Обучить руководителя: линейный менеджмент

Обучения персонала, производящееся за счет организации, всегда было вопросом, который вызывал множество споров вокруг себя.

Каждый руководитель или бизнесмен пытается оценить насколько затраты оправдают себя, если обученный человек, в которого были вложены средства, может в любое время покинуть компанию. Прежде чем пытаться ответить на данный вопрос необходимо обдумать и получить четкое представление о том, кого, как и чему предполагается обучать.

Многие бизнесмены иногда забывают о самом главном: их дело живет и функционирует не благодаря финансовым вложениям, а благодаря живым людям, которые работают в организации и поддерживают ее жизнедеятельность.

Конечно, вкладывать большие суммы в обучение всего персонала фирмы может быть и не самым рациональным решением, но существует особая категория сотрудников, которых крайне важно обучить – это линейные менеджеры.

К ним можно отнести руководителей различных структур, бригадиров, начальников направлений и прочих людей, которые, так или иначе, осуществляют управление персоналом или его частью.

Линейные менеджеры особо ценный ресурс любой компании. Ошибки в принятии управленческих решений линейными менеджерами обходятся иногда очень дорого и сложнее их исправить.

Качество обучения менеджеров среднего звена непосредственным образом связано с качеством управления и эффективностью деятельности подразделения и в компании в целом.

Помимо большого багажа знаний в той области, в которой они работают, линейные менеджеры должны развиваться и улучшать свои управленческие способности, поскольку именно они являются основными наставниками и людьми, которые мотивируют своих подчиненных.

Организация трудовой дисциплины, правильная постановка целей, оценка итогового результата, развитие персонала – это только часть задач, которые ложатся на их плечи, и требуют наличия определенных компетенций.

Сегодня большинство руководителей занимают свои должности благодаря повышению после достижения высоких показателей во время работы обычными специалистами.

Практика показывает, что из прекрасных рядовых сотрудников далеко не всегда получаются настолько же хорошие руководители, для достижения таких же высот на новой должности необходимо развиваться, обретая соответствующие компетенции.

Обучение помогает подготовить менеджера к выполнению нового ряда задач:— стратегическое планирование;— управление проектами;— принятие верных решений;— рациональное управление ресурсами;

— управление коллективом и командообразование.

Не все новые управленцы это осознают сами, еще больше понимают это, но не могут признать, что им требуется помощь со стороны. Именно по этим причинам обучение линейных менеджеров является зоной ответственности высшего руководства организации.

Обучение руководящего персонала на самом деле является не таким простым процессом, как кажется изначально. Любой руководитель должен понимать, что обучение взрослых людей имеет множество своих нюансов, в том числе к ним относится и сложность переобучения.

А самым базовым этапом, который будет предшествовать проведению обучения и прочих элементов повышения уровня квалификации, является оценка компетентности управленцев и уровня их развития. Именно этот показатель даст знать, с чего необходимо начинать и в каком направлении двигаться.

Какие курсы рекомендуются для молодых руководителей:

— курс молодого управленца- обучение основным управленческим инструментам;— эффективное управление проектами – системное представление о процессах и методологии, благодаря которым управление проектами станет результативным и эффективным;— управление коллективом;— самоорганизация и тайм-менеджмент;

— лидерство.

Способы экономии на обучении персонала

Видео:Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

HR-СТАТЬИ

Результаты исследований ASTD* гласят, что 70% тренингов оказываются неэффективными сразу после того, как учащиеся вернулись на рабочее место.

А недавние исследования CIPD** выявили, что 12% обучающихся чувствуют, что их руководители не принимают всерьез вопросы обучения и развития; при этом 90% опрошенных считают, что их руководители должны играть важную (или очень важную) роль в обучении и развитии в их организациях.

Результаты некоторых исследований показали, что специалисты в области обучения и развития (L&Dpractitioners) тратят всего 5% своего времени на послетренинговую поддержку.

Именно поэтому в данной статье мы рассказываем о роли линейных менеджеров в системе развития сотрудников, выявляем факторы, влияющие на участие руководителей в процессе обучения, а также делимся некоторыми идеями, как вовлечь линейных менеджеров в различные этапы цикла обучения персонала.

