Оценка решений кейсов кандидатами

Для русскоязычного человека, далекого от маркетинга и аналитики, словосочетание «решение кейсов» звучит непривычно. Самый близкий по смыслу синоним в русском языке – ситуационный анализ или разбор конкретных ситуаций.

Сегодня упражнения на решение бизнес кейсов – один из ключевых этапов ассессмента, который позволяет оценить кандидата в рабочей обстановке еще на этапе собеседования.

Подобный метод подбора персонала все чаще используется в российских компаниях, что говорит о его результативности.

У вас скоро испытание в виде кейсов?      

Подготовиться

Подробнее о кейсах

Бизнес-кейсы (англ. case study) – это ситуации и проблемы из практики, состоящие из условия или входных документов и вопроса, на который отвечает соискатель. Ситуации бывают реальными или вымышленными – все зависит от компании, в которую пришел устраиваться человек.

Создание кейсов – сложный и затратный процесс, который подразумевает участие консалтинговых компаний. Одни задания состоят из устного вопроса, а другие – из десятка документов, которые придется изучать и систематизировать.

Правильно проведенная процедура позволяет работодателю достоверно оценить не только рабочие навыки человека, но и его черты характера, стиль управления руководителя или менеджера, а также предрасположенность к негативному поведению (обману, агрессии или лени).

Как выглядят кейсы — смотрите в нашем видео:

Валидность и целесообразность

При всех положительных сторонах ситуационного анализа, его результаты валидны лишь в том случае, если экзамен разрабатывается и проводится сертифицированными кадровыми агентствами или ассессерами. Ассессмент – это дорогая и ресурсозатратная процедура, поэтому некоторые работодатели экономят, возлагая ответственность за его проведение на штатного несертифицированного сотрудника отдела кадров.

В этом случае все преимущества ассессмент-центра сводятся на нет, в том числе из-за отсутствия критериев оценки и недостаточной квалификации экзаменатора. В итоге работодатель теряет кадры и время, а соискатели упускают возможность получить должность и разочаровываются в подобных методиках отбора.

Как проходит задание в виде бизнес-кейса

В зависимости от должности и количества претендентов, экзамен проходит в персональном или групповом формате. Задание предоставляется в бумажном или в устном виде.

При отборе на стажировки или на кадровые конкурсы, например, как в случае с «Лидерами России», используются групповые упражнения в сочетании с персональными выступлениями. Но такой формат встречается нечасто из-за сложности его проведения.

Индивидуальные кейсы

Чаще всего задания выдаются кандидатам на очном собеседовании в письменном виде. На столе находится папка с раздаточными материалами (распечатка электронных писем, финансовые отчеты, стенограмма звонков, вырезки из газет), инструкция, список вопросов, калькулятор, ручка и бумага.

Групповые кейсы

В отличие от личного формата, задание группе, как правило, выдают в устном виде. Типичный тест для группы выглядит так:

Экзаменатор задает вопрос группе: «Представьте, вы нашли инвестора, готового вложить в ваш бизнес в Москве $100 000. В какой бы сфере вы открыли свой бизнес, на что бы потратили стартовый капитал и как скоро бы вернули инвестиции?»

Группе нужно не только ответить на вопрос, но и достигнуть взаимопонимания между участниками, единогласно придя к общему мнению.

Если экзамен проходит по всем правилам, для экзаменаторов важен не результат, а ход мыслей претендента. При этом за участником или группой закрепляется один наблюдатель. Причем интерпретация результатов проходит уже после самого ассессмента, в спокойной обстановке. Ассессоры руководствуются сделанными записями и чек-листами.

Как решить кейсы

Независимо от формата задания, технология решения кейса, по сути, сводится к:

1. Анализу сценария и вводной информации;
2. Расчетам;
3. Представлению результатов.

Работа с вводной (первичной) информацией

Бизнес-кейсы симулируют рабочую обстановку. Все приложенные документы знакомы каждому работнику офиса. В их числе:

• бухгалтерские балансы;
• распечатки с фондовых бирж;
• финансовые отчеты;
• описание производственного процесса;
• заказы или информация о заказчиках;
• стратегия развития компании;
• сводные таблицы с информацией о прибылях или убытках;
• организационная структура компании с именами и должностями;
• распечатка электронных писем или переписки между сотрудниками;
• приказы, объявления или отчеты компании;
• диаграммы, таблицы;
• вырезки из газет, книг, аналитические статьи.

Перед тем как решить задачу, изучают полученную информацию, категоризируют ее и раскладывают в хронологическом порядке для дальнейшей работы.

Анализ бизнес-кейсов

Оценка на экзамене напрямую зависит от полноты анализа полученной информации и предложенных способов решения проблемы. Для оценки последствий предложенных действий и их целесообразности используют маркетинговые инструменты анализа. Для удобства запоминания они называются по первым буквам составляющих их действий:

S.W.O.T. – используется для задач и кейсов, требующих принятия решений.

