+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

Эффективность руководителя отдела продаж – признаки, мотивация, отчеты

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

Эффективность и прибыльность компании складываются из работы каждого сотрудника, но львиная доля результата зависит от правильного выбора руководителя отдела продаж.

Зачем нужен РОП

Грамотный, активный руководитель отдела продаж возглавляет, организует и обеспечивает работу коллектива менеджеров. Его функции разносторонни и многообразны.

Основные направления деятельности РОП:

  • планирование работы;
  • организация ежедневного процесса;
  • создание структуры отдела;
  • всесторонний и полный контроль каждого сотрудника;
  • выбор стратегии;
  • определение системы CRM и организация ее функционирования;
  • управление работой отдела на всех этапах;
  • сведение отчетности для анализа результативности.

Чаще всего на руководителя отдела продаж возлагаются функции по работе с кадрами, в том числе:

  • собеседование кандидата;
  • организация обучения новых сотрудников и повышения уровня работающих менеджеров;
  • контроль адаптации работников в коллективе;
  • обеспечение их мотивации и выбор материальных и нематериальных способов для этого;
  • ежедневный контроль работы подчиненных, выявление ошибок, определение слабых мест и определение способов их устранения;
  • организация работы с использованием различных способов управления, включая групповые и индивидуальные методы.

От правильной организации работы зависит эффективность деятельности руководителя и всей структуры, стабильный рост объемов продаж в ценовом и количественном выражении.

Мотивация руководителя отдела продаж

Недостаточно найти и привлечь к работе опытного и эффективного начальника отдела продаж. Обычно такие специалисты востребованы и фирмы принимают все меры, чтобы переманить профессионалов к себе.

Необходимо обеспечить его заинтересованность и желание работать именно в данной компании. Для этого используется система мотивации, которая:

  • по достоинству оценивает вклад руководителя;
  • поощряет его активность и инициативу;
  • обеспечивает стремление ежедневно увеличивать результативность работы.

Для этого используется комбинированная система оплата, состоящая из:

  • твердого гарантированного оклада;
  • гибкой оплаты в виде бонусов, размеры которых зависят от достигнутых показателей.

Наиболее эффективным считается комбинация, при которой на твердый оклад приходится не более 50 % ежемесячной зарплаты, остальная часть формируется в виде процентных или фиксированных выплат по различным оценочным показателям.

Наиболее сложная задача – определить оптимальное количество факторов оценки работы руководителя. Их не должно быть слишком много, так как это затрудняет оценку.

В то же время показатели должны обеспечивать всесторонний охват направлений деятельности и функций РОПа.

Не существует готового списка показателей для оценки, так как они зависят от специализации компании, ее направлений деятельности, видов товара, покупательской аудитории и других особенностей конкретного бизнеса.

В качестве примеров таких показателей можно назвать:

  • выполнение плана отделом и каждым из сотрудников;
  • расширение базы покупателей;
  • темпы роста продаж в разрезе товаров;
  • обеспечение равномерного выполнения плана в течение месяца, т. е. ритмичность работы отдела;
  • уровень дебиторской задолженности, темпы ее снижения;
  • достоверность, своевременность и наглядность отчетности;
  • работа по подбору и привлечению менеджеров;
  • количество мероприятий по обучению персонала;
  • отсутствие жалоб на сотрудников от покупателей.

Перечень показателей должен охватывать все направления деятельности, чтобы заинтересовать руководителя отдела в полном выполнении своих задач.

https://www.youtube.com/watch?v=OYPpx7z7JC4

На практике оптимальным вариантом начисления бонусов считается следующая схема:

  • при выполнении плана продаж менее чем на 80 % руководитель и сотрудники получают только твердый оклад;
  • если план выполнен на 80–100 % то применяется коэффициент в размере оклада;
  • при показателях от 100 до 120 % выплаты увеличиваются в два или три раза.

Одновременно устанавливаются максимальные ограничения бонусов, чтобы не провоцировать сознательное занижение плановых показателей. Нормы регулярно, не реже одного раза в год, пересматриваются с учетом достигнутого уровня продаж, расширения ассортимента и роста цен.

При определении размера бонусов рекомендуется соблюдать соотношение:

  • определение планов для сотрудников с завышением до 20 %;
  • общий план отдела устанавливается примерно на 10 % ниже, чем суммарные показатели всех сотрудников.

Это позволит нивелировать низкие результаты деятельности новых, неопытных или неумелых менеджеров.