Как должно выглядеть участие линейных менеджеров?

Как профессионалы в области обучения персонала, мы часто рассматриваем роль линейных менеджеров в этом вопросе довольно просто – поддерживать процесс развития. Реальность же несколько сложнее…

И этот список далеко не исчерпывающий. Вдобавок к этому, чтобы быть по-настоящему эффективным, линейный менеджер должен делать все это легко и непринужденно, что в принципе непростая задача.

Итак, одна из ключевых задач L&D профессионалов – заручиться поддержкой менеджеров в процессе развития их подчиненных.

Выявляем блоки по системе ADKAR (ОЖЗВУ):

Осознание (Awareness).

Осознают ли линейные менеджеры, какое влияние они оказывают на развитие своих подчиненных? Руководители могут серьезно вредить процессу проявления сотрудником новых навыков или просто не поощрять последних за применение изученного на практике. А мы ведь знаем, что выполняется именно то, что оценивается. И в результате, даже самые замотивированные сотрудники могут прекратить использовать новые навыки в работе.

Конечно, порой встречаются участники, которых вдохновляет уже одно отсутствие их руководителя в процессе обучения, однако это все-таки скорее исключение из правила.

https://www.youtube.com/watch?v=NYjO5v0i1e8

Поэтому очень важно, чтобы линейные менеджеры осознавали свою роль в развитии персонала. И далее в этой статье мы обсудим несколько способов, как работать с этой проблемой.

Желание (Desire).

Как недавно отмечалось CIPD, именно давление бизнес-задач мешает линейным менеджерам активно участвовать в обучении. И до тех пор, пока руководители будут рассматривать вопросы развития персонала, как некую параллельную активность наряду с решением задач бизнеса, мы будем иметь непоследовательное, неэффективное внедрение результатов обучения.

Менеджеры должны рассматривать обучение персонала как один из способов повышения эффективности бизнеса. Только в этом случае они будут по-настоящему замотивированы развивать своих людей. 

Заручиться поддержкой линейных менеджеров можно, вовлекая их, как ключевого стейкхолдера, на раннем этапе цикла обучения. Они должны иметь возможность внести свой вклад в цели и содержание программы.

Также на участие менеджеров влияет вовлечение в программу высшего руководства компании.

Знания (Knowledge).

Знают ли линейные менеджеры, что значит эффективное развитие персонала? Мы часто видим, что руководители слабо понимают, как вообще люди развиваются.

Зачастую менеджеры относятся к специалистам по обучению (L&Dproviders), как к наемным работникам, а не как к партнерам. Ониожидают, чтоих сотрудники, прошедшие обучение, уже получили все необходимое, и никакой дополнительной работы не требуется. В итоге линейные менеджеры разочаровываются в программе обучения, так как она не дает ожидаемых результатов. 

Поэтому ключевое значение в развитии персонала играет осведомленность линейных менеджеров в том, что из себя представляет процесс обучения, а также какую роль в этом процессе играют они.

Умения (Ability)

Насколько хорошо линейные менеджеры умеют применять имеющиеся у них знания и оказывать развивающую поддержку своим подчиненным? Какая поддержка доступна им самим? Ровно так же, как руководители должны развивать своих подчиненных, мы должны поддерживать самих руководителей и помогать им выполнять эту непростую роль.

Тут могут быть эффективны такие методы, как коучинг, менторинг или развивающая рефлексия.

Усиление (Reinforcement)

Как линейные менеджеры оцениваются за их участие в развитии персонала?

У одного из наших клиентов, крупнейшей компании на рынке финансовых услуг, в ежегодной оценке эффективности персонала существует отдельный блок, посвященный вовлеченности менеджеров в процесс обучения. И в организации к этим вопросам относятся очень серьезно.

Существует множество способов поддерживать важность этой темы. Однако зачастую к ней не относятся, как к приоритетной. Далее в этой статье мы предложим несколько идей, как можно сдвинуть этот вопрос на новый уровень.

8 идей: как вовлечь линейных менеджеров в развитие персонала

Мы проанализировали причины, которые могут помешать участию руководителей в обучении и развитии своих подчиненных. Теперь давайте посмотрим, как мы можем вовлекать менеджеров на разных этапах цикла обучения.