(S)trength

(W)eakness

(O)pportunities

(T)hreat

поиск сильных сторон

поиск слабых сторон

определение доступных возможностей, а также вариантов последствий

определение рисков

P.E.S.T.L.E. (иногда используется сокращенный вариант P.E.S.T. или S.T.E.P.) – применяется для оценки влияния внутренних трендов или внешних факторов на выбранное действие или проблему.

(P)olitical

(E)conomical

(S)ocial

(T)echnological

(L)egal

(E)nvironmental

влияние политики компании

экономические или финансовые факторы

социальный фактор, то есть отношение к проблеме сотрудников, клиентов, общества

технические аспекты

юридические аспекты

влияние на окружающую среду

S.M.A.R.T. – популярный вид анализа в менеджменте для подготовки плана, определения целей, постановки задач или шагов по решению кейса, ситуации или проблемы.

(S)pecific

(M)easurable

(A)ttainable

(R)elevant

(T)imebound

Конкретика. Определяется четкая и конкретная цель.	Например, уменьшить расходы.
Цифры. Определяются величины измерения цели.	Например, уменьшить расходы на $100000.
Достижима ли поставленная задача.	Как и за счет чего удастся достичь поставленной цели.
Релевантность. Приведут ли предложенные действия к намеченной цели, необходимы ли избранные действия.
Дедлайн. Для поставленной цели устанавливаются временные рамки.	Например, уменьшить расходы на $100000 к январю следующего года.

Эти методы анализа – классика в области управления проектами и в менеджменте. Приведенные схемы не только помогут с прохождением ассессмента, но и произведут впечатление на ассессоров.

Расчеты в кейсовых заданиях

Кандидаты должны направить все силы на демонстрацию своих навыков экзаменаторам, а не пытаться ответить на вопрос любой ценой.

В практике HR полно случаев, когда кандидаты не успевали дать ответ на вопрос, однако подробно показали ход мыслей, дав наблюдателям всю необходимую информацию для оценки. Такой подход лучше всего подходит для ситуационного анализа.

Но это не значит, что можно не отвечать на вопросы и строить доклад вокруг первого приложенного письма.

https://www.youtube.com/watch?v=izS_Xh1cti0

Многие этого не знают, но ассессоры оценивают «черновик» соискателя. Поэтому даже в нем важно сохранять последовательность мыслей, аккуратность и обосновывать свои действия. А также не сокращать математические операции, не считать в уме, не опускать единицы измерения или обозначения.

Представление результата решенного кейса

Требования к результатам, как и сами упражнения, зависят от компании и ее инвестиций в методики отбора персонала. Чаще всего кандидата просят составить презентацию и представить ее в устном виде экзаменатору, иногда предоставляют компьютер для составления презентации. При этом разрешается составить краткий письменный план доклада и время от времени обращаться к нему.

Ответы не должны быть односложными. Каждое высказывание обосновывается и подтверждается фактами. Расчеты комментируются, а выводы не противоречат логике. Тогда экзаменатор оценит ход мыслей кандидата, и итоговая оценка будет адекватной навыкам претендента.

Основа успеха устного доклада – правильно составленный план, включающий:

1. Пронумерованный список, где каждый номер соответствует конкретной проблеме, задаче или выводу.
2. Ключевые слова, на которые будет опираться кандидат при выступлении.
3. Ссылки на расчеты.
4. Выводы и рекомендации.

Ошибки при решении кейсов

Чаще всего соискатели относятся к экзаменаторам или процедуре пренебрежительно. Они считают, что им хватит опыта и рекомендаций, чтобы получить работу. Но на деле начальник или директор, принимающий решение о приеме соискателя, опирается на результаты ассессмента и рекомендации HR. И, несмотря на опыт или образование, завалившего ассессмент, скорее всего, на работу он не возьмет.

Как и в персональных упражнениях, в групповых оценивается не результат, а способности группы и каждого участника прийти к единому мнению. Кроме этого, экзаменаторы смотрят на мотивацию участников и их взаимоотношения.

Главные ошибки групповой дискуссии:

• попытки выбиться в лидеры;
• конфликтное поведение;
• попытки перекричать остальных;
• старания одного из участников, направленные на то, чтобы группа непременно выбрала его предложение.

В конечном итоге группе не удастся прийти к единому мнению, участник, демонстрирующий подобное поведение, скорее всего, не пройдет отбор.

Утверждение группой предложения соискателя, не повлияет на его итоговую оценку. Гораздо важнее слушать и слышать других, адаптироваться, быть в меру мотивированным и последовательным в рассуждениях.

Как подготовиться к кейсам

Подготовка к ассессменту ведется с трех сторон:

1. Кроме рекомендаций по прохождению и примеров бизнес кейсов с решениями, процесс ассессмента в них рассматривается со стороны работодателя. Это позволяет выстроить свое поведение соответствующим образом, показав экзаменаторам сильные стороны и скрыв слабые.