Признаки эффективного руководителя

Правильный выбор руководителя отдела продаж – это практически всегда гарантия успешной работы компании. Первая оценка будущего РОП происходит при его приеме на работу.

Недостаточно знать место предыдущей работы специалиста и размер получаемой им зарплаты.

Даже примерные сведения о темпах развития компании, из которой переходит менеджер, нельзя использовать при оценке его достижений, так как, возможно, это не его заслуга.

В ходе собеседования необходимо установить критерии эффективности руководителя:

  • проверить компетентность кандидата на рабочее место;
  • определить уровень его знаний и методы работы;
  • оценить личные характеристики, необходимые для руководителя (коммуникабельность, организованность, лидерские качества).

Чтобы сделать это, работу по подбору РОПа должен проводить непосредственно руководитель компании, или коммерческий директор.

В ходе собеседования нужно:

  • проверить знания кандидата в сфере организации работы отдела, т. е. установить какие функции он выполнял на предыдущем месте и как представляет свои задачи на должности руководителя отдела;
  • установить какими методами планирует пользоваться специалист для организации работы;
  • попросить представить примерный план работы на день (количество контактов с сотрудниками, определение контрольных точек, контроль операций по pipeline и так далее);
  • установить уровень его коммуникабельности, т. е. как часто он общается с подчиненными, как проверяет их работу, определяет сложности и недоработки, какими словами предлагает решение проблем;
  • определить его знания в техническом обеспечении, умение работать с CRM, проводить настройки, устанавливать фильтры, формировать отчеты, анализировать данные, интегрировать CRM с другими программными продуктами;
  • проверить теоретические знания и умение применять их на практике, например, настройку воронки продаж, ее конверсию, формы отчетности, виды мотивации сотрудников и так далее.

В большинстве случаев по содержательности ответов, манере говорить, уверенности специалиста можно судить о потенциале специалиста, присутствии у него качеств лидера.

Идеально, если руководитель отдела продаж:

  • способен удерживать в поле зрения весь коллектив и каждого сотрудника в отдельности;
  • легко вызывает на контакт;
  • быстро реагирует на нестандартные ситуации;
  • умеет держать людей под контролем.

Оценка РОПа должна исходить из того, что он должен быть самым сильным менеджером в отделе, т. е. обладать практическими навыками работы. Одновременно руководителю необходимы знания эксперта и умения руководителя.

Первоначальное впечатление, которое складывается в ходе собеседования, в дальнейшем необходимо проверять на практике, т. е. наблюдать и оценивать, насколько теоретические знания воплощаются в ходе ежедневной работы.

Повышение личной эффективности руководителя

Недостаточно просто назначить руководителя в отдел продаж. Необходимо сразу задать планку его полномочий, возможностей и ответственности.

Особенность менталитета большинства коллективов – это изначальное недоверие к руководству, пришедшему со стороны. Сотрудники начинают испытывать его, проверять уровень компетентности. В этом случае достаточно много времени потребуется, чтобы наладить отношения в коллективе и обеспечить положительные показатели эффективности руководителя.

Поэтому руководитель или собственник предприятия должен обеспечить РОПа возможностями эффективно работать с первого дня.

Для этого необходимо изучить состав отдела, характер взаимоотношений между сотрудниками и наличие в нем неформальных лидеров. Если в коллективе есть сотрудники, влияющие на других, то необходимо оценить уровень приносимой ими пользы и результата влияния.

В идеальном случае функции формального и неформального лидера должны сосредотачиваться в руках одного человека – руководителя отдела продаж.

Решения в этом случае могут быть разными, например, перевод неформального лидера в другой отдел с выдвижением его на руководящие должности, или снижение возможностей его влияния в ущерб интересам компании, вплоть до увольнения сотрудника, не умеющего подчиняться. Результатом этой работы должна стать легитимность лидера.

Следующий шаг для обеспечения эффективной работы РОПа – это наделение его надлежащими полномочиями. Т. е. начальник отдела должен стать для рядовых сотрудников конечной инстанцией при решении любых производственных вопросов. Вышестоящее руководство не должно работать с менеджерами напрямую, отменять указания начальника отдела или решать вопросы продаж за его спиной.

В ведении начальника отдела продаж должна быть возможность материально поощрять или наказывать своих подчиненных. Для этого выделяется определенная сумма, которую РОП может распределять по своему усмотрению.

Эффективный руководитель при отсутствии подобного механизма в компании, иногда выделяет некоторую сумму из своей зарплаты.

Это позволяет РОПу повысить результаты работы сотрудников, но снижает заинтересованность самого руководителя.

