Оценка руководителей высшего звена

Оценка персонала — это системный процесс выявления компетенций и характеристик работников и их соответствию должности, которая имеет целью повышение эффективности деятельности персонала.

Тренингово-консалтинговая компания «Ассоциация Бизнес Мастерства» работает на российском рынке с 2003 года и является одним из лидеров в области оценки кадрового состава компаний в Москве и в России, обучении методикам оценки hr-специалистов, разработке и проведении программ обучения персонала в компаниях.

[ В числе наших услуг ]

разработка системы профессиональных компетенций для подбора и развития персонала; 

разработка системы корпоративных компетенций; обучение наблюдателей; 

проведение оценки персонала, его компетентности и потенциала с помощью технологии Assessment Center

исследования климата в коллективе и эффективности деятельности руководителей с помощью оценки «360 градусов»

проведение аттестации персонала предприятий

Методы оценки персонала, которые мы используем

• Assessment CenterРазработка Центра оценкидля вашей организации,индивидуальные центрыдля руководителей.

Проведение оценки персонала в Москве и в России

Каждый руководитель заинтересован в эффективной работе компании и каждого сотрудника в отдельности. Чтобы принимать правильные управленческие решения, руководителю необходимо понимать возможности и потенциал своих сотрудников. Когда оценка персонала проводится комплексно, она приносит наибольший результат для компании.

Оценка персонала применяется:

• 1. Подбор персонала — оценка нужна для подбора наиболее компетентных сотрудников
• 2. Обучение персонала — оценка нужна для выявления необходимости обучения и конкретных направлений обучения
• 3. Кадровый резерв — оценка необходима для понимания соответствия сотрудников будущей должности
• 4. KPI — определение показателей, по которым будет проводиться оценка персонала
• 5. Развитие персонала — оценка необходима для выявления зон роста сотрудников
• 6. Кадровое планирование — в данном случае оценка определяет потребность компании в персонале
• 7. Оценка лояльности и удовлетворенности персонала — выявляет климат в коллективе

Чаще всего оценка персонала проводится по двум направлениям: оценка компетенций и оценка результативности.

Проведение оценки персонала — процесс трудоемкий и требующий специальной подготовки. Асессору необходимо владеть инструментами оценки, понимать, в каких случаях различные инструменты будут показывать большую валидность.

[ Как происходит процесс оценки персонала ]

• Свяжитесь с намиОпределение целей и задач

Наша компания проводит оценку различных категорий сотрудников. В нашем арсенале имеется множество современных инструментов оценки. Также мы проводим обучение оценке персонала.

Что о нас говорят:

Андрей Потемин, зам. ген. директора по персоналу «Лукойл»

Выражаю свою благодарность за квалифицированную и профессиональную подготовку наших сотрудников. Неоднократная помощь в обучении и оценке персонала уже несколько лет дает успешные результаты в работе. Кроме того, благодаря новым технологиям и вашему экспертному подходу служба персонала всегда внедряет тренды и инновации в своей деятельности.

Полина Акулова, директор по персоналу «КорпусГрупп»

Компания КорпусГрупп благодарит ООО «Ассоциация Бизнес Мастерства» в лице генерального директора Бадаевой Светланы Геннадьевны за успешное взаимодействие в 2021-2021 гг., выразившееся в:

-организации и проведении Центра оценки руководителей филиалов компании;

-организации и проведении Центра оценки руководителей высшего звена;

-организации психометрического тестирования руководителей компании, а также и кандидатов на должность руководителей;

-проведения ряда тренингов и фасилитационных/стратегических сессий с участием руководителей компании;

-орагнизации индивидуального executive-коучинга и консалтинга по запросу руководителей компании. 

Выражаем признательность за профессиональный подход,внимательность и гибкость при учете наших потребностей при проведении мероприятий, резульативность мероприятий и удовлетворенность участников.

https://www.youtube.com/watch?v=UXGNOUceoh8

Надеемся на плодотворное сотрудничество в дальнейшем. 