2. Смысл – привыкнуть к формату упражнений, понять, какие действия выполнять в первую очередь, чтобы успеть за отведенное время довести некоторые действия до автоматизма.

3. Теоретические знания закрепляют на практике. Некоторые просят друзей или родственников сыграть роль экзаменатора. Другие ходят на тренировочные собеседования, чтобы попрактиковаться в реальных условиях. Второй подход результативнее, однако он сложнее и требует больше времени.

Вывод

Решение кейсов позволяет увидеть кандидата в деле, поэтому, чтобы получить работу, на ассессменте приходится выкладываться по полной.

И если в тех же тестах способностей или онлайн тестах существует хотя бы минимальная возможность «проскочить», здесь этого сделать не удастся.

Итоговая оценка, а значит и решение о приеме на работу, зависит не только от объема знаний, но и от умений эти знания показать. А для этого нужна основательная подготовка.

Загрузка…

Ассессмент кейсы | Реальные примеры, решения, инструкции

Сфокусируйтесь на главном, всего остального Вы добьетесь!

Что вообще это такое — Ассессмент центр?

Ассессмент центр – на сегодняшний день самый эффективный и доступный способ оценки сотрудников или кандидатов на открытые вакансии.

Он позволяет со всех сторон посмотреть на участника, оценить его по компетенциям, потому это большая, комплексная и всеохватывающая процедура, состоящая из одного или нескольких заданий: решение бизнес кейсов, упражнений, ролевых игр.

Не стоит путать с данный вид ассессмент центра с простыми вопросами на интревью, где кандидат должен ответить практически сразу на вопрос, как прочитал некий абзац. Ничего общего это с ассессмент центром не имеет. В большинстве случаев интервью по компетенциям является частью отбора и его проводят после решения ассессмента.

https://www.youtube.com/watch?v=uUuNpWw0d0U

К сожалению, многие боятся центра оценки, думая что решение ассессмент кейса это сложная задача, однако, с правильной подготовкой, решение ассессмент кейса можно разложить на несколько простых шагов и, тем самым, пройти даже сложный ассессмент. На нашем сайте есть множество примеров, поэтому самостоятельно подготовиться к центру оценки и пройти ассессмент — дело техники. ))

Как все устроено?

Основной фундамент этой технологии – система компетенций. Для каждой компании она разная. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют профиль (или модель) компетенций для каждой отдельной должности. Каждой компетенции соответствуют так называемые индикаторы, позитивные и негативные.

Именно по ним рекрутер, ассессор ориентируется собственно в процессе оценки и по ним формируется заключение и обратная связь для кандидата. В одном задании, например, будет оцениваться ваша «Ориентация на результат» и «Умение расставлять приоритеты», в другом – «Аналитические способности», «Готовность идти на риск» и другие.

Обычно в одном упражнении можно детально оценить 3-4 компетенции, бывают и такие, где их больше.

Именно непредсказуемость заданий и дополнительные условия в кейсе помогают оценить кандидата с точностью на 72%, увидеть, как он будет действовать в ситуации неопределенности и многогранности решений. Пока что это самой высокий уровень оценки. Поэтому, разумеется, ассессмент кейсы хранятся до начала упражнения в сейфе, в дальнем углу секретного подземного бункера.

Своей миссией мы видим необходимость приоткрыть занавес и рассказать кандидатам, как подготовиться к Ассессмент центру. Все, кейсы, которые Вы найдете на этом сайте прошли детальную проработку опытных HR, имеющих более 15 лет опыта каждый.

Задания ассессмента могут быть как групповыми, так и индивидуальными, а количество оценщиков колебаться от одного человека на 2–3 кандидатов (во время группового упражнения) до 2–5 оценщиков на 1 кандидата (например, при прохождении финального интервью с руководителем или топ-менеджмером).

Часто бывает так, что компания дает два ассессмента подряд, к примеру сначала презентационное упражнение и затем ролевую игру.

Таким образом, кандидата можно посмотреть по большему количеству компетенций и составить самую полную картину его сильных сторон и областей требующих дополнительного развития.

По характеру заданий любой ассессмент центр можно условно разделить на несколько типов:

1) Презентационное упражнение (решение бизнес кейса) — узнать подробнее можно здесь

2) Ролевая игра — узнать подробнее можно здесь

3) Групповое упражнение — узнать подробнее можно здесь

4) Индивидуальное упражнение (In-Tray) — узнать подробнее можно здесь

Репетиция и отработка навыков

Подготовка к ассессменту может показаться простой задачей, однако не стоит недооценивать сам процесс ассессмента. Мы рекомендуем вам посмотреть более внимательно, понять как устроен ассессмент центр или центр оценки и превратить знания в навыки, то есть перейти к практическим упражнениям.

Необязательно куда-то ехать, можете скачать ассессмент кейс и самостоятельно подготовиться. Помните, если на практике вы сталкиваетесь с этим типом заданий в первый раз, будьте готовы к тому, что, новизна упражнения не даст вам раскрыться в полной мере. Это совершенно нормально, но этого можно избежать.

