Оценка исполнения работы (5 видео)

Содержание

Оценка исполнения работы
Решение
Обратите внимание!
Словарь
Интерпретация оценки с помощью ранее выбранных методов
Образец документа индивидуальный план развития сотрудника
Основные цели собеседования:
ИПР помогает реализовать несколько задач:
Рекомендации для руководителя по проведению performance appraisal dialog
По каким критериям оценить развитие сотрудника?
Но как руководителю понять, что работник развивается?По каким критериям оценить развитие сотрудника? Попробуем структурированно разобраться в этом вопросе
Пример — Менеджер по продажам. По каким критериям оценить развитие сотрудника отдела продаж?
Оценка персонала. Пример отчета
I. Компетенции сотрудника
II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры
III. Заключение
Заключение
Список литературы
🔥 Видео

Видео:3 правила оценки эффективности сотрудника в управлении персоналомСкачать

Оценка исполнения работы

Рабочая ситуация

На недавнем совещании генеральный директор подтвердил, что развитие персонала будет и дальше оставаться приоритетом компании, и указал на справедливость проведения оценки исполнения своих обязанностей не только руководителями, но и подчиненными сотрудниками, ведь все мы одна команда! Службе персонала удалось достичь положительной реакции на эту новость, убедив сотрудников в том, что теперь каждый из них будет иметь собственную программу обучения и развития. Как грамотно подойти к составлению индивидуального плана развития по результатам оценки исполнения?

Решение

Составлению ИПР предшествует оценка исполнения обязанностей, одним из этапов которой является оценочное собеседование руководителя с каждым их подчиненных. В ходе такой встречи сотрудник узнает от руководителя оценку своей текущей работы и производительности, то есть между ним и начальником устанавливается обратная связь.

Обычно оценка исполнения проводится по результатам работы сотрудника за определенный (отчетный) период, но вполне подойдет как эффективный механизм обратной связи при оценке по компетенциям, личностным качествам и операционной деятельности.

Оценка исполнения (performance appraisal) проводится в три шага.

Шаг 1. Определение результатов оценки. Осуществляется по выбранным критериям в зависимости от целей оценки результатов работы, операционной деятельности, компетенций, личностных качеств с использованием определенных методов.

Обратите внимание!

Обратная связь должна быть:

конкретной (следует говорить о конкретных поступках и действиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, избегая необоснованных обобщений и прогнозов);
взвешенной (необходимо соблюдать баланс положительных и отрицательных примеров);
четкой, чтобы сотрудник понял, о каких ситуациях и примерах его рабочего поведения идет речь и как они оцениваются);
ориентированной на развитие и содержать план действий (следует договориться о том, что сотруднику необходимо изменить, и предложить ему несколько вариантов изменения его поведения).

Словарь

Оценка работы (в английском варианте performance appraisal — «оценка исполнения») — это процедура оценки исполнения сотрудником своих обязанностей. Чаще всего она проводится в формате «сотрудник — руководитель». Непосредственный руководитель может проводить такую оценку в форме собеседования.

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника — документ, который содержит цели и программу развития конкретного сотрудника — выработки у него определенных профессиональных и деловых качеств.

Интерпретация оценки с помощью ранее выбранных методов

Руководитель заполняет бланк обратной связи и бланк ИПР (см. образец документа) с расстановкой приоритетов, карту развивающих действий и четко обозначает, какие мероприятия следует провести для развития необходимых навыков, которые по результатам оценки развиты у сотрудника недостаточно или отсутствуют. При необходимости обращается к специалисту по обучению и развитию / консультанту.

Образец документа
индивидуальный план развития сотрудника

Шаг 2. Сообщение сотруднику о результатах оценки. Руководитель доводит до сведения сотрудника итоги проведенной оценки, следуя указанным рекомендациям по проведению оценочного собеседования.

Основные цели собеседования:

отразить области, требующие совершенствования;
направить человека правильным и желаемым карьерным путем;
построить соответствующий план действий, осуществить постановку задач на предстоящий период.

Результатом данной встречи является письменный отчет вышестоящему руководству с рекомендациями по повышению должности, зачислению в кадровый резерв, выдаче премии и пр.

https://www.youtube.com/watch?v=t5_Liy4IJZU

Шаг 3. Утверждение (совместно с сотрудником) ИПР и корректировки развития. Руководитель согласует ИПР с подчиненным, при необходимости — в присутствии консультанта / специалиста по обучению и развитию. Сотрудник изучает рекомендации по развитию, вносит (или не вносит) коррективы.