Наталья Ханина, начальник HR-управления ФГУП «Микроген»

ФГУП «НПО Микроген» рекомендует компанию ООО «Ассоциация Бизнес Мастерства» как профессионального и надеждного партнера в сфере обучения, оценки и развития персонала. Услуги выполнялись квалифицированными консультантами компании. Выражаем благодарность всему коллективу ООО «Ассоциация Бизнес Мастерства» за качество и оперативность проделанных работ.

Посмотреть все отзывы о компании>

Заказать оценку персонала:

sale@abmgroup.ru

 +7(495) 514-88-64, +7(499)550-09-74

  skype_abmgroup

  www..com/abmgroup.ru

Онлайн-чат в правом нижнем углу страницы 

Средний рейтинг 5 / 5. 1

Видео:8 вопросов будущему руководителю / Как провести собеседование на должность руководителя?Скачать

Как проверить, хорошо ли руководят линейные менеджеры. Особенности оценки управленческих компетенций

Поэтому Вы с генеральным директором решили провести оценку управленческих компетенций линейных менеджеров.

Прежде чем вырабатывать критерии оценки, формулируем цели к каждой должности

Это нужно для того, чтобы впоследствии правильно использовать критерии оценки.Описать цели несложно. Делайте это вместе с топ-менеджерами, которым подчиняются линейные руководители. Допустим, речь идет о руководителе отдела продаж. Цель должности очевидна: рост продаж и, как следствие, повышение прибыли компании.

Чтобы добиваться этого, менеджер должен уметь выстраивать эффективную работу с клиентами, владеть навыками планирования и даром убеждения, а также жестко контролировать подчиненных. Все перечисленное выше, по сути, является основными управленческими компетенциями главы отдела продаж. Вам останется лишь установить, соответствует ли он им.

Еще пример. Если Вы оцениваете руководителя креативного отдела, то цель должности – такое руководство творческим коллективом, которое приводит к выработке и реализации «работающих идей». Качества, которыми должен обладать такой руководитель, – это гибкое мышление, умение убеждать, заинтересовывать и вдохновлять сотрудников на результативную работу.

Хорошие производственные результаты могут быть и у бездарного директора

По результатам работы сотрудника бывает сложно понять, хороший ли он руководитель. Например, в рознице невозможно оценить двух директоров магазинов исключительно по результатам работы, так как проходимость двух точек может отличаться в разы, и бездарный директор крупной точки приносит больше прибыли компании.

Внести ясность поможет оценка по управленческим компетенциям. При этом необходимо проводить оценку в тайне, чтобы не нервировать сотрудников и не мешать им работать. Соблюдайте чистоту эксперимента и исключите возможность подлога. А главное, проводите оценку своими силами, без привлечения консультантов.

Так Вы все сделаете быстро, дешево, просто и понятно.

После того как Вы определитесь с целями каждой должности, можно переходить к выбору ключевых управленческих компетенций для линейных менеджеров.

Не применяйте одни и те же компетенции для оценки разных менеджеров

Он включает в себя два этапа. Первый этап: из известных компетенций (планирование, делегирование, контроль, мотивация, умение работать в команде и т. д.) выбирайте те, которые способны повлиять на работу менеджеров именно вашей компании.

Директор по персоналу и генеральный директор крупного креативного агентства «Код да Винчи», озабоченные низкой результативностью работы подразделений, решили оценить работу менеджеров среднего звена.

Стало понятно, что в силу специфики деятельности агентства использовать весь арсенал управленческих компетенций нет необходимости. Обсудив, выбрали главные: мотивация на достижение целей, лидерство, ответственность и сотрудничество. Исходя из этих четырех компетенций, разработали методы оценки.

Оценка показала, что почти половина линейных руководителей не соответствуют компетенции «сотрудничество», то есть плохо работают в команде (являясь при этом креативными людьми).

У трети менеджеров проблемы с ответственностью, что выражается в несоблюдении сроков сдачи проектов, а четверть – не являются по своей натуре лидерами. На основании этих результатов оценки была пересмотрена расстановка кадров, проведена ротация, что привело к улучшению результатов.

https://www.youtube.com/watch?v=Z0864Ggg00U

Какие управленческие компетенции выбрать для оценки?