Позаботьтесь о том, чтобы набраться практического опыта, решить ассессмент кейс заранее.

Итак, давайте начнем. Узнайте подробнее здесь о том, как подготовиться самостоятельно или выбирайте 100% погружение.

Самые популярные ассессмент кейсы:

4-7 участников

4-7 участников

4-7 участников

4-7 участников

4-7 участников

4-7 участников

Написание тест кейсов

Тест Кейс — это структурированное описание рабочей ситуации предприятия, предлагаемое для ее анализа, поиска и предложения возможных решений в целях обучения или оценки испытуемых по заданным критериям.

Цель применения тест кейсов

Определение актуального состояния профессиональных знаний, умений, навыков в предметной области и уровня выраженности профессиональной предметной компетентности и личностных свойств.

Профессиональная компетентность — уровень развития профессиональных качеств кандидата или сотрудника, необходимых для решения профессиональных задач, либо участия в проектах Предприятия в определённой роли, которые формируют комплексный подход к осуществлению профессиональной деятельности, непосредственно влияют на взаимодействие с коллегами и клиентами, соблюдение правил и норм, установленных на Предприятии.

Профессиональная компетентность имеет несколько уровней выраженности (степеней развития).

Для оценки применяется, как правило, бальная система.

https://www.youtube.com/watch?v=SXkQ0utLGGA

Степень развития профессиональной компетентности определяется в соответствии с системой должностных нормативов «Профиля компетентности», соответствие или несоответствие которым является основанием для приема на работу, продвижения по служебной лестнице, повышения профессиональной квалификации.

Оценка профессиональной компетентности проводится при проведении процедуры оценки кандидата или сотрудника по результатам выполнения «Рабочих заданий» — «Тест кейсов».

Когда появляется необходимость применения  тест кейсов?

• При создании стратегической команды топ менеджмента
• При выработке стратегии изменений
• При принятии управленческих решений
• При отборе кандидатов на вакантную должность
• При плановой внеплановой оценке аттестации персонала
• При формировании плана обучения повышения профессиональной квалификации
• При зачислении сотрудника (ов) в кадровый резерв
• Как инструмент разработки системы мотивации
• Как метод обучения персонала

Какие направления тест кейсов есть?

В основу рабочей ситуации функционального тест кейса ложится специализированная задача, соответствующая содержанию конкретной должностной обязанности функции. Например, функциональный специализированный тест кейс управлению персоналом – разработка профиля компетентности кандидата на вакантную должность.  Объём функционального тест кейса колеблется от 8 до 10 страниц.

Из названия кейса можно понять, что в этом случае есть общий набор компетенций для всех сотрудников предприятия, а уровень требований по этим компетенциям зависит от положения в иерархии организационной структуры.

• Личностные — кейсы, проявляющие поведенческие стратегии, личностные свойства и ценности. Как правило, входят в комплексный тест кейс. Хочется отдельно отметить, что качество интерпретации полученных в ходе тестирования данных зависит от уровня подготовки специалиста-эксперта, а результаты тестирования несравнимы.
• Кейс –симуляция

Подобные тест кейсы описывают рабочую ситуацию в вымышленном предприятии.

  Нужно понимать, что  такой кейс содержит мало конкретных данных, он недостаточно правдоподобен, «усреднён», акцент сделан на общерыночной ситуации и на предполагаемых тенденциях. Объем кейса-симуляции  3, максимум 5 страниц.

  Кейсы-симуляции можно использовать для перспективных кандидатов, которые уже прошли первичный отбор,  и оценивать стратегию решения проблемы, рабочей ситуации, предложенную кандидатом.

Наиболее востребованные, достаточно объемные (от 15 страниц), т.к такие тест кейсы содержат большое количество подробной  структурированной информации о Предприятии и рабочей ситуации в частности, аналитических данных, мнений и исследований, образцов документов.

Кандидат или сотрудник должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима для решения тест кейса и какими методом он будет её анализировать.

Задача тест кейса может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но в «классике жанра» — единственный оптимальный способ – кандидат или сотрудник должен предложить свой алгоритм действий.

Преимуществом этого типа кейсов является возможность одновременно оценить бОльшую часть ключевых параметров оцениваемого.

При этом необходимо помнить, что «обработка» ответов кандидата или сотрудника в данном случае потребуется значительные затраты времени, т.к. акцент делается не на скорость, а качество принимаемого оцениваемым решения.

Как правило, на выполнения комплексного тест кейса кандидату или сотруднику даётся 2- 3часа.

Критерии тест кейса

Критерии оценки решения тест кейса формируются исходя из актуальности потребностей предприятия и внутренних стандартов, принятых на предприятии.