Помимо материального вознаграждения нужны другие меры воздействия, например, распределение лидов между сотрудниками, в результате чего горячие лиды (клиенты, готовые к покупкам на большие суммы) и холодные лиды (клиенты, нерешительные, мало знающие о товаре, требующие длительных уговоров) распределяются так, чтобы поощрить одних или наказать других менеджеров.

Эффективный руководитель отдела должен обладать всеми качествами и знаниями эксперта, чтобы проводить оценку деятельности своих подчиненных.

Для этого необходимо обеспечить РОПу возможность постоянного обучения, открыть ему доступ к технической документации, решениям руководства в области политики расширения или другим организационным мероприятиям.

Это значительно повышает авторитет начальника отдела, а также позволяет ему правильно строить стратегию продаж, выбирать наиболее актуальные цели и эффективные методы работы.

Одновременно на руководителя отдела продаж необходимо возложить максимальную ответственность за работу своего отдела, т. е. он должен нести ответственность за результаты деятельности отдела и каждого сотрудника. За отрицательные показатели руководитель наказывается, а за положительные поощряется.

В результате перечисленных мер, грамотный начальник отдела обеспечивает наибольшую эффективность и результативность.

Отчеты РОПа

В своей деятельности руководитель отдела продаж имеет дело с различными видами отчетов. С одной стороны он собирает и анализирует ежедневную отчетность подчиненных. С другой стороны, на их базе готовит отчетные формы для руководства, в том числе, для начисления бонусов сотрудников.

Количество и виды отчетов могут отличаться в различных компаниях, но наиболее распространенные из них:

  • фотоотчет рабочего дня менеджеров;
  • ежедневный отчет каждого менеджера, который составляется на базе pipeline и включает показатели выполнения плановых показателей;
  • отчет по каналам, т. е. о пополнении количества лидов и об источниках расширения клиентской базы;
  • по лидам, с распределением их на горячие, теплые, холодные;
  • по количеству и продолжительности телефонных звонков;
  • по результативности звонков;
  • по состоянию работы в виде воронки продаж.

Большинство отчетов, составленных сотрудниками, объединяются в общий информационный документ о деятельности отдела. Возможности CRM позволяют составлять отчетность по любому из показателей:

  • в разрезе товаров;
  • по группам покупателей;
  • стоимости чека и так далее.

Использование программного обеспечения гарантирует достоверность и объективность отчетных данных.

Источник: https://blog.oy-li.ru/ehffektivnost-rukovoditelya-otdela-prodazh/

Оценка эффективности руководителя: все ли ты успеваешь

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

В любом бизнесе наступает момент, когда оценки из разряда «вместе в садик ходили, он меня не подведет» перестают работать. Вы можете так оценивать соратников, пока вас двое-трое.

Вы можете так подбирать начальников направлений, пока у вас в команде десяток людей и два уровня иерархии: «я и остальные». Как только вы понимаете, что нужно делегировать часть основных обязанностей, вопрос правильного выбора становится ребром.

И цена вопроса растет — вместе с масштабом вашей компании.

Конечно, какое-то время вы будете опираться на простые логичные категории: общая прибыль компании, показатели отдельного направления, отсутствие проколов и скандалов. Но руководить наугад можно только какое-то время, наступает момент, когда придется браться за «умные» инструменты.

Благо, инструментария за века управления было выработано множество. Мы расскажем вам основы — куда «копать», если вы всерьез надумали исследовать личные и деловые качества своих сотрудников. Выбор конкретного метода и приложение его на практике — тема слишком обширная для статьи, мы лишь подскажем направление.

Личные качества

Считается, что успешно руководить может лишь «сильная личность». За этими общими словами скрываются целые списки качеств, которыми должен обладать управленец.

Вот один из примеров — видение эффективного руководителя, предложенное академиком В.А. Трапезниковым. Управлять людьми в этой трактовке способен тот, кто «знает — может — хочет — успевает».

  • Знает: это предполагает не только профессиональные знания, но и умения руководителя. Знание — сила, и это не просто фраза. Фактически руководитель должен обладать двумя наборами знаний: профессиональными и управленческими.
  • Может: еще одно ключевое понятие. Очевидно, что управление не будет эффективным, если руководитель — «теоретик». Мало выучить формулы управления людьми, надо использовать их в деле. Мы уже писали об этом, когда рассказывали, как увидеть потенциально сильного руководителя через призму его работы в CRM.
  • Хочет: это мотивация. Согласитесь, руководитель без стремления совершить невозможное — тот же исполнитель. Руководителя также надо мотивировать, и система мотивации будет сложнее, чем на нижних уровнях иерархии.
  • Успевает: тут снова нужно вернуться к «знает — может». Умение организовать собственную работу — важный навык руководителя, который нужно развивать точно так же, как и профессиональные умения.