Во-первых, посмотрите, от каких компетенций руководителей среднего звена зависит успех компании. Например, менеджер клиентского отдела призван расширять клиентскую базу. Значит, его ключевые компетенции: умение четко ставить цели перед работниками, планировать работу сотрудников и свою.

Во-вторых, ориентируйтесь на лучших менеджеров и возьмите за основу их компетенции. Например, руководитель отдела продаж всегда демонстрирует высокие результаты работы. Он своевременно и детально составляет план работ, определяет цели и прописывает механизмы их достижения, ставит реальные сроки и умеет постоянно контролировать подчиненных. Это и возьмите в качестве критериев.

В-третьих, выслушайте генерального директора. Пусть он скажет, какой набор управленческих компетенций оптимален для руководителей среднего звена. Именно гендиректор владеет большей информацией, имеет полную картину деятельности компании.

Второй этап: из компетенций, которые Вы выбрали для оценки управленцев своей компании, выделяйте те, которые лучше всего соответствуют конкретным менеджерам среднего звена. То, что подходит для оценки руководителя одного подразделения, не очень хорошо для другого. Иначе говоря, нужно выстраивать приоритетность компетенций для каждого типа руководителей.

Предположим, Вы разрабатываете систему оценки управленческих компетенций руководителя отдела разработки программного обеспечения. Его задача заключается в том, чтобы возглавляемый им отдел разрабатывал программы для клиентов.

Следовательно, его главная компетенция – сотрудничество (конечно, и профессионализм, но сейчас мы его не оцениваем).

Ведь умение взаимодействовать с людьми необходимо и для того, чтобы правильно выстраивать отношения с клиентами, и для того, чтобы эффективно контактировать с коллегами других структурных подразделений и своими сотрудниками, мотивировать их на достижение общей цели.

Кроме того, учитывайте и личностный фактор. Если Вам известны сильные и слабые стороны сотрудника, то постарайтесь учесть это при разработке компетенций – добавьте такие, которые способствовали бы преодолению слабых сторон.

В отделе маркетинга компании каждый год увольнялись больше половины специалистов и ведущих менеджеров.

Оказалось, что, несмотря на высокие показатели и выполнение плана, руководитель не продвигал их по службе, хотя политика компании строилась на принципах развития персонала. Возможность для продвижения в соответствии со штатным расписанием была.

Директор по персоналу принял решение внести в оценочную форму менеджеров перечень компетенций, отвечающих за обучение и развитие персонала. И ситуация изменилась.

Каждой компетенции дайте определение и пропишите поведенческие индикаторы, то есть то, как менеджер среднего звена должен себя вести. В некоторых случаях их называют «модели поведения», то есть ожидаемые результативные поступки.

Получив на выходе описание компетенций и их поведенческих индикаторов, Вы можете приступать собственно к оценке управленческой эффективности линейных руководителей и составлению листов оценки для каждой должности.

После оценки можно покритиковать работу менеджеров

У нас в начале года руководитель компании проводит с каждым сотрудником встречу, на которой сотрудник сам определяет для себя цели на год. При этом есть два обязательных требования: цели должны быть амбициозными и вероятность их достижения должна быть отлична от нуля.

Также на встрече менеджеру говорят о том, какие качества эффективного управленца он должен продемонстрировать: умение заряжать сотрудников на плодотворную работу, способность принимать сложные решения, постоянное усиление своей команды, «умение заглянуть за угол».

Затем, раз в два месяца на совместных встречах руководство оценивает движение к заявленным целям, при необходимости критикует. На встречах присутствуют все менеджеры и обсуждают работу коллег.

Важное условие функционирования данной системы – абсолютная открытость и конкретность в оценке.

Выбираем метод оценки и составляем оценочный лист

Как именно проводить оценку и что внести в лист оценки, зависит от цели должности и тех компетенций, которые Вы выбрали для каждой категории менеджеров среднего звена. Как было сказано, от цели должности зависит перечень компетенций, которыми должен обладать конкретный управленец. А, в свою очередь, тем, наличие каких компетенций мы проверяем, предопределяется метод оценки.

https://www.youtube.com/watch?v=bR9jPCkl3xg

Методов оценки существует много, например: оценка по компетенциям, метод шкалы наблюдения за поведением, метод балльной оценки. Выбор зависит от того, управленческие компетенции какого руководителя Вы оцениваете.