ИПР помогает реализовать несколько задач:

позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно;
координирует рабочие цели и цели развития;
предоставляет возможность осуществления контроля и самоконтроля развития;
переводит общие и конкретные идеи по саморазвитию на уровень конкретных действий;
позволяет проанализировать свои сильные и слабые стороны.

Шаг 4. Анализ эффективности проведенной оценки исполнения. Служба персонала проводит среди специалистов отдела оценки и развития персонала, руководителей подразделений и оцениваемых сотрудников опрос на предмет:

достижения поставленных целей по развитию персонала, регулярному подведению итогов деятельности, внесению изменений в корпоративную культуру, принятию решения о пересмотре размера премии или заработной платы, балансировке взаимных ожиданий руководителя и сотрудника;
простоты процедуры: очевидности шкалы, минимальности критериев оценки, оптимальности пути согласования оценок;
качества проведения оценочного собеседования с точки зрения мотивации к дальнейшей работе.

По каким критериям оценить развитие сотрудника?

Ширнина Татьяна, ведущий юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика

Все чаще руководители задумываются о том, что не только экономические показатели являются критериями эффективной деятельности компании. Безусловно, такая тенденция похвальна. Российский бизнес уже пришел к пониманию того, что работник — это именно тот потенциал, который может принести доход.

Но как руководителю понять, что работник развивается?По каким критериям оценить развитие сотрудника? Попробуем структурированно разобраться в этом вопросе

Для того, чтобы понимать, что требуется от работников и как оценить его развитие, компания должна учесть следующие основные моменты подготовительного этапа разработки критериев для оценки эффективности работы работников:

1) Прежде всего руководству необходимо объективно подойти к тому, а если в компании вообще условия для роста работников.

Мы можем сколько угодно требовать от работника повышать свой уровень, но зоны для такого развития просто не создаем.

Условно говоря, должен быть эффект «Дашь-на дашь», то есть Вы работнику — условия и возможности для развития, он Вам — показатели по установленным критериям.

2) Необходимо понимать, что программа критериев оценки работников должна вписываться в те бизнес-процессы, которые у Вас построены. Кроме того, немаловажную роль играет и тот рынок, на котором вы развиваете свою деятельность (например, если мы говорим о работниках производства — это одни критерии, если же речь идет о консалтинговой компании — то здесь и критерии иные).

3) Разрабатывать критерии нужно именно для должности, а не для конкретного человека. Именно на этом зиждется фактор беспристрастности и объективности оценки. Ведь Ваша цель – вывести компанию на более высокий уровень и если Вы будете учитывать личные отношения с конкретными работниками, то ни о какой эффективности программы построения критериев речи идти не может

4) Учитывая, что работодатель хочет, чтобы работник был перед ним как «открытая карта», то и критериев для оценки всегда хочется установить как можно больше.

В данном случае, конечно, стоит определиться с тем, какие критерии являются первостепенными для достижения поставленных целей, а какие мы можем отодвинуть на второй план.

Для этого условно можно разработать шкалу важности (например, от 1 до 10), либо указать уровень важности (например, высокий, средний, малозначительный) и т.д.

5) Каждый критерий должен быть подробно расписан. Это нужно для того, чтобы работник понимал, какие результаты от него ожидают. Не менее важны такие критерии и для работодателя, чтобы оценка была обоснованной и объективной.

По теме : Развитие персонала ? А оно вам надо ?

6) Методы оценки. Здесь Вы можете использовать как один наиболее подходящий Вам метод, так и несколько методов в сочетании. Например, тестирование, метод « 360 градусов», ассесмент-центр (или центр оценки) и др.

7) Помните, что разработав программу критериев оценки персонала, ее должен утвердить руководитель организации.

Итак, разобрав подготовительный этап, рассмотрим одни из самых распространенных критериев, по которым можно оценить работника. Как отмечалось выше, прописывая программу критериев, важно понимать: для работников какой сфера деятельность они устанавливаются.

Пример — Менеджер по продажам. По каким критериям оценить развитие сотрудника отдела продаж?

Качество и объем выполняемой работы.

Устанавливая такой критерий, Вам необходимо раскрыть, что понимается под «качественным» выполнением работы, поскольку понятие «качество» является достаточно субъективным.