1. От обучения и развития к повышению эффективности.

Говоря начистоту, многие менеджеры пропускают наши слова мимо ушей, если мы обсуждаем с ними обучение и развитие. Еще в апреле 2011 года, в нашей статье мы говорили о том, что необходимо продавать не программы, а результаты.

Если нам нужен интерес руководства, не стоит надеяться, что его можно заполучить просто составив «красивую» программу.

И правда, с чего им интересоваться тем, в чем они лично участия принимать не будут? Или тем, что не гарантирует моментального увеличения прибыли или сокращения издержек?

Хотя, из нашего опыта, внутри корпораций программы все-таки чаще стараются продать, основываясь на их содержании, а не на результате, который они обеспечат. Сдвигая фокус в сторону повышения эффективности и бизнес-показателей, мы сможем заручиться большим интересом и вниманием руководства к программе обучения.

2. Пусть владельцем будет бизнес.

Работая с нашими клиентами, нам часто приходится возвращаться к самому началу. Проблема в том, что специалист по обучению или HR-менеджер не вовлекает представителей бизнеса в должной степени, но при этом уже имеет какое-то решение в голове.

https://www.youtube.com/watch?v=hXV3aF8vby4

В этом случае наш первый шаг – это наладить связь и обсудить существующие потребности с бизнесом. Партнерствоздесь – ключкуспеху. Внекоторыхиндустрияхэтодаетсячутьпроще, внекоторых – сложнее. Например, энергетики (в особенности, ядерщики) очень хороши в построении партнерских отношений. Здесь процессы и структуры, поддерживающие партнерство, являются частью культуры.

Итак, «ЧТО» определяется бизнесом в терминах результатов и целей обучения, а «КАК» решается на уровне функций, реализующих программу. При этом в постановку индивидуальных целей обучения активно вовлечены линейные менеджеры. Всеэтосоздаетмощную, результативнуюсистему.

3. Пусть бизнес участвует в проведении.

Иногда будучи специалистами в области обучения и развития персонала мы с некоторым пренебрежением относимся к способности представителей бизнеса провести учебную сессию. Но будьте уверены, недостаток некоторых навыков они с лихвой компенсируют многими достоинствами.

Линейные менеджеры из бизнеса с легкостью уберут из программы всю ненужную информацию. У них не будет проблем с плохой посещаемостью тренинга. Они легко выделят главные темы, объяснят причинно-следственные связи и влияние тех или иных событий на бизнес, особенно на их функциональном уровне.

Поэтому, когда мы продумываем стратегию реализации программы, одним из обязательных элементов должно быть проведение (или совместное проведение) каких-то модулей линейными менеджерами.

4. Мероприятия по запуску программы.

Мероприятия по запуску, в котором участвуют все потенциальные участники процесса обучения, могут иметь важное значение в успехе длительных программ, таких, как лидерские или направленные на развитие талантов.

5. Обратная связь от линейных менеджеров.

Жизненно важно установить прочные связи с линейными менеджерами, если мы хотим, чтобы наши программы были эффективны. Зачастую мы забываем спросить, как обучение влияет на бизнес.

Будьте откровенны, поговорите с линейными менеджерами, узнайте их мнение.

Можно создать специальный процесс по сбору обратной связи от бизнеса, однако личные беседы с руководителями помогут вам лучше понять задачи участников, деловой контекст, а также дадут немало ценных идей.

Бывает, что такие беседы дают больше информации о самом менеджере, чем о его подчиненном. Например, когда руководитель избегает сложного разговора с прямым подчиненным и надеется, что программа обучения исправит ситуацию. В любом случае, общение с линейными менеджерами даст пищу для размышлений.

6. Пусть участники дают краткое резюме пройденного своему руководителю

Спросите любого эксперта в области повышения эффективности бизнес-процессов, где чаще всего встречаются проблемы. И, скорее всего, Вы услышите о смежных, межфункциональных областях.

В конце тренинговой программы каждый участник создает свой личный план развития или составляет список задач. Фасилитатор обычно предлагает ему обсудить это с линейным менеджером. Теоретически все верно. Но здесь возникает риск, что процесс остановится сразу после окончания программы обучения.