Если менеджер руководит отделом дизайна. Метод: оценка по компетенциям. Цель должности: создание нового продукта.

Необходимые компетенции: умение эффективно управлять творческим коллективом (помимо профессиональных знаний и умений), коммуникативная гибкость, умение мотивировать сотрудников, работа в команде.

В лист оценки внесите названия компетенций и модель поведения, подтверждающую успешность менеджера. Выставляется оценка, как правило, литерой (каждая буква обозначает свой уровень соответствия):

А – реальные результаты превышают запланированные;

В – результаты на уровне запланированных;

С – неполное соответствие требованиям;

D – полностью не соответствует должностным требованиям.

Как может выглядеть форма годовой оценки руководителя отдела дизайна (фрагмент), смотрите в таблице 1.

Об управленческих качествах менеджера судим по подчиненным

На наш взгляд, компетенции линейных менеджеров (лидерские качества, навыки принятия решений, умение управлять ресурсами, мотивировать сотрудников) нужно оценивать и по состоянию управляемой ими команды.

Мы столкнулись с тем, что уровень заинтересованности сотрудников в общем результате, степень скоординированности команды, целостность подхода внутри нее являются показателями качества работы конкретного менеджера.

Если менеджер возглавляет отдел продаж. Метод: шкала наблюдения за поведением. Цель должности: увеличить прибыль. Необходимые компетенции: эффективная работа с клиентами, планирование, целеполагание, умение убеждать, контроль за исполнением плана продаж.

Для каждой компетенции составьте и опишите модели эффективного поведения. Разработайте шкалу, по которой Вы будете измерять, насколько часто руководитель вел себя соответственно ожиданиям за оценочный период.

Лист оценки можно оформить в виде бланка наблюдения (таблица 2).

В торговой компании в летний сезон увеличилось количество заказов на вентиляционное оборудование. Поэтому на работу приняли несколько новых менеджеров по продажам. Перед менеджерами и их подчиненными не стояла задача искать клиентов, так как желающих было достаточно.

Их задача заключалась в другом – быстро продать продукт тем, кто сам обращается в компанию. Но в итоговый лист оценки были включены компетенции, связанные с поиском клиентов. Все менеджеры получили 0 или – 1 балл по навыкам привлечения и удержания клиента. Низко оценили и работу с подчиненными – они не пополнили клиентскую базу.

Оценка получилась негативной из-за ошибки в разработке компетенций – они не соответствовали поставленным задачам.

Если менеджер возглавляет отдел маркетинга. Метод: шкала рейтингов поведенческих установок. Цель должности: эффективное продвижение продукции, услуг, ноу-хау на рынке и соответственно развитие компании.

Необходимые компетенции: навыки управления коллективом, развитие сотрудников, наставничество, умение делегировать задачи, расставлять приоритеты.

Опишите поведенческие модели (от наиболее оптимальной до крайне нежелательной) и каждой модели присвойте определенный рейтинг (от очень низкого до высокого). Образец смотрите в таблице 3.

Если менеджер управляет отделом разработки программного обеспечения. Метод: балльная оценка. Цель должности: качественная разработка программного обеспечения. Необходимые компетенции: стремление к сотрудничеству, ориентация на клиента, ответственность.

Пропишите модели поведения и каждой модели присвойте определенное количество баллов в зависимости от степени значимости для успешной работы. Например, наиболее важной Вы считаете такую компетенцию, как «Ориентированность на клиента». Значит, Вы ставите ее первой в иерархии качеств, необходимых для руководителя отдела, и присваиваете максимальное количество баллов.

Если все модели поведения равнозначны, можно присвоить им одинаковое количество баллов (таблица 4).

Видео:Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям

• Какой может быть модель компетенций руководителя?
• Можно ли объективно оценить деятельность топ-менеджера компании?
• Уровни развития компетенций руководителей высшего звена

Известно, что достижения руководства компании оцениваются в первую очередь финансовыми показателями. Автор статьи уверена, что это, безусловно, самый важный фактор, однако не единственный, поскольку финансовые показатели не всегда полностью отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее.