То, что для работника будет являться «качественным выполнением работы», для работодателя – «Некачественное выполнение работы». Для того чтобы не допустить разночтение критерия и предотвратить споры в будущем, его нужно подробно описать.

Работодатель, безусловно, заинтересован в том, чтобы работник саморазвивался, причем как в плане профессионального роста, так и личностного.

Описание данного критерия может быть самым разным: это и участие в круглых столах, и публикации в печатных изданиях, и участие в теле- радиоэфирах в качестве эксперта по вопросам, связанным с рынком, на котором компания осуществляет свою деятельность, и повышение квалификации и т.д.

https://www.youtube.com/watch?v=kuQLq1gS_7g

Для Менеджера по продажам, это вероятно, один самых показательных критериев.

Поскольку клиенты бывают разные, то содержанием такого критерия может быть, например, «умение тактично преодолевать возражение клиента», или «наличие навыков подхода к каждому клиенту».

Опять же, когда мы говорим о навыках подхода к клиенту, то желательно, чтобы они были прописаны в локальных нормативных актах компании.

Такой критерий может включать в себя новые идеи работников по организации трудового процесса, и предложения по усовершенствованию работы отдела и компании в целом, (например, разработка новой стратегической программы по привлечению клиентов).

Немаловажный критерий. Работодателю важно видеть именно результат. Под результативностью можно понимать в совокупности «выполнение работы согласно установленному графику», «соблюдение сроков выполнения работы», «отсутствие замечаний со стороны руководителя» и др.

Нельзя отрицать, что конкурентность на рынке продаж очень высокая, в том числе и среди коллег одной компании. Однако зачастую многие проекты выполняются группами работников, да и микроклимат в компании немаловажен – и это уже задача руководства. Именно для этого вводится такой критерий как «командность».

В его содержание может входить: достижение поставленных целей совместно с коллегами, распределение проектов внутри отдела по профилю с целью качественного и своевременного выполнения работы, взаимовыручка (но не перекладывание задач), применение коммуникативных навыков в работе с коллегами, ответственность друг перед другом и др.

Неоспоримый факт, что эффективность работы зависит, в том числе и от дисциплины работников. Это именно тот критерий, который чаще всего нарушается.

Например, опоздания или невыход на работу по неуважительным причинам.

При нарушении дисциплины труда, работодатель может применить дисциплинарное взыскание к работнику в виде замечания, выговора и даже увольнения при соблюдении установленного законом порядка.

Это лишь наиболее общие критерии. Безусловно разрабатывая свою программу критериев оценки работников под те позиции, которые есть у Вас в компании, у Вас будут иные как сами критерии (поскольку многое зависит и от рынка, на котором Вы развиваетесь), так и их описание.

Разработав систему критериев оценки работников, им нужно правильно ее преподнести.

Не все готовы к изменениям, более того – в умах работников закрадывается логичный вопрос: «А с чего вдруг и с какой целью проводится оценка меня, как работника?» и догадки у работников самые разные, а самые крайние — «Это точно, чтобы меня уволить». Все эти домыслы приводят к тому, что эффективность работы падает, потому что мысли работника совсем не в работе.

Вот как раз для того, чтобы предотвратить все эти «волнения», а в некоторых случаях и «бунт на корабле», необходимо всех работников, на которых будут распространяться эти критерии ознакомить под роспись с локальным нормативным актом, в котором они будут закреплены. Такое требование установлено ст. 22 Трудового кодекса РФ.

Мы рассмотрели основные моменты, связанные с и критериями оценки работника.

И если после этого Вы задаете себе вопрос: «А для чего это нужно моей компании?», то ответ на поверхности: «Четкая систематизированная программа оценки критериев эффективности работника, построенная на принципах объективности и обоснованности применяемых критериев, позволит Вам выстроить стратегию развития Вашей компании и, конечно же, понять, кто же в итоге сможет привести ее на пьедестал».

Видео:Как оценить эффективность сотрудникаСкачать

Оценка персонала. Пример отчета

Сотрудник : Иванов Иван Иванович

Дата диагностики: 13.06.08

I. Компетенции сотрудника

1. Лидерство. Организаторские способности

Склонен к самостоятельности и независимости. Стремится влиять на происходящее, к положению «креативного» лидера, который определяет интеллектуальные ценности. Перспективы развития повышают активность. Ощутив искренний интерес к делу, способен проявить очень высокую энергию, которую почувствуют окружающие.