Вы можете банально нарисовать табличку в четыре колонки и оценить своих менеджеров по этим параметрам. Оценка будет субъективной и неточной, но если вдруг окажется, что в какой-то колонке вы уверенно ставите минус — поздравляем, вы нашли слабое звено.

Американский «стандарт эффективного руководителя» выглядит так:

  • Профессиональная подготовка — включая не только формальную, но и приобретенную путем самообразования или личного опыта — достаточная для выполнения по крайней мере на среднем уровне своих различных профессиональных функций.
  • Уровень общего образования, куда входит степень функциональной грамотности (такие навыки, как чтение, письмо и счет), а также способность быстрого восприятия информации.
  • Типы и особенности темперамента — уравновешенная, сильная и подвижная нервная система, которая способствует овладению навыками управления, их усовершенствованию и ускоренной адаптации к изменениям в профессиональной, социальной и политической среде.
  • Состояние здоровья и физические показатели, актуальные в контексте данной профессии.
  • Мотивация к конкретной деятельности — аспект, который часто упускается из виду как само собой разумеющийся (принято считать, что менеджер по умолчанию обязан быть мотивированным на высокие достижения и эффективность).

Но достаточно ли просто обладать определенными чертами характера, чтобы хорошо управлять людьми? Можно ли говорить об эффективности руководителя только потому, что он общителен и мотивирован? Нет.

Анализировать надо не только статические критерии (наличие каких-то качеств), но и динамику — проявление этих качеств в рабочем процессе.

Для этого используются разные методики, мы разберем несколько самых популярных.

Motivators — оценка ценностей и факторов мотивации

Личная эффективность напрямую зависит от мотивации. А откуда «растет» мотивация человека? Из его убеждений и ценностей.

Основанный на теории ценностей Э. Шпрангера инструмент Motivators позволяет понять, каким образом различные факторы и особенности мотивации, убеждений и ценностей сотрудника влияют друг на друга.

Типология ценностей Шпрангера выделяет 6 типов личности (индивидуальности):

Теоретический тип личности: научное познание как поиск закономерностей.

Экономический или утилитарный тип личности: практический смысл и материальная выгода как здравая польза и целесообразность.

Эстетический тип личности: красота и гармония, творчество как средство самовыражения.

Социальный тип личности: бескорыстное служение обществу как проявление созидательной любви к людям.

Политический или индивидуалистический тип личности: власть и признание как средство достижения значимых результатов.

Традиционный тип личности: смысл жизни как высшая истина и общепринятые принципы жизнедеятельности.

Если мы знаем, на какие объективные ценности ориентирована личность, мы можем определить, что будет лучшей мотивацией для этого человека. В результате сформируется довольно четкая картина того, на чем основано поведение руководителя и почему он принял — или примет — то или иное решение.

Оценка производится на основании психологических тестов.

* Не стоит думать, что руководитель должен иметь обязательно экономический или политический тип личности.

Для чего подходит методика?

Результаты можно использовать:

  • для оценки эффективности руководителей среднего и низшего звена, понимания их мотивов, подбора наиболее подходящего подхода к человеку и разработки системы поощрения;
  • для понимания причин каких-либо конкретных ситуаций (конфликтов, воровства и различных манипуляций) и выбора наиболее эффективных средств для их устранения;
  • для выявления наиболее подходящей для испытуемого должности, на которой он сможет достичь максимальной эффективности и которая принесет ему моральное удовлетворение.

DISC — оценка мотивации и поведения

Эта методика — на сегодняшний день одна из самых адекватных и широко используемых по всему миру — основана на исследованиях швейцарского психиатра Карла Юнга и американского психолога У. Марстона. При исследовании поведенческих особенностей личности они выделили четыре основных поведенческих фактора:

D (Dominance) — доминирование как реакция человека на трудности и проблемы. Высокий показатель этого параметра свойственен людям, которые любят принимать решения и действовать.

I (Influence) – влияние при взаимодействии с окружающими. Людям с высоким показателем «I» свойственна оптимистичность и жизнерадостность.

S (Steadiness) — постоянство. Этот параметр характеризует реакцию человека на изменения. Люди с высоким показателем «S» негативно относятся к резким изменениям и предпочитают стабильность.