В компании «Яузские ворота» дается оценка менеджеров по компетенциям и оценка выполнения ими бизнес-плана за год, который утверждается на совете директоров компании.

А руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как: деловые качества, особенности стиля управления, сложность и ответственность выполняемых управленческих задач, уровень профессиональной подготовки, авторитет в коллективе, результат работы руководимого ими подразделения.

В публикации дана модель компетенций руководителя высшего звена и подробно анализируется пять уровней развития компетенций.

https://www.youtube.com/watch?v=0fxmdqXIb-8

Чтобы объективно оценить деятельность топ-менеджеров, в компании решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ-менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров. Все эти задачи подробно рассматриваются в публикации.

Говорится также о том, как выбрать способ сбора информации о поведении топ-менеджера при исполнении им рабочих функций. Например, многие компании используют рейтинги исполнения или такой способ оценки, как проведение ассессмент-центра. Использование этого метода оправданно в случае, когда планируется горизонтальная ротация топ-менеджеров.

Помимо традиционных методов, для сбора информации предлагается использовать и задания — рабочие проекты или задачи. Исполняя их, сотрудник демонстрирует уровень своих компетенций в конкретных обстоятельствах.

Оценку топ-менеджерам необходимо давать, используя множество параметров их деятельности. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления о качестве исполнения руководителем своих обязанностей.

При этом, подчеркивает автор статьи, важно знать, какие цели преследует руководство компании, давая оценку своим менеджерам. Результатом этих процедур может стать, например, создание на предприятии новой структуры, ротация высшего менеджмента, утверждение долгосрочного плана обучения топ-менеджеров.

Необходимость оценки и обучения топ-менеджеров возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. Как правило, достижения руководства компании оцениваются финансовыми показателями.

Это, безусловно, самый важный фактор, однако не единственный: финансовые показатели не всегда отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее.

При подсчете могут не учитываться: износ оборудования, замена которого требует больших финансовых вложений; требования рынка по оказанию новых услуг клиентам, что также дорого обходится компании.

Модель компетенций руководителя высшего звена. Уровни развития компетенций

В холдинговой компании «Яузские ворота» руководящий состав оценивается комплексно по двум направлениям:

• дается оценка по компетенциям;
• оценивается выполнение бизнес-плана за год (в начале финансового года руководители блоков составляют бизнес-планы своих подразделений и утверждают их на совете директоров компании).

А руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как:

• деловые качества, особенности стиля управления;
• сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
• уровень профессиональной подготовки;
• авторитет в коллективе;
• результат работы руководимого ими подразделения.

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция — это набор родственных поведен ческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.

Различают пять уровней развития компетенций:

Е — компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень E является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

D — компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

https://www.youtube.com/watch?v=PDHQZ1NQUxw

С — базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

В — сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А — лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения.

Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию.

Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

При оценке топ-менеджеров компании необходимо решить следующие задачи:

• утвердить план работы топ-менеджера на год (в компании эту функцию осуществляет совет директоров);
• описать оцениваемые компетенции (для решения этой задачи целесообразно воспользоваться услугами консалтинговой компании);
• провести оценку топ-менеджеров, то есть определить, какими компетенциями фактически обладает оцениваемый топ-менеджер и насколько он соответствует занимаемой должности (эти функции осуществляют менеджер по персоналу совместно со сторонним консультантом, а также совет директоров компании совместно с директором по персоналу);
• разработать рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров.

Рассмотрим поставленные задачи подробнее.

Утверждение плана работы на год

Оценка топ-менеджеров — это часть развернутого и многогранного процесса, он начинается с постановки целей и составления плана действий или плана работы на год, который готовит сам руководитель. План утверждается на совете директоров компании.

В нем руководитель:

• представляет структуру своего подразделения в будущем году;
• прописывает цели и задачи на год;
• указывает мероприятия, которые планирует провести, и сроки их выполнения;
• составляет кадровый план (фиксирует возможные кадровые перемещения);
• представляет план подбора персонала;
• разрабатывает систему мотивации сотрудников подразделения;
• предлагает вариант бюджета на будущий год.