В этом случае может выступать организатором на ограниченный период времени. Однако может принимать не всегда обоснованные решения, может уклоняться от ответственности. Из-за эмоциональной ранимости возможна нестабильность в руководстве людьми. Признание его как значимого и уважаемого человека является важной составляющей чувства благополучия и успеха.

На данный момент не рекомендуется на выдвижение на руководящие позиции.

2. Интеллектуальная сфера и творческий потенциал

Обладает высоким интеллектом. Мыслит ярко, живо и неординарно. Испытывает творческий подъём, решая интересные задачи, умеет находить нестандартный способ решения. Видит перспективы идей и задач. Развито познавательное мышление.

Имеет хорошие способности к логическому анализу. Наилучшее применение его интеллект находит в научно-познавательной сфере. Может осуществлять теоретические разработки в инновационных областях.

Уровень вербальной культуры невысокий, может быть многословным, не всегда способен внятно объяснить свою позицию.

3. Деловые качества. Целеустремленность, пути и способы достижения цели. Активность, жизненный тонус

Стремится к развитию и самореализации. Обладает здоровым прагматизмом. Высокая, но неустойчивая активность и работоспособность. Во время выполнения работы может утратить интерес, если задача решена на теоретическом уровне, и оставшаяся работа воспринимается как рутина.

При интересе к данной работе может отказывать себе в отдыхе и расслаблении. Настойчив в достижении своих целей, может идти к ним, поступаясь чужими интересами. На данном этапе цели не всегда хорошо осознаются. Умеет переключаться с одного вида деятельности на другой.

Может не доводить задачи до завершения, не умеет долго концентрироваться на одном задании. Не боится ситуаций, связанных с риском. Может браться за дела, не соответствующие его компетенции, не осознавая ответственности. Пренебрегает последствиями.

Иногда может проявлять «подростковую» нелюбовь к общепризнанным авторитетам.

4. Работа в команде. Эмоционально-волевая сфера. Самооценка. Конфликтность. Стрессоустойчивость

Способен работать в команде при условии дружеской атмосферы, взаимопонимания, уважения и признания его ценности как генератора идей. Больше опирается на собственное мнение, впечатления или фантазии, не всегда умея их адекватно и критично оценить. Не поддаётся влияниям, на давление извне может выдать реакцию протеста или уйти в себя. Нуждается в чувстве свободы.

Нерешенная проблема самоутверждения. Интересы обращены на самого себя, недостает чуткости и сопереживания. Критичен к жизни и окружающим. Склонен к обидам. Может обострять отношения, осложнять совместное решение задач. Считает себя в чём-то уникальным. Самооценка высокая, но нестабильная, во многом зависит от результатов деятельности и внимания и уважения окружающих.

Не закрывает глаза на собственные недостатки, критику в свой адрес порой воспринимает болезненно, но учитывает, заботится о своей общественной репутации. Может выдавать неожиданные реакции по таким поводам, которые со стороны могут показаться незначительными, а некоторые серьёзные неудачи, наоборот, воспринимает хладнокровно.

В сложных и экстремальных ситуациях способен сохранить ясность мысли, действовать быстро, активно и целесообразно. При затяжном стрессе может недооценивать собственное состояние,поэтому со временем уровень стрессоустойчивости может снижаться . Низкий уровень эмоциональной выносливости, однако, в стрессовой ситуации такой человек становится эмоционально невосприимчивым.

Это позволяет не отвлекаться от работы, но могут возникнуть проблемы в отношениях с людьми.

5. Коммуникативные качества. Контактность. Открытость-замкнутость

Готовность к общению, дружелюбие, умение убеждать. Старается работать и находиться среди людей. Умеет находить компромиссы. Недостаточно развито «социальное чутьё», в общении может не придерживаться правил и иерархии. Непосредственен, может быть некорректен.

Может замыкаться, уходить «в себя», если не получается выстроить гармоничные отношения с окружающими. Возможны необдуманные шаги и резкие поступки. Некоторые люди моментально вызывают симпатию, некоторые – резкое отторжение. Испытывает потребность в большом количестве контактов. Находится в поиске признания, любит быть в центре событий.

Тяге к общению противостоит тяга к уединению, которая иногда ощущается очень сильно.

6. Уязвимые места и способы компенсации

Идеалистически воспринимает близкие отношения, хочет считать их незыблемыми, боится разочарования. Отсутствие признания может восприниматься как неуважение, что приведет к занятию оборонительной позиции. Эмоционально раним.