C (Compliance) — следование/соответствие правилам и процедурам. Люди с высоким показателем «С» склонны строго следовать инструкциям и правилам.

Этот инструмент позволяет оценить особенности как естественного (врожденного), так и адаптированного поведения человека (тех изменений, которые формируются под воздействием внешних обстоятельств). Реализуется также с помощью тестов.

«360 градусов»

Еще один метод оценки, широко используемый с начала 2000-х годов в десятках стран по всему миру (включая Россию). В его основе лежит сбор мнений о руководителе (и остальных сотрудниках) из четырех взаимодействующих с ним источников —

  1. коллеги,
  2. подчиненные,
  3. клиенты (внутренние и/или внешние)
  4. и руководитель более высокого ранга.

Этот метод, который включает также блок самооценки, позволяет увидеть себя со стороны и соотнести субъективную и объективную информацию о человеке.

Оценка по методу «360 градусов» проводится по списку компетенций (например, инициативность, навыки лидерства, конфликтность, особенности принятия решений и др.), подобранных в соответствии с должностью оцениваемого.

Большой плюс этого инструмента — адаптируемость под конкретную компанию, ее корпоративные ценности, цели и задачи.

На основе анализа опыта самых неуспешных и успешных ее сотрудников составляется перечень компетенций и шкала их выраженности для оценки.

Метод подходит только компаниям с высоким уровнем доверия к руководству и HR-службе, где царит демократичная корпоративная культура (на деле царит, а не только на бумаге).

Если же в организации преобладает авторитарный стиль управления, жесткий контроль, организационные наказания и дистанцированное от коллектива руководство, использование метода «360 градусов» достоверную оценку обеспечить неспособно.

Проводить исследование лучше в электронном виде — это экономит время и не отрывает сотрудников от дела. Для сбора информации можно использовать закрытые рабочие группы или чаты в системе управления компанией.

Подведем итоги

Оценка личной эффективности — это способ узнать, насколько желаемое соответствует действительному.

Все представленные инструменты требуют «калибровки» под ваши цели и задачи. Это особенно важно на подготовительном этапе — для определения приемлемых результатов, подходящей шкалы оценки и ее настройки, а также дальнейших шагов, которые нужно будет предпринять при том или ином результате.

Все действительно полезные методики показывают не только наличие тех или иных качеств, но и степень их проявления: недостаточно знать, что у вас есть, нужно понимать, что вами движет и какие ресурсы вы можете использовать в работе

Оценивать личную эффективность нужно в динамике, то есть регулярно. Оптимальный срок — раз в год, но если нужно, то можно проводить оценку и чаще. Сравнив результаты разных периодов, вы увидите объективную картину:

  • насколько вы успешны как руководитель,
  • движетесь ли вы вперед или стоите на месте,
  • какие качества нужно развивать в себе, чтобы добиться большего.

Без каких-либо исследований мы видим лишь ту точку карьерного пути, где находимся сейчас.

Если же мы будем систематически проводить оценку эффективности и анализировать результаты, то получим полную картину: накопленный профессиональный багаж, скрытый потенциал и дальнейшие перспективы.

И тогда знание своих ресурсов и компетенций будет той основой, на которой вы сможете построить карту дальнейшего профессионального продвижения.

Советы самым внимательным читателям

Если вы дочитали статью, значит вам небезразличны собственные успехи и важна работа ваших сотрудников. Вот пара мыслей, которые помогут вам использовать наши рекомендации с толком:

  • Ни в коем случае не обсуждайте промежуточные результаты, не рассказывайте одним, какие оценки получили другие. Заранее проговорите это с исполнителями — сведения не должны просочиться за пределы рабочей группы. Результаты нужно обсуждать персонально, а меры принимать взвешенно, иначе вы растревожите коллектив.
  • Чтобы исследования не становились предметом острого волнения в коллективе, проводите их регулярно — к ним просто привыкнут, а вы будете видеть изменения в динамике.
  • Если вы провели исследования и демонстративно по итогам приняли радикальные меры — например, уволили или переместили кого-то — ждите волнений. И второй раз эти исследования будут встречены очень настороженно.

И самое важное: не зацикливайтесь на результатах исследований. Иногда тесты показывают одно, а люди другое. Если исследования показывают, что ваш лучший руководитель — самый слабый в компании, то это повод а) провести другие тесты для перепроверки и б) посмотреть внимательнее, почему вы считаете его лучшим.