Затем делаются промежуточные обзоры исполнения плана, по материалам которых уточняется характер дальнейших действий. Может быть предусмотрено изменение целей, разработана программа обучения и развития сотрудников и т. п. Этот процесс обычно заканчивается отчетом и оценкой соответствия достигнутых показателей целям и задачам компании.

Как правило, на совете директоров делается соответствующий доклад и обсуждаются результаты работы.

Форма оценки исполнения, зависящая от заранее назначенных целей, перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом, должна включать в себя и обратную связь, что стимулирует и поддерживает в топ-менеджере стремление к высоким стандартам исполнения. Топ-менеджер может получить обратную связь от совета директоров, команды, коллег, подчиненных и клиентов.

Описание оцениваемых компетенций

Компетенции, по которым будет оцениваться топ-менеджер, можно подготовить самим или воспользоваться уже описанными в литературе. В настоящее время на российском рынке появилось достаточно изданий, где описана технология оценки персонала по компетенциям.

https://www.youtube.com/watch?v=kuQLq1gS_7g

В холдинговой компании «Яузские ворота» для оценки топ-менеджеров применяются следующие компетенции:

• планирование;
• анализ;
• использование информации;
• работа в команде;
• руководство отношениями;
• ориентация на достижение результата;
• управление конфликтами и др.

Если вы хотите конструировать собственные модели компетенций, то их следует строить строго в соответствии с разработанной структурой, на основе совершенной методики и под руководством специалистов, обладающих необходимыми навыками. Существует три основных принципа, обеспечивающих высокое качество модели, описанных Стивом Уиддетом и Сарой Холлифорд:

• включение в работу людей, деятельность и поведение которых будет сравниваться с моделью (в случае оценки топ-менеджеров необходимо привлечь к разработке компетенций руководителей компании);
• информирование участников о том, что происходит;
• стандарты поведения, описанные в компетенциях, должны быть актуальными для всех, к кому они относятся, а также учитывать интересы организации и условия их применения на практике.

Оценка соответствия занимаемой должности

Когда компетенции определены, необходимо выбрать способ сбора информации о поведении топ-менеджера при исполнении им рабочих функций. В зависимости от уже имеющейся информации и от цели оценки исполнения, в некоторых организациях собираются комментарии только в случаях, когда цель оценки исполнения — улучшение понимания топ-менеджером того, как он воспринимается другими работниками.

Если же руководитель высшего звена выполняет новую роль, компания вправе требовать, чтобы он выполнил соответствующие его должности задания и предоставил результат исполнения этих заданий.

Еще одним из способов оценки исполнения на основе компетенций, широко используемым многими организациями, является проведение ассессмент-центра. Этот метод оправдан при оценке исполнения по компетенциям в случае, когда планируется горизонтальная ротация топ-менеджеров.

В таблице перечислены различные типы информации и методы сбора того, что может быть использовано для оценки деятельности.

Поскольку опросники предназначены для сбора информации об исполнении топ-менеджерами реальной работы, то идеальными будут формы, разработанные на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.

Помимо традиционных методов, для сбора информации можно использовать и задания. Задание — это рабочий проект или задача, предназначенная для демонстрации компетенции сотрудника в конкретных обстоятельствах.

По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведения, высчитывается общий балл по каждой из компетенций, прежде чем рейтинги из всех опросников объединяются и используются как информация для обратной связи. Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку компетенций, а помещаются отдельно в личный файл топ-менеджера. Эти данные могут быть использованы в дальнейшем.

Затем эта информация оформляется в виде графика, по которому легко провести сравнение баллов (см. рисунок).

Для ведущих должностей в холдинговой компании «Яузские ворота» разработаны шкалы с уровнями компетенций, т. е. топ-менеджер должен обладать рядом компетенций на самом высоком уровне, например, планированием, анализом и др. Пример модели компетенций топ-менеджера приведен в Приложении.

Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления

На этом этапе необходимо определить, что следует предпринять для того, чтобы повысить уровень развития руководителя высшего звена и, как следствие — компании в целом.
Оценку топ-менеджерам необходимо давать, используя множество параметров их деятельности:

итоги работы (в финансовом отношении), нацеленность на результат, достигнутые стандарты поведения, влияющие на разные аспекты деятельности, личные и организационные обстоятельства, складывающиеся в процессе исполнения топ-менеджером своих обязанностей.

Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве планирования и исполнения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение сведений, на которых она основывается, может спровоцировать топ-менеджера на упрощенное отношение к важным моментам своей работы.

https://www.youtube.com/watch?v=aMQdpu8gunA

Объединение методов оценки бизнес-плана руководителя и компетенций, которыми он обладает, дает менеджеру по персоналу возможность собрать полную информацию о поведении топ-менеджера при исполнении работы и о ее результатах.

Применение данного метода в российских условиях требует специальной подготовки менеджеров по персоналу, знания моделей и уровней компетенций, а также основ бизнес-планирования.

Достоверная оценка требует наличия или привлечения хорошего специалиста, например представителя консалтинговой компании, способного грамотно подготовить к обсуждению необходимую информацию, умеющего оценивать разнообразные сведения (по эталонам, компетенциям и измеримым целям), рейтинги исполнения.
Отметим, что при этом важна заинтересованность самого руководства компании в проведении и получении результатов оценки: обычно она делается с учетом определенных целей компании (учредителя). Ее результатом могут стать создание на предприятии новой структуры, ротация высшего менеджмента, создание долгосрочного плана обучения топ-менеджеров и многое другое.

Приложение
Модель компетенций топ-менеджера

Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 6-2004

Е.А. Киселева
Источник: Журнал «Справочник по управлению персоналом»

Видео:Отличия функций руководителей высшего, среднего и линейного уровняСкачать

Компетенции руководителя: как подобрать менеджера высшего звена

При подборе руководителей высшего звена нужно учитывать интересы нескольких заинтересованных сторон. В формировании требований к компетенциям кандидатов на позицию генерального директора «со стороны» участвуют:

Акционеры.

Их предпочтения будут различаться в зависимости от того, принимают или не принимают они сами участие в управлении, какие полномочия предоставляются генеральному директору, есть ли у собственников время для регулярного общения с кандидатом.

Для акционеров часто важны, кроме очевидных пунктов в резюме, совпадение мировоззрения, порядочность, потенциал развития и другие характеристики. Если собственников у бизнеса несколько, у каждого будет свой набор требований.

Заместители генерального директора и топ-менеджмент компании. Им предстоит работать под управлением этого человека. Например, для директора по персоналу важными критериями оценки будет совпадение взглядов и подходов в управлении людьми, ценности нового генерального директора и способность говорить на одном с ним языке.

Выход нового руководителя для топ-менеджеров — еще и угроза. Возможно, не всем удастся с ним сработаться.

Специалисты по подбору. Им нужно соотнести требования заказчика с возможностями рынка труда — наличием подходящих кандидатов.

Разные требования к профилю компетенций будущего руководителя от всех заинтересованных сторон на 100% удовлетворить не получится. Нужно стремиться к разумному компромиссу, согласовать обязательные и желаемые компетенции. Для этого ответьте на вопросы:

• Какие компетенции и личные качества кандидата на позицию топ-менеджера обязательны?
• Кого мы точно не возьмем, даже если по значительному списку компетенций он нас устраивает (стоп-факторы)?
• Какие компетенции нужны сразу, а какие могут быть в «зоне развития»?

Такая же ситуация складывается при подборе любого другого руководителя, заместителя директора, руководителя филиала или функционального директора, только состав заинтересованных сторон каждый раз меняется.

Описание и оценка компетенций топ-менеджера

Обычно в крупных компаниях модели компетенций уже описаны и специалистам по подбору проще искать кандидатов. Если в вашей компании такой модели нет, то ее нужно составить для вакантной позиции. На этом этапе часто возникают сложности с формулировками.

Как описать компетенции

Например, для подбора директора по маркетингу важна компетенция «деловое общение», руководитель должен быть коммуникабельным.