Аналогичное решение одних и тех же кейсов, предложенных кандидатам на одинаковые позиции, на разных предприятиях оценивается по-своему: в одном случае предпочтение будет отдано нестандартности мышления, в другом – умению организовать процесс, в третьем – способности поддерживать работоспособность действующей системы. Правильная расстановка приоритетов позволяет выбрать не просто самого лучшего, а наиболее подходящего из всех претендентов или сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=hMyLjsEOb7Y

Обращаем Ваше внимание, что критериев не должно быть слишком много и они не должны пересекаться. При оценке решений тест кейса по каждому критерию выставляется определённый балл. Это обеспечивает сопоставимость результатов нескольких кандидатов или сотрудников.

Для того чтобы в итоговой оценке отразилась значимость каждого критерия для компании, им придаются определенные значения.

Как проходит разработка тест кейса?

• Определение проблемной ситуации
• Постановка задачи применения тест кейса
• Разработка структуры тест кейса
  • Цели
  • Задачи
  • Анализируемые функции
  • Личностные особенности
  • Форма проведения
  • Форма представления информации
  • Оборудование
• Определение методической части кейса
• тест кейса – описание рабочей ситуации
• Описание индикаторов оценки
• Описание критериев оценки
• Описание оцениваемых компетенций
• Описание «идеального» профиля выполненного тест кейса
• Разработка оценочных бланков
• Выбор техник работы с кейсом
• Выбор экспертов

Что в результате?

Вы получите готовый действующий инструмент оценки кандидата или сотрудника.

С чётким описанием:

• цели, задач,
• проблемной ситуации,
• оцениваемых функций, знаний, умений, навыков, личностных характеристик (в зависимости от цели кейса)
• инструкции и задания для кандидата или сотрудника
• методики применения рабочего задания для оценивающего эксперта
• списка оцениваемой профессиональной компетентности
• индикаторов оценки
• критериев оценки
• бланков результатов оценки

Основное преимущество тест кейсов  как метода заключается в возможности оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему предстоит решать, причем это можно сделать в условиях, безопасных для бизнеса Предприятия.

Для того чтобы кейсы, применяемые для оценки кандидатов на вакантную должность или сотрудников предприятия, позволяли составлять действительно достоверные прогнозы, необходимо научиться их разрабатывать и корректно оценивать предлагаемые решения.

Мы рекомендуем Вам уделить максимальное внимание выбору экспертов, оценивающих выполнение тест кейса. Т.к.

«оценщики», не являющиеся профессионалами в области оценки персонала, как правило, ориентируются на личное мнение видения ситуации и самым лучшим решением нередко считают  то, которое максимально совпадает с их собственным.  Нивелировать субъективизм помогут и чёткие критерии оценки и привлечение сразу нескольких экспертов.

Не следует забывать, что решение тест кейса (особенно комплексного) требует значительных затрат времени, как и обработка их итогов (мы упоминали об этом выше). Поэтому  мы рекомендуем ограничиться необходимой для принятия решения информацией и не стремиться  получить от тест кейса как можно больше — “про запас”.

Если у Вас есть вопросы относительно разработки тест кейсов для Вашего предприятия, напишите нам info@a-range.ru  или позвоните нам по телефону : +7 (499) 653-63-88

Эксперты компании A-Range Solutions  обладают успешным многолетним опытом как разработки тест кейсов, так и внедрения данного метода оценки кандидатов и персонала.  Генеральный директор компании A-Range Solutions, Татьяна В. Козлова имеет авторскую разработку по оценке персонала, подтверждённую авторским свидетельством ВИНИТИ РАН.

Также, опираясь на свой опыт, Эксперты A-Range Solutions рекомендуют метод тест кейсов дополнять другими инструментами оценки, например, анализом биографии, результатов работы,  углублённым интервью, анализом отзывов.

Практический кейс по оценке ответственности кандидата при подборе

13.03.202113.03.2021

Арина Гороховская, руководитель авторского проекта RESPONSING.

Ответственное отношение к будущей работе можно спрогнозировать на основе прошлого опыта. Для этого на собеседовании задается вопрос о прошлых недоработках и профессиональных ошибках кандидата.

Мы уже говорили о том, что на этапе подбора нового сотрудника важно выяснить, куда развернут его локус контроля по отношению к работе.

Оценка ответственности — определение локуса контроля

Я предлагаю на основе конкретной ситуации разобрать определение локусов. Представьте, что мы проводим интервью на позицию «Менеджер по персоналу» и задаем кандидату нужный вопрос:

— Приведите, пожалуйста, пример из Вашей рабочей практики, когда полученный результат не совпал с заранее обозначенными критериями достижения.

Кандидат, который настроен на выдачу так называемых «социально желательных» ответов, может немного напрячься от такого вопроса. Помогите ему:

— Ведь наверняка, хотя бы раз так было: руководство поставило перед Вами задачу, а результат не был подготовлен к сроку. Или план был выполнен не на сто процентов.

Если кандидат не может вспомнить:

— Ну, смотрите, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Наверняка и в Вашей практике были случаи неуспеха. Может быть, когда только приступили к новой должности и еще не успели во всем разобраться.

