавать и зачем?Скачать

Как управлять корпоративной культурой компании? Как она формируется и как ее изменить?Скачать

Корпоративная культура компании. Можно ли как у Netflix? Как создать и управлять? Ценности и миссияСкачать

Внедрение корпоративной культуры. Ошибки и работа с ценностями. Всё для HR.Скачать

Корпоративная культура с чего начать формирование. Фундамент для корпоративной культуры организацииСкачать

Корпоративная культура: что это такое и как она влияет на команду и бизнес | Бизнес КонструкторСкачать

15 принципов корпоративной культуры для эффективного управления бизнесом.Скачать

Аня Дворникова: "Инструменты построения и осмысления корпоративной культуры" / #HRAPIСкачать

Урок 2 Виды корпоративной культурыСкачать

Мотивация персонала: деньги или корпоративная культура?Скачать

Трансформация корпоративной культуры: фокус на важном | Управление изменениямиСкачать

Формирование корпоративной культуры выполнения задач на 100 точно в срокСкачать

Что дает корпоративная культура в компании. Почему важно ее создавать и поддерживатьСкачать