Источник: https://spark.ru/startup/bitrix24/blog/18473/otsenka-effektivnosti-rukovoditelya-vse-li-ti-uspevaesh

Повышение эффективности предприятия

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании
Качественное повышение эффективности организации — к этому вопросу рано или поздно приходят многие руководители. Подразумевается не только экономический фронт работы, здесь есть много аспектов, на которые стоит обращать внимание.

Создавая свое предприятие, каждый хочет получить как можно больше выгоды при минимальных затратах. И если в начале такие результаты возможны, то со временем активность может начать снижаться. Нужно понимать причины, по которых это происходит.

Зная источники новоявленных проблем их легко устранить.

Для повышения эффективности нужно разработать действенный план, приносящий результат. Он должен учитывать внутренние задачи и работу фирмы, а также все изменения внешней обстановки.

Сочетая это с особенностями производственных моментов, вы найдете способы повышения эффективности и получите желаемый результат достаточно быстро.

По сути, эффективность работы любой организации — это экономика деятельности. Чем больше доход при минимальных затратах — тем выше считается эффективность. Но это еще не все, к этой же категории относится еще несколько условий:

  •  рост темпа производства.
  •  минимизация выбросов в окружающую среду.
  •  повышение количества и скорости производства.

Кроме этого, существуют другие факторы, определяющие продуктивность и развитие предприятия. Эти пункты позволяют понять, насколько высока рентабельность того или иного производства. К ним относится:

  •  результативность производства по новым технологиям.
  •  рост финансового оборота при выпуске новой продукции.
  •  возможность экономии различных ресурсов, используемых организацией.

Как правило, стремясь повысить качественный рост производства, руководство делает упор на финансовую сторону дела. Это не всегда приносит результат, поскольку такой подход может навредить обороту поставляемых товаров или услуг. В таком случае получается совсем обратный результат, который очень сложно изменить в будущем.

Повышение эффективности деятельности предприятия считается действительно продуктивным при следующих условиях:

  • прочная конкурентоспособность. Когда полученные вами результаты значительно выше, чем у ваших конкурентов на рынке. 
  • Рост показателей финансовой стороны повышается значительно быстрее, нежели у аналогичных предприятий и фирм.
  • Образовывается достаточное количество незадействованных ресурсов, которые можно вложить в обновления и изменения внутри организации.

Развитие и соответствие запросам потребителей — важнейшая сторона в работе любой организации. Пока ваш уровень не будет полностью соответствовать современным требования, эффективность работы предприятия остается на нейтральном уровне. Важно, чтобы каждый отдел трудился на высокий результат. Только в этом случае вы сможете достигать действительно высоких целей.

Инструменты для повышения эффективности

Каждая организация должна выбирать правильный путь развития, сугубо индивидуальный для любой фирмы. Можно выделить только несколько основных правил, применимых к любой из них.

  1. снижение затрат, не отражающееся на качестве производства. Многие управленцы решают этот вопрос путем сокращения штата или закупкой более дешевых материалов. В этом случае стоит обращать внимание на то, что может значительно упасть скорость, и работа организации потеряет прибыль.
  2. Модернизация и автоматизация рабочего процесса. Это стоит делать только после детального анализа производительности. Хозяйственный и производственный отделы чаще всего нуждаются в таких обновлениях.
  3. Поиск новых путей организации управленческих моментов. Обновление на уровне руководства поможет привнести свежие идеи и новые силы для реализации прибыльных проектов.
  4. Правильный маркетинг. Реклама играет важную роль в повышение финансового оборота компании. Правильно проработанная схема привлечения клиентов способна принести большой доход при сравнительно низких затратах.

Детализация каждого из этих аспектов может принести желаемый результат. Но не стоит забывать также о том, что любая фирма это в первую очередь люди, работающие в ней. Стоит поощрять инициативу сотрудников, награждать за удачные идеи. В таком случае вы получите коллектив, заинтересованный в продвижении предприятия на всех уровнях.

Что влияет на эффективность: факторы и нюансы

Занимаясь поиском пути повышения эффективности организации, обращайте внимание на все аспекты, которые могут хоть как-то касаться вашего дела. В первую очередь это внутренняя проблема и способы ее решения. Также важно не упускать из вида условия внешней среды, непосредственно или косвенно относящейся к делам фирмы. 

Рассмотрим более подробно каждый фактор, на который нужно обращать внимание в процессе улучшения работы компании.