Вместо этого завершите развивающую сессию презентацией руководству, где участники расскажут своим менеджерам и высшему руководству о том, что они изучили, и получат признание. Такая активность также даст возможность высшему руководству еще раз подчеркнуть бизнес-задачи обучения, а линейным менеджерам взять в свои руки дальнейшее развитие своих подчиненных.

7. Сохраняем движение.

Работая с линейными менеджерами, как с одной из ключевых клиентских групп, мы можем найти массу возможностей постоянно напоминать о задачах развития персонала.

Современные технологии играют в этом не последнюю роль: СМС-напоминания о необходимости провести интервью с сотрудником после пройденного им обучения; создание онлайн сообществ менеджеров, где последние могут делиться успехами и анализировать неудачи; новостные рассылки, подсказки и интересные идеи – все это может постоянно держать руководителей в теме развития и обучения персонала.

8. Возлагаем ответственность.

Очень важно, чтобы менеджеры несли ответственность за развитие своих подчиненных. Если обучение рассматривается как увеличение эффективности, то лучшие менеджеры обязательно будут вовлечены и ответственны за развитие своих команд.

Если высшее руководство также поддерживает развитие сотрудников, оно сможет транслировать эти идеи на всех менеджеров компании.

Мы видели, как это работает у одного из клиентов (крупная страховая компания), где весь совет директоров был активно вовлечен в основные процессы развития, и оценивал вклад линейных менеджеров в этот процесс.

Помните, для линейных менеджеров гораздо большее значение будет иметь ответственность за повышение эффективности организации, чем за отдельные мероприятия, развивающие их подчиненных.

Итак, одним словом…

Кто важнее в процессе обучения: участник или его руководитель? Если взглянуть на то, какое количество внимания уделяется в подготовке и проведении программы тем и другим, то кажется, что именно участник. Но верный ответ будет: оба. Участник должен приносить пользу организации, обучаясь и развиваясь. Но без вовлечения линейного менеджера этот процесс не может увенчаться успехом.

https://www.youtube.com/watch?v=hBsQiNu_WRg

Поэтому в следующий раз, составляя программу развития, задумайтесь, как вы можете вовлечь в нее линейных менеджеров, дабы обучение принесло ощутимое увеличение эффективности.

_______

 *ASTD — AmericanSocietyforTrainingsDevelopment, крупнейшая в мире ассоциация в области обучения и развития

**CIPD — Chartered Instituteof Personnel and Development, Лицензированный институт управления персоналом и кадрового развития

Перевод куратора HR-Академии Джаннет Кашурниковой. Источник: Berkshire Consultancy, http://www.berkshire.co.uk/content/berkshire/the-role-of-line-managers-in-learning-and-development.pdf.

Видео:Как перестать быть “мягким” руководителем и начать требовать результат | Управление персоналом 16+Скачать

Как руководителю развивать сотрудников

Обучение сотрудников – это одна из самых важных функций руководителя любого уровня. Не обучая, вы не можете требовать от сотрудников повышения эффективности их работы. А если будете вкладывать в программы обучения в вашем подразделении время и деньги, это многократно окупится.

Как ни странно, обучение – это один из наиболее производительных видов деятельности, которым занимаются менеджеры. Представьте на минуту, что вы читаете цикл из четырех часовых лекций сотрудникам своего отдела. Предположим что на подготовку к каждой лекции вы тратите три часа.

На подготовку ко всему курсу уйдет 12 часов. В вашей группе десять студентов.

В следующем году им предстоит отработать на вашу компанию 20 тысяч часов.

Если ваша программа обучения поможет им повысить эффективность своей деятельности хотя бы на 1%, компания получит эквивалент 200 часов труда в качестве отдачи на инвестированные 12 часов.

Бен Хоровиц

С чего начать?

Лучше всего начать с той темы, которая особенно интересует ваших сотрудников. Какие навыки и знания им нужны для выполнения своей работы? Какой новый инструмент повысит КПД их деятельности? Это функциональное обучение, с помощью которого сотрудники смогут «прокачать» свои навыки или освоить новые.