И тут кандидата должно немного отпустить: ведь никак нельзя признаться в том, что ничего не делаешь. А ошибаться на новом месте, действительно не зазорно. И он рассказывает пример неудачи:

— Когда я работал тренинг-менеджером в одной организации, передо мной была поставлена задача — провести программу подготовки кадровых резервистов на вышестоящие позиции. Список кадрового резерва – 320 человек.

Все они должны были посетить тренинги по развитию лидерских навыков и отсюда должна была строиться оценка  ответственности. График мероприятий был расписан на полгода вперед. Каждый человек должен был принять участие в трех или четырех тренингах с периодичностью раз в месяц.

Затем мне необходимо было произвести оценку эффективности проведенного обучения и исключить из списка резерва «двоечников» и прогульщиков.

Пока что кандидат даже не подошел к описанию неуспеха, лишь рассказал преамбулу. Здесь оценка ответственности бесполезна.

— Моя проблема была в том, что ровно через три месяца после начала занятий, то есть в середине учебного цикла я подвел промежуточные итоги работы и увидел, что заполняемость учебных групп составляет 2/3 от запланированного. Оценка ответственности, соответственно была ниже предполагаемой.

А вот и описание ситуации неуспеха: промежуточный результат равен чуть более 60% от необходимых показателей.

— Так каковы же были причины данного неуспеха? – спрашиваем у кандидата.

Он отвечает, мы исследуем локусы контроля и нам нужна качественна оценка ответственности. Правильный ответ написан в конце этой статьи. Но попробуйте справиться самостоятельно.

Что же такое – Ответственность? Как развивать в сотрудниках ответственное отношение к работе.

— Компания была настолько огромна (свыше 6 тысяч сотрудников в 12 филиалах), что внутриорганизационные коммуникации часто «засорялись». В связи с чем кадровики на местах не могли вовремя оповестить работников о датах обучения.

Плюс к этому в данной организации ни разу не проводились подобного рода образовательные  проекты, и сотрудники не очень понимали, что все это значит и зачем это делается, поэтому зачастую относились к обучению безответственно.

А я не подумал заранее о том, чтобы провести предварительную информационную презентацию для всех участников обучения. К тому же не стал обзванивать участников накануне тренингов. А ведь я выслал им графики еще три месяца назад, они вполне могли забыть.

Да еще и руководители резервистов не всегда отпускали подчиненных на обучение, мотивируя тем, что работать некому. А приказ, который бы их обязал дать возможность сотрудникам принять участие в обучении, не был подготовлен.

Сколько насчитали локусов? Какие они — внешние или внутренние? Какова оценка  ответственности? Будете брать кандидата на работу?

Можно, конечно, взять. Он не безнадежен. Но руководителю придется чаще контролировать такого сотрудника, развивая его ответственность (так как оценка  ответственности была не на самом высоком уровне).

Если ему не уделять должного внимания, то в следующий раз после самостоятельного анализа работник исправит только 2 пункта из 10: он проведет презентацию и обзвонит участников тренингов. То есть повысит собственную эффективность на 20%. И будет ждать, когда кто-то издаст приказ, вместо того, чтобы самому подготовить проект приказа.

Будет ждать, когда работы у кандидатов станет меньше, и руководители начнут с легкостью отпускать их на обучение, вместо того, чтобы найти дополнительные рычаги влияния, тот же приказ, или оптимизировать график обучения под нужды производства.

Будет ждать, когда кадровики начнут профессионально относиться к своим обязанностям, вместо того, чтобы самому их контролировать. А с размерами компании и «засоренными» коммуникациями вообще не понятно, что делать.

Оценка ответственности — правильные ответы:

• Компания огромна — внешний.
• Коммуникации «засорялись» — внешний.
• Кадровики не могли оповестить — внешний.
• Ни разу не проводились подобного рода проекты — внешний.
• Сотрудники не понимали и относились безответственно — внешний.
• Я не подумал заранее о презентации — внутренний.
• Я не стал обзванивать — внутренний.
• Люди забывали приезжать — внешний.
• Руководители резервистов не отпускали — внешний.
• Приказ не был подготовлен — внешний.

Два внутренних против восьми внешних.

Думаю, что пришло время перейти от оценки ответственности к развитию. Ну а так как большинству из нас все-таки достаются подчиненные по наследству, то в следующих статьях мы рассмотрим вопрос развития ответственности у такого рода кандидатов, как в этом примере. Оценка ответственности — это важный показатель эффективности труда и корпоративной мотивации сотрудников.

Секрет делегирования или как ставить задачу, чтобы был 100% результат

Кейсы для менеджеров по продажам: какими они должны быть?

Каждый руководитель предприятия и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить уровень профессиональных компетенций менеджеров по продажам и потенциальных кандидатов на эту должность. В этом ему помогут кейсы.

Кейс (англ. case study – исследование, анализ случая) – это смоделированная практическая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

Любой кейс должен содержать полную информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу. Специалисту, который решает кейс, необходимо ответить на один вопрос: как достичь поставленной цели?