  • Мотивация сотрудников. Кроме премий и поощрения за переработку, не забывайте о такой важной вещи как повышение квалификации. Подбор правильных курсов значительно повысит компетентность работников. Это гораздо проще, чем искать новых людей с более высоким уровнем знаний и навыков.
  • Больше власти местным управленцам. Если ваша фирма достаточно большая и имеет филиалы в разных городах, одному человеку становится сложно контролировать все уровни. Стоит возлагать больше ответственности и власти на местных управленцев. Это же относится и к начальникам разных отделов. Это поможет управлять всеми сторонами работы с точки зрения компетентного сотрудника.
  • Использовать прогресс во благо. Не ленитесь посещать различные выставки и ярмарки, где представляют новые разработки и технологии. Вовремя обновляя производственный аспект предприятия, вы сможете увеличить объемы выработки при прежних затратах ресурсов.
  • Привлечение инвесторов. Вливание денег заинтересованных людей поможет обновить и значительно улучшить рентабельность всей компании. 
  • Повышение лояльности и эффективности сотрудников. Многие работодатели не обращают внимание на такой аспект, как правильный отдых сотрудников. Организовывайте своим работникам возможность посещать различные санатории и базы отдыха по сниженным ценам. Это поможет значительно сократить количество больничных и повысить работоспособность людей. Не забывайте о корпоративах в честь важных дат. Совместно проведенное мероприятие способно крепко сплотить коллектив.

С чего нужно начать

Прежде чем приступать к планированию изменений в любом направлении компании, нужно правильно и четко проанализировать стиль фирмы. Это даст возможность лучше понимать, в каком направлении стоит двигаться. Грамотный руководитель знает, что современное предприятие — это целый комплекс обновлений, без которых нельзя обойтись для максимальной продуктивности работы.

Для детального понимания ситуации внутри компании, вам понадобится:

  • статистика предыдущих лет работы формы. К этому пункту относится: количество выпускаемой продукции, продажи, пополнение ил сокращение штата, рентабельность, уровень колебания зарплат.
  • Средние и высшие показатели оборота в нужной вам отрасли.
  • Полноценное сравнение своей фирмы с конкурентами по прибыли и расходам.
  • Тщательный анализ всех факторов, приводящим к упадку или финансовым потерям вашего предприятия.
  • Назначение ответственных за проведение инноваций и реформ на местах. 

Нередко подробная оценка общей информации показывает, что реформы стоит начинать с самой верхушки. В таком случае руководству стоит пересмотреть методы управления и менять их.

Кардинальные изменения нередко приносят результат уже на первом этапе. Очень важно правильно оценивать собственные действия. Признать ошибки — значит сделать первый шаг к успешному выполнению поставленных задач.

Тогда прогресс не станет вашим врагом, а будет работать во благо фирмы.

Не забывайте также о том, что любое предприятие начинается с его руководителя. В первую очередь следует развивать собственную эффективность.

Для этого стоит сперва оценить собственную способность развиваться и меняться. Для этого можно заказать ДНК-анализ, который покажет вам полное описание ваших внутренних возможностей.

На основе этого вы сможете понять, каким путем следует развивать собственную эффективность.

Где заказать анализ компании и ее работы

Многие консалтинговые фирмы предлагают провести подробный технический анализ всех сторон работы фирмы. В этом случае от вас потребуется только предоставить статистические данные, на их основе будет сделана подробная оценка. Что касается исследования ДНК, то здесь нужно обращаться к тем, кто точно знает, как исследовать совокупность генов в вашем организме.

Специалисты нашей компании помогут вам провести ДНК-тест и расшифровать его значение.

На основе полученных данных мы поможем составить действенный план, следуя которому вы сможете поработать над повышением собственного потенциала.

Повышение эффективности и получение стабильно высокого дохода обеспечено тем, кто не боится что-то менять с целью будущего развития. Успешный руководитель поддержит изменения во благо, и будет меняться сам.

Источник: https://mygenetics.ru/blog/produktivnost/povyshenie-effektivnosti-predpriyatiya/

Операционная эффективность предприятия

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

Операционная эффективность предприятия – это достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы. Компания, функционирующая подобным образом, выполняет одинаковые действия быстрее, результативнее и с меньшим количеством ошибок, затрат, нежели конкуренты. При этом речь не идет о простой  экономии ресурсов, а об оптимальном их использовании.

Часто данное понятие путают со стратегией. На самом деле это не так: стратегия разрабатывается самостоятельно, в ней определяются сферы деятельности, основные целевые показатели, пути их достижения, направления развития.