Для самозащиты соблюдает дистанцию. С трудом удаются бесконфликтные отношения, трудно творчески подходить к их построению. В настоящее время склонен к максимализму.

Для компенсации уязвимых мест необходимо устанавливать ему четкие правила взаимодействия и объяснять мотивы поступков людей.

II. Способ управления сотрудником и планирование карьеры

1. Мотивация. Основной ресурс для самореализации, пути его пополнения

Новые интересные идеи, контакты, возможность достигать видимых результатов, уважение со стороны коллег и руководства. Подчеркивание его личной уникальности и уникальности дела, которым он занят. Демонстрация удобств, выгод и приятных сторон работы. При четкой постановке задачи и сроков давать возможность самостоятельно распределять свои ресурсы.

2. Условия для эффективной работы

Четко ставить задачу, оговаривая технологии и правила, фиксируя договоренности письменно;
требовать конкретных формулировок;
критика должна присутствовать скрыто, в форме анализа ситуации;
контролировать промежуточные результаты, при необходимости напоминать о договорённостях;
выстраивать рабочие отношения на основе взаимного уважения, создавать психологически благоприятную атмосферу;
ставить четкие сроки, желательно с запасом;
если есть возможность, лучше всего предоставить гибкий график работы, избегать излишнего формализма;
не требовать планомерности выполнения задач, он способен справляться с работой в ситуациях цейтнота;
прислушиваться к его мнению по поводу новых возможностей развития дела, построения/реорганизации различных систем, классификаций и т.п.;
учитывать, что важную информацию он может преподносить в виде шутки или иронии.

3. Не стоит требовать и ожидать

Пунктуальности и исполнительности;
последовательности и завершенности;
постоянного порядка на рабочем месте;
чинопочитания;
качественного выполнения рутинной работы;
ведения дипломатических переговоров;
умения мягко подстраиваться к собеседнику и способности тонко чувствовать его реакцию.

4. Планирование карьеры

Желательно, чтобы работа была интересной для него самого, обеспечивала разнообразными впечатлениями, включала новые контакты, приобретение новых знаний и умений. С удовольствием может выполнять подвижную работу, ездить в командировки.

Направлять на работу, связанную с исследованием возможностей, генерацией идей, сбором информации, поиском выходов из нестандартных ситуаций, анализом, разработкой проектов.
Наиболее приемлема на данный момент стратегия построения карьеры «по горизонтали».

Следуя ей, специалист методично повышает свой профессиональный уровень, стремясь стать экспертом, «мастером» в своей области.

III. Заключение

Высокий творческий потенциал, активность, работоспособность, быстрое переключение, стремление к высоким достижениям – важные факторы хорошей работы сотрудника. Может осуществлять теоретические разработки в различных областях, генерировать идеи и практически их воплощать.

Однако, некоторая специфичность мышления и поведения, демонстративность и индивидуализм могут мешать продуктивности работы и отношениям в коллективе.
Улучшить ситуацию можно, создав ему подходящие условия работы, которые либо полностью его удовлетворят, либо убедят пойти на компромисс и скорректировать своё поведение.

Осознание перспектив на данном месте, подконтрольность и четкие договоренности позволят упорядочить его активность, приводя ее к большей продуктивности и результативности.

Заключение

Консультант — профессионал по оказанию услуг управленческого консультирования. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов. Деятельность консультантов направлена на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, создание сплоченных команд.

Они работают над созданием корпоративной культуры, улучшением системы взаимоотношений с клиентами, разрабатывают программы повышения квалификации и способствуют созданию творческой атмосферы. Еще одним растущим направлением являются консультации в области найма и увольнений.

Их деятельность направлена на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, создание сплоченных команд. Они работают над созданием корпоративной культуры, улучшением системы взаимоотношений с клиентами, разрабатывают программы повышения квалификации и способствуют созданию творческой атмосферы.

Еще одним растущим направлением являются консультации в области найма и увольнений.

Менеджеры не склонны недооценить важность подобных услуг, поэтому эта работа пользуется уважением и соответственно оплачивается. Компании этой группы заинтересованы в специалистах по психологии, профессионалов в области обучения и оценки персонала, имеющих опыт работы в сфере организации и управления человеческими ресурсами. Таким образом, в данной работе мы рассмотрели все аспекты, связанные с деятельностью консультантов по управлению персоналом.