Зачем нужны кейсы?

Использование кейсов позволяет:

1. • проверить определенные знания и навыки специалиста;
   • составить представление о его ценностях и взглядах;
   • судить о модели поведения и индивидуально-личностных качествах человека.

Кейсы используются и при аттестации уже работающих сотрудников, применяются для решения практических задач и для формирования управленческого кадрового резерва.

Применение кейсов в данном случае помогает провести объективную оценку менеджерского опыта уже работающих сотрудников, выявить наличие управленческих компетенций и принять решение по развитию и подготовке сотрудников на управленческие должности.

https://www.youtube.com/watch?v=wl87zBVX_sU

Достоинство данного метода – реализм, отсутствие социально-желательных ответов со стороны специалиста, получение наиболее полной информации об опыте, умениях, стратегии поведения в той или иной ситуации. Недостатками можно считать то, что подготовка и проведение кейсов требуют много времени, материалы нуждаются в постоянном обновлении, т.к. проблемы, рассматриваемые в кейсе, должны быть актуальны.

Этапы формирования кейсов

Конструирование кейсов предполагает прохождение следующих этапов:

• 1. Определение цели создания (что будем оценивать);
  2. Сопоставление реальной экономической ситуации и заявленной цели;
  3. Поиск необходимой информации;
  4. Разработка методических материалов;
  5. Апробация и внесение корректировок.

Разрабатывая кейс для менеджеров по продажам, нужно иметь четкое представление, на оценку каких компетенций он направлен. Рассмотрим основные виды кейсов и компетенции, которые с их помощью можно оценить.

Критерии хорошего кейса

Конструируя кейс, следует помнить, что, в отличие от привычных задач, некоторые кейсы не имеют единственно правильного ответа и могут быть нацелены исключительно на проверку алгоритма действий потенциального или уже работающего в компании сотрудника. В связи с этим рекомендуется придерживаться следующих критериев оценки решения кейса:

1. • адекватность и соответствие ответов специалиста современным тенденциям рынка, конструктивность;
   • креативность, нестандартность предлагаемых решений;
   • количество альтернативных вариантов решения задачи (версионность мышления);
   • наличие необходимых навыков, их выраженность (в зависимости от требований).

Используя кейсы, следует иметь в виду, что ответы могут быть подходящими или не подходящими для конкретной ситуации (компании). Важнее в процессе общения обращать внимание на реакцию человека при озвучивании кейса и поиске его решений.

Кейс 1

Задание для менеджера: «Дайте как можно больше решений ситуации: клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить».

Этот кейс позволяет выявить вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший менеджер по продажам должен дать не менее 3 – 5 вариантов решения. Например: «Что я могу предложить вместо скидки?», «Я могу предложить Вам скидку несколько меньше, но в более удобной для Вас форме» или «Я могу предложить Вам такую скидку при покупке на сумму Х».

Кейс 2

Задание для менеджера: «Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?».

Можно получить информацию о владении навыками ведения переговоров и поведении в ситуации конфликта, умении принимать решение.

Кейс 3

Задание для менеджера: «Дайте ответ на вопрос. Что важнее при продаже: говорить или слушать?».

Оценивается знание техники продаж.

Кейс

Задание для менеджера: «Представьте, что в ходе переговоров клиент сомневается в принятии решения и говорит: «У вас все очень дорого». Как Вы будете действовать?».

В идеале, менеджер по продажам внимательно выслушивает возражение, задает уточняющие вопросы, и только после этого приводит аргументы. Например: «Согласен, вопрос цены, это действительно важно. Позвольте уточнить, Вы с чем-то сравниваете или есть еще какие-нибудь причины?»

В зависимости от ответа собеседника хороший менеджер по продажам приводит 2 – 3 веских аргумента.

Кейс 2

Задание для менеджера: «Расскажите, как Вы собираетесь искать новых заказчиков?».

Оценка конкретного навыка

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и позволяют определить стрессоустойчивость, креативность, умение разными путями достигать цели, ответственность за результат, умение работать в условиях жесткого ограничения времени.

Кейс.

Задание для менеджера: «Вам необходимо встретиться с руководителем крупного завода для обсуждения возможности продолжения сотрудничества. Последняя сделка была провальной для Вас, т.к. Вы подвели заказчика по срокам и качеству товара. Естественно, что директор завода не склонен продолжать сотрудничество. Ваша задача – склонить директора к сотрудничеству».

Этот тип кейсов позволяет выявить «путь к цели», а именно: как сильно менеджер будет стремится к достижению цели или будет пытаться отказаться от нее, переложить ответственность на других.

Оценивая поведение, важно обратить внимание на скорость реакции, методы решения задачи.

В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, проявляет степень конфликтности, склонность к переадресации ответственности.

https://www.youtube.com/watch?v=qJ_uB6AXsxs

Таковы основные виды кейсов, которые можно использовать для оценки профессионально значимых компетенций менеджера по продажам. Ориентируясь на представленные примеры, руководители компаний и менеджеры по персоналу могут разработать кейсы, учитывая специфику бизнеса.