Что именно будет оцениваться: навыки публичных выступлений и проведения презентаций, умение составлять пресс-релизы и грамотно писать письма, способность противостоять давлению и манипуляциям в сложных переговорах? Все это можно отнести к навыкам делового общения, но это разные навыки. И так же часто мы наполняем разными смыслами персональные характеристики (активность, инициативность, честность, этичность).

Четко сформулируйте, что именно важно для данной вакантной позиции. Возможно, описание компетенций будет состоять из нескольких пунктов.

Мы живем в быстро меняющемся мире, поэтому руководители высшего звена должны уметь успешно вести и развивать бизнес в ситуации неопределенности.

В 2021 году компания ЭКОПСИ обобщила исследования 8 наиболее авторитетных организаций о наиболее востребованных управленческих компетенциях в ближайшем будущем. В топе списка оказались:

1. Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми.

2. Мышление и решение проблем.

3. Обучаемость и открытость новому.

https://www.youtube.com/watch?v=BxpjHy48P_8

С точки зрения крупнейших консалтинговых и исследовательских компаний, именно эти навыки необходимы руководителю сейчас и в ближайшем будущем. Многие ли корпоративные модели компетенций их включают?

Оценка компетенций

Как оценить ценности руководителя, его системность, способность мыслить стратегически, потенциал к развитию, честность? Какие инструменты можно использовать, чтобы получить достоверные данные? Единого способа не существует, но можно применить несколько подходов к оценке.

Анализ резюме кандидатов на соответствие заявленным критериям и требованиям. Частая ошибка: первичный отбор отсеивает перспективных кандидатов, которые не подходят по формальным признакам (пол, возраст, предыдущий опыт).

Это случается особенно часто, если требования не разделены на обязательные и желательные. Например, специалисты по подбору могут даже не рассматривать тех, кто не работал в интересующей их отрасли, хотя имеет опыт в смежных отраслях.

Внимание, будьте осторожны, отказывая соискателям! Ст.

3 ТК РФ (Запрещение дискриминации в сфере труда): «Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника».

Собеседования и интервью. Проводят несколько с разными заинтересованными сторонами (независимыми или корпоративными специалистами по подбору, руководителями компании, акционерами), поскольку требования к кандидату у них будут различаться.Чаще всего при отборе руководителей встречаются виды интервью:

• Биографическое (для уточнения информации об опыте работы, семейном положении, персональных особенностях).
• Поведенческое (дает информацию об особенностях поведения кандидата в различных ситуациях, отношениях с бывшим руководством, коллегами и подчиненными).
• Кейс-интервью (с кандидатом обсуждают конкретные кейсы, оценивают его способность анализировать ситуацию, подходы в принятии решений).
• Групповое интервью (проводится одновременно с несколькими кандидатами, оценивают их способность взаимодействовать в ситуации конкуренции, выстраивать коммуникации).
• Стрессовое интервью (проводится в специально создаваемых дискомфортных условиях, оценивают способность кандидата управлять ситуацией и выстраивать общение в состоянии стресса).
• Панельное интервью (проводят одновременно с несколькими руководителями компании, иногда в ходе интервью моделируют ситуации управления группой для решения определенной задачи. Оценивают организационные и коммуникативные навыки кандидата).

Задания для оценки знаний и навыков. Распространенным методом оценки кандидатов на высшие должности являются кейсы (описание бизнес-ситуации, для которой оцениваемый предлагает решения). Ответы оценивают не количественно, а качественно: насколько полно была проанализирована представленная в кейсе информация, какими дополнительными источниками информации воспользовался кандидат, что именно было учтено при предложении решений, вариативность решений.

Тот, кто оценивает решение кейса, сам должен быть экспертом и обладать эрудицией и компетенциями по оценке системного и стратегического мышления кандидата.

Однозначные и объективные результаты по управленческим кейсам невозможны, потому что слишком сильно влияние персональных особенностей оценивающего.

Тесты. Используют, чтобы получить максимально объективный и достоверный результат оценки в цифрах или баллах. Однако любая интерпретация результатов теста зависит от уровня квалификации тестирующего и качества самого теста (например, насколько корректно он переведен