Спросите ваших сотрудников, что поможет им работать лучше. Предложите темы, на которые вы можете провести обучение. Вы можете обозначить темы сами, а можете предложить сотрудникам на выбор – ведь так их мотивация в обучении будет чуточку выше.

Внешнее обучение или внутреннее?

Вы можете организовать обучение как внутри компании, так и за ее пределами: сторонние курсы, тренинги, учебные центры при вузах. И у каждого подхода есть свои плюсы.

Внешнее обучение:

• Ваши сотрудники видят не только опыт своей компании, но и опыт соседей по рынку, опыт других участников обучения.
• Есть возможность услышать мнение незаинтересованных людей и сторонних экспертов.
• Не каждая компания отправит на внешнее обучение весь отдел. Как правило, туда идут 1-2 человека. Соответственно, они и получат новые знания, и не факт, что передадут их другим сотрудникам подразделения или компании. Но если вы выбираете внешнее обучение, все же лучше отправить туда двух человек – так больше шансов, что полученные ими знания станут достоянием компании.

Внутреннее обучение:

• Во время обучения преследуются конкретные цели, решаются задачи именно вашей компании.
• Опыт, знания, навыки самых ценных в компании сотрудников транслируются всему персоналу или подразделению.
• Внутреннее обучение – это отличный инструмент построения корпоративной культуры, одна из ценностей которой – развитие.
• Командная работа в обучении – это инструмент командообразования. Если еще и обучение будет построено вокруг общих целей – Считайте, вы убили двух зайцев.
• Вы можете обучение сделать регулярным. Например, раз в месяц или раз в квартал проводить учебные сессии. Вы сможете всегда проводить обучение на актуальные темы и полностью контролировать содержание занятий.
• В конце концов, внутреннее обучение – это значительная экономия ресурсов (и времени, и денег).

Еще один вариант – 20% внешнего обучения, 80% – внутреннего. Пожалуй, один из лучших вариантов.

Кто должен проводить обучение ваших сотрудников?

Начинающие руководители часто уверены, что они должны быть экспертами во всех вопросах работы отдела (читайте об этом Грабли начинающего руководителя №3). А значит, и обучать должны они сами и никто другой. Это не так. Или не совсем так.

Конечно, руководитель должен активно участвовать в обучении, где будет транслировать ценности компании. На обучении руководитель может показать своим сотрудникам, чего он от них ждет на самом деле. Но научить всему у него просто не получится.

Посмотрите на своих сотрудников: наверняка каждый из них эксперт в своем вопросе. Например, для вашей компании становится актуальным работать с торговыми сетями.

А у одного из менеджеров замечательный опыт в этом, к тому же сам он ведет несколько сетевых клиентов. Наверняка у него лучше получится обучить этому остальных, чем у вас.

Когда ваши сотрудники сами становятся не просто учениками, но еще и преподавателями, у них повышается мотивация, растет их профессионализм.

https://www.youtube.com/watch?v=i0ZiopVqeKE

Посмотрите на своих коллег в других отделах. Договоритесь с финансовым директором провести обучение по планированию, с производственником – обучение по продукту. Найдите в компании лучшего переговорщика и попросите провести тренинг по переговорам.

Как еще развивать сотрудников?

Корпоративная библиотека – это очень ценный ресурс. В ней книги могут быть и в печатном, и в электронном виде. Заведите себе традицию – покупать несколько лучших для вашей отрасли или ваших задач книг в месяц. И рассказывайте о них сотрудникам. Чтение одной и той же литературы поможет вашим людям говорить на одном языке, жить общими, важными для вашей компании ценностями.

В вашей компании есть корпоративная библиотека? Присылайте нам фотографии на адрес info@yanachalnik.ru, давайте покажем всем, как нужно заботиться о сотрудниках!

Самое главное

С удовольствием и желанием повышать свой профессионализм сотрудники будут в том случае, если это будет поощряться не только словом руководителя, но и примером.

Если руководитель читает и рассказывает об этом, учится, посещает тренинги, внедряет новшества в работу – на такого начальника захотят равняться. Уже читали книгу Джеффри Дж.