Как решать кейсы на собеседовании

Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции (например, в «Альфа-банке», EY, KPMG, McKinsey, PwC или Unilever), рано или поздно вы столкнётесь с кейс-интервью. Работодатели используют кейс-интервью, потому что во время него хорошо видно всё: как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию, какой опыт у вас есть, что вообще вы из себя представляете. 

Что такое кейс-интервью 

Бизнес-кейс — это реальная ситуация из жизни некой компании, которую нужно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и желательно оригинальный способ улучшить положение. Причём рекрутеры будут ожидать, что вы проникнете в самую суть проблемы и найдёте верный путь максимально быстро и уверенно. 

Непосвящённого человека решение кейсов запросто может выбить из колеи. За один день подготовиться к ним невозможно.

Я советую тренировки начинать минимум за три месяца: неделю-две потратьте на изучение теории, поиск и чтение книг, ещё пару недель проведите за пробными интервью, а затем месяц или два походите для тренировки на интервью в компании, которые вам менее интересны. Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на четыре типа.

Онлайн-тесты на основе кейсов

Это Problem Solving Test (PST) и его аналоги — своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов, которые позволяют рекрутеру оценить способность принимать решения и умение воспринимать большие объёмы информации. 

Чтобы подготовиться, стоит потренировать свои навыки расчётов и пройти пару пробных тестов (на сайте McKinsey можно скачать документ с подробным описанием Problem Solving Test, такой же пример есть у BCG). 

Брейнтизеры

Небольшие задачки, связанные с нестандартными расчётами. Например, классическая: сколько шариков для пинг-понга влезет в Boeing 787. Большая точность тут не имеет решающего значения. Главное — продемонстрировать нетипичный подход к решению задачи, логику рассуждений, умение принимать решения в нестандартной ситуации и быстро считать в уме.

Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, не зная точных цифр габаритов самолёта и диаметра шаров. Достаточно всё хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчёты, причём вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона — скажем, метров шесть, то есть радиус сечения — три метра, а площадь — 3*3*3,14 — примерно 28 метров.

Длина салона — 60 метров, значит, объём его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика — сантиметра два, значит, объём примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков — и давайте уберём
15 %, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство.

Думаю, ответ — 38 миллионов шариков».

Поискать брейнтизеры можно в интернете — подборки с некоторыми из них из года в год кочуют по социальным сетям. А ещё нужно заняться тренировкой своего навыка устного счёта.

На интервью соображать придётся очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчёты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально.

Для тренировки можно использовать любую свободную минуту — например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идёте по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate.

Индивидуальные кейсы 

Кейсы такого типа — это, пожалуй, самое сложное. Здесь придётся не только размышлять, считать, демонстрировать своё знание отрасли и аналитические навыки.

Иногда задание кейса и сопутствующая информация выдаются сразу же, тогда кандидату нужно лишь заняться ситуационным анализом.

В других случаях интервьюер даёт только общую картину (например, просит рассказать, как повысить доходность розничного сегмента коммерческого банка), а выяснять детали нужно с помощью правильных вопросов.

https://www.youtube.com/watch?v=DE-LcqZ1QLc

В основном такие кейсы связаны с деятельностью компании. Но есть и те, кто любит давать задачи на отвлечённую тему.

Интервьюер может отойти от заготовленного кейса и дать оригинальный — например, спросить, как повысить конкурентоспособность российской армии или средний балл по ЕГЭ в регионе, попросить рассчитать минимально необходимое население страны или предложить подумать о том, как снизить выбросы углекислого газа в атмосферу.

Подготовиться к такому испытанию помогут пробные кейсы. Посмотрите примеры на сайтах самих компаний — кейсы BCG с их разбором можно найти здесь. Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы (в том числе платные), позволяющие потренироваться под руководством настоящего консультанта — например, preplounge.com.

Командный кейс

Если во время отбора в компанию вас приглашают на ассессмент-центр, будьте готовы к решению командного кейса. Вам придётся разобрать задачу вместе с совершенно незнакомыми людьми и по совместительству вашими конкурентами.

Причём смотреть будут не столько на качество решения, сколько на вашу способность работать в команде, умение привести её к единому решению в сложной ситуации и аргументированно отстоять свою позицию.

Нужно понимать, что команде не нужны и люди, молча ожидающие общего решения, и выскочки, которые всё время тянут одеяло на себя.

Обратите внимание на то, что разным компаниям интересны разные типажи: в консалтинге ищут грамотных командных игроков, в FMCG — людей, которые способны проявить самый креативный подход и повести за собой остальных.

Чтобы как следует потренироваться, стоит подавать резюме в максимальное количество компаний, которые проводят ассессмент-центры, — даже если вам не интересна работа в них. Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах, которые в последние годы проводят как сами компании, так и независимые кейс-объединения — например, Национальная лига кейсов Changellenge. 

🔥 Видео