Операционная эффективность – тактический инструмент, без которого, тем не менее, невозможна нормальная повседневная работа и завоевание устойчивой позиции на рынке. Особенно значима эта область для малого бизнеса.

Только максимальное усовершенствование всех бизнес-операций позволяет небольшой фирме конкурировать с гигантами рынка, которые могут себе позволить сосредоточиться на стратегических направлениях.  

Принципы операционной эффективности 

Операцию можно назвать хорошо отлаженной в том случае, если ее регламент и практическая реализация соответствуют следующим принципам:

  • Совершенствование бизнес-процессов компании. Достигается это выстраиванием оптимальной последовательности действий, позволяющей достичь лучший результат с минимальными расходами материальных и человеческих ресурсов. За это должны отвечать конкретные люди в компании.
  • Рациональное использование штата. За каждое дело должен отвечать конкретный сотрудник, все несут нагрузку не больше и не меньше допустимого уровня, функции не дублируются, организационная структура четко соотносится с наиболее удачными схемами взаимодействия персонала.
  • Бережное отношение к ресурсам. Нужно снижать процент брака, добиваться разумного использования материалов и оборудования, не создавать ненужных запасов (которые к тому же могут занимать место на складах), но в то же время иметь резервы при реальной необходимости.
  • Постоянное отслеживание внутренних и внешних перемен. Руководитель обязан вовремя получать информацию как обо всех изменениях в компании, так и, например, о редактировании законодательства, изобретении перспективных технологий или о банкротстве конкурента. Все перемены находят отражение в работе.
  • Грамотно выстроенная сфера контроля и учета. С одной стороны, необходимость заполнять документы и составлять отчеты не должна мешать непосредственно исполнению операций. С другой стороны, рабочий процесс не следует пускать на самотек – всегда должно иметься документальное отражение ключевых моментов, которое можно при необходимости изучить и проанализировать. 

Управление операционной эффективностью

Перед любым руководителем стоят такие задачи, как постановка целей, дальнейшее управление их достижением и оценка достигнутых результатов.

Для профессиональных руководителей разработаны специальные инструменты – в частности, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Она дополняет традиционную методику финансовой оценки бизнеса новыми, внефинансовыми аспектами – в том числе анализом операционной эффективности.

Для успешности всех операций необходимо обращать внимание на три момента – создание качественной операционной системы, выстраивание организационной структуры и корпоративная культура.

Операционная система – это рациональная рабочая среда на всех уровнях: управление активами, механизмы финансирования, модели транспортировки, организация офисного и производственного пространства, подбор и налаживание оборудования, внедрение информационных технологий.

Организационная структура – это «заселение» созданной среды персоналом, пока что в абстрактном виде. Определяются необходимые должности, для каждой из них прописывается круг полномочий, налаживаются пути взаимодействия между ними.

Корпоративная культура подразумевает общий стиль работы в компании, заинтересованность всех работников в успешных результатах, их информированность о поставленных целях и принятых методах. Пусть основные принципы операционной эффективности будут понятны каждому сотруднику. К этому вопросу нельзя подходить формально, речь идет скорее об отслеживании и развитии неформальных связей.

Таким образом, при совершенствовании некоей конкретной операции следует, прежде всего, ответить на три вопроса.

Как улучшить материальные условия исполнения операции? Какие штатные единицы в ней задействованы, и как они контактируют друг с другом? Достаточно ли эти люди компетентны и мотивированы, готовы ли они помогать изменениям или, наоборот, попытаются им противодействовать? Если учесть, что деятельность средней организации состоит из сотен операций – можно понять, что менеджеру приходится отвечать на эти вопросы фактически ежедневно.

Отдельные операции в деятельности организации складываются в бизнес-процессы, на описании и оптимизации которых сосредотачивается современная наука об управлении бизнесом.

Принятый сегодня процессный подход отличается от функционального гибкостью и настроенностью на конкретные результаты. При функциональном подходе предприятие воспринимается как набор подразделений, в процессном – как совокупность процессов.

При этом именно операции и их качество оказываются тем фундаментом, на котором строится вся работа.

Управление операционной эффективностью изучается обычно на программах бизнес-образования, профессиональной переподготовки. Даже опытному руководителю важно своевременно знакомиться с новыми методиками и наработками в своей сфере. Наука об управлении не стоит на месте, она развивается вместе с рынком и технологиями.

Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а также на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».

← Назад к списку

Источник: https://hsbi.hse.ru/articles/operatsionnaya-effektivnost-predpriyatiya-opredelenie-printsipy-upravlenie/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.