Фокса “Как стать первоклассным руководителем? Эти универсальные советы помогут в самом начале управленческого пути.

____________________________________________________________________________________________________________

Видео:Отличия функций руководителей высшего, среднего и линейного уровняСкачать

Обучение линейных руководителей: аргументы «за»

Тема обучения линейных руководителей далеко не нова. Но, несмотря на широкое освещение этого вопроса в литературе и периодических изданиях, тема эта не потеряла своей актуальности. На мой взгляд, в условиях выхода бизнеса из кризиса вопрос обучения линейных руководителей приобретает новую остроту и нуждается в дополнительном освещении.

Определимся вначале с понятием, кого мы имеем в виду, говоря «линейный руководитель». У понятия «линейный руководитель» имеются синонимы: «линейный менеджер» или «руководитель среднего звена». К «линейным» можно отнести руководителей, которые занимают должности начальников отделов, бюро, направлений.

Линейные руководители или руководители среднего звена функционально управляют теми сотрудниками, которые непосредственно выполняют всю работу на предприятии (в компании, организации), т.е. производят тот продукт или услугу, ради которой это предприятие существует.

Сами линейные руководители находятся в непосредственном подчинении у руководителей высшего звена или так называемых ТОП-менеджеров.

Почему я так подробно это описываю, ведь это, казалось бы, элементарный вопрос? Работая с руководителями и обучая их, я, к сожалению, иногда сталкиваюсь с тем, что даже сами руководители не знают, что они «линейные» и что есть такое понятие. Я очень надеюсь, что эту статью прочитают не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений.

Вопрос обучения сотрудников в компании всегда вызывает много споров:

• Оправдывают ли себя затраты на обучение?
• Стоит ли вкладывать деньги в обучение сотрудника, если он в любой момент может уйти из компании?
• Что лучше – повысить работникам зарплату или отправить на обучение?

Эти и ещё десятки других вопросов задают директора предприятий себе и своим специалистам, отвечающим за обучение персонала.

На мой взгляд, ответ на все эти вопросы очевиден: всё зависит от того, кого обучать, чему обучать и с какой целью обучать.

При этом я заметила, что убедить директора отправить на семинар, тренинг или курсы сотрудника финансового отдела или бухгалтерии бывает гораздо легче, чем организовать обучение руководителей, напрямую отвечающих за управление людьми.

Руководители наших компаний всё ещё верят, что бизнес делают деньги, забывая, что бизнес делают люди!

Понятно, что вкладывать средства в обучение всех сотрудников предприятия крайне затруднительно, да это и не нужно. Но есть в любой компании такая категория работников, обучать которую просто необходимо, – и это линейные руководители. Отсутствие должного обучения данной группы сотрудников может дорого обойтись предприятию.

Почему же так важно обучать именно линейных руководителей?

Ещё раз вспомним о том, что линейные руководители управляют как раз теми людьми, которые непосредственно выполняют всю работу в компании, а это значит, что на них (руководителях) лежит особая ответственность за производство результатов (продукции или услуги) ради которых компания существует.

https://www.youtube.com/watch?v=NRnlUeZu2d4

Именно руководители среднего звена являются основными наставниками в своих подразделениях (и в компании в целом), обучают и вдохновляют сотрудников на работу с полной отдачей, отвечают за дисциплину и производительность труда, за организацию бизнес – процессов, за удержание ценных кадров, за развитие своих подчинённых.

Я уже не говорю о том, что каждый такой руководитель должен уметь принять управленческое решение и грамотно его оформить или распорядиться, чтобы его оформили.

Должен понимать, как подобрать сотрудника на вакантную должность и сделать грамотный выбор среди нескольких кандидатов, организовать адаптацию нового сотрудника.

Все знают, что каждый руководитель должен уметь делегировать свои полномочия, а как это нужно делать, представляет далеко не каждый. И таких вопросов наберётся немало.

Как же могут наши руководители выполнять все эти функции, если они этому никогда не учились?! Большинство современных руководителей получают руководящую должность в награду за отличные показатели в работе и инициативу, проявленные ими на должностях ведущих специалистов своих подразделений. Отлично владея знаниями и навыками по своей специальности, «молодые» руководители с точки зрения управленческого мастерства попадают в область полной некомпетентности.

И здесь никак не обойтись без обучения. Форма обучения может быть различной: это и наставничество над «новичком» более опытного руководителя, и чтение специальной литературы, обмен опытом с другими руководителями своего или других предприятий, это и специальное обучение на курсах, тренингах, семинарах, мастер-классах. Выбор велик.

Главное для самих руководителей – осознание того, что управление людьми требует специальных знаний, умений и навыков, требует специальной подготовки.

Одним из направлений в обучении взрослых нашего Центра Образования «Триллиум» как раз стал проект для руководителей среднего звена «Школа линейного руководителя».

В программу обучения Школы вошли вопросы об основных управленческих функциях руководителя (традиционная модель и модель И. К.

Адизеса), об основах организации таких процессов как подбор и отбор сотрудников в подразделение, организация процесса адаптации и наставничества, вопросы о мотивации и стимулировании сотрудников, организации оценки и аттестации.

Все вопросы рассматриваются в объёме, необходимом именно для линейных руководителей. Особое внимание мы уделяем изучению кадрового делопроизводства для руководителя.

Это самое «тёмное» место для большинства современных управленцев.

Отсутствие у большинства руководителей знаний по ряду важных «кадровых» вопросов часто приводит к ошибкам и казусам в процессе принятия управленческих (кадровых) решений.

Руководители не должны, конечно, заниматься кадровым делопроизводством, для этого есть специалисты, но они просто обязаны понимать механизм принятия кадровых решений, понимать причинно – следственную связь между этапами управленческого решения и результатом этого решения.

Получивший в последнее время большую популярность среди менеджеров Украины И. К. Адизес, вывел очень убедительную и наглядную формулу: «Здоровая организация характеризуется результативностью и эффективностью в ближайшей и долгосрочной перспективе».

Из этой формулы понятно, что и результативность, и эффективность важны в равной степени для успеха организации. Обучение в первую очередь решает как раз вопрос эффективности, обучение руководителей – вопрос эффективности руководителей.

Обучение линейных руководителей управленческому мастерству решает вопрос эффективности все организации во всех направлениях бизнеса, каким бы видом деятельности компания ни занималась. Бизнес делают люди!

Здесь же стоит отметить, что основная задача рядового сотрудника заботиться об эффективности и результативности своей работы в ближайшей перспективе, то есть здесь и сейчас.

Задача же линейного руководителя уже смещается в сторону долгосрочной перспективы, то есть руководитель должен учиться думать не только о сегодняшних нуждах и результатах работы подразделения, но и заботиться о его будущем развитии. А этому умению нужно учиться.

https://www.youtube.com/watch?v=CLqG6coGUzk

К сожалению, сегодня понимание директорами предприятий важности обучения руководителей среднего звена ещё не достигло должного уровня.

Поэтому, в завершение, в качестве последнего убедительного аргумента хочется провести такую аналогию: если представить себе бизнес (компанию) как поезд, то ТОП менеджеры – это локомотив, который всегда стремится вперёд и тянет за собой весь поезд, а руководители среднего звена – это колёса поезда.

А далеко ли локомотив уедет, если у поезда окажутся неисправны колёса, или часть колёс отвалится по дороге? Причём конечный результат при этом никак не зависит от количества топлива, которое потребляет локомотив. Локомотив, конечно, может ехать и без поезда, но в чём тогда смысл его работы? 

СТАТЬИ на эту же ТЕМУ

Видео:Эти 3 навыка сделают из вас хорошего руководителя. Управление персоналомСкачать

Зачем обучать линейных менеджеров / аргументы «за»

Тема обучения линейных руководителей далеко не нова | Но, не смотря на широкое освещение этого вопроса в литературе и периодических изданиях, тема эта не потеряла своей актуальности | На мой взгляд, в условиях выхода бизнеса из кризиса вопрос обучения линейных руководителей приобретает новую остроту и нуждается в дополнительном освещении |

Определимся вначале с понятием: кого мы имеем в виду, говоря «линейный руководитель».

У понятия «линейный руководитель» имеется синоним: «линейный менеджер». К «линейным» можно отнести руководителей, которые занимают должности начальников отделов, бюро, направлений.

Линейные руководители  управляют теми сотрудниками, которые непосредственно выполняют всю работу на предприятии (в компании, организации), т.е.

производят тот продукт или услугу, ради которой это предприятие существует.

Сами линейные руководители находятся в непосредственном подчинении у руководителей среднего звена или так называемых МИДЛ  — менеджеров.

Почему я так подробно это описываю, ведь это, казалось бы, элементарный вопрос? Работая с руководителями и обучая их, я, к сожалению, иногда сталкиваюсь с тем, что даже сами руководители не знают, что они «линейные» и что есть такое понятие.

Я очень надеюсь, что эту статью прочитают не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений.

Вопрос обучения сотрудников в компании всегда вызывает много споров.

Оправдывают ли себя затраты на обучение? Стоит ли вкладывать деньги в обучение сотрудника, если он в любой момент может уйти из компании? Что лучше – повысить работникам зарплату или отправить на обучение? И ещё десятки других вопросов задают директора предприятий себе и своим специалистам, отвечающим за обучение персонала.

На мой взгляд, ответ на все эти вопросы очевиден: всё зависит от того, кого обучать, чему обучать и с какой целью обучать. При этом, я заметила, что убедить директора отправить на семинар, тренинг или курсы сотрудника финансового отдела или бухгалтерии бывает гораздо легче, чем организовать обучение руководителей, напрямую отвечающих за управление людьми.

Руководители наших компаний всё ещё верят, что бизнес делают деньги, забывая, что бизнес делают люди. Понятно, что вкладывать средства в обучение всех сотрудников предприятия крайне затруднительно, да это и не нужно. Но есть в любой компании такая категория работников, обучать которую просто необходимо, — и это линейные руководители.

Отсутствие должного обучения данной группы сотрудников может дорого обойтись предприятию.

Почему же так важно обучать именно эту категорию сотрудников?

Ещё раз вспомним о том, что линейные руководители управляют как раз теми людьми, которые непосредственно выполняют всю работу в компании, а это значит, что на них (руководителях) лежит особая ответственность за производство результатов (продукции или услуги) ради которых компания существует.

Именно руководители этой категории являются основными наставниками в своих подразделениях (и в компании в целом), обучают и вдохновляют сотрудников на работу с полной отдачей, отвечают за дисциплину и производительность труда, за организацию бизнес – процессов, за удержание ценных кадров, за развитие своих подчинённых.

Я уже не говорю о том, что каждый такой руководитель должен уметь принять управленческое решение и грамотно его оформить или распорядиться, чтобы его оформили. Должен понимать, как подобрать сотрудника на вакантную должность и сделать грамотный выбор среди нескольких кандидатов, организовать адаптацию нового сотрудника.

Все знают, что каждый руководитель должен уметь делегировать свои полномочия, а как это нужно делать, представляет далеко не каждый. И таких вопросов наберётся немало.

Выводы делайте сами!

Источник

📽️ Видео

Как управлять сотрудниками и тратить минимум времени — 4 инструмента для руководителяСкачать

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

Ключевые компетенции руководителя линейного уровняСкачать

5 способов быстро приобрести опыт руководителя. Советы начинающим управленцамСкачать

10 ошибок руководителя / Менеджмент и управление персоналомСкачать

Назначили руководителем, что делать в первую очередь? Первый день начинающего руководителяСкачать

10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+Скачать

Открытый урок курса "Я - Региональный Менеджер"Скачать

Новая модель обучения: Сколько тратят компании и что нужно знать менеджерам по обучениюСкачать

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+Скачать

ЭТО мотивирует в разы эффективнее денег. Как создать нематериальную мотивацию для сотрудниковСкачать

5 типичных ошибок начинающего руководителя на новом местеСкачать

3 способа стать настоящим руководителем и перестать думать как специалистСкачать

Основы менеджмента. Лекция 1. Управление, менеджмент, руководствоСкачать

7 ОШИБОК НЕОПЫТНЫХ РЕКРУТЕРОВ. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА | +18Скачать

Практики регулярного менеджмента (ПРМ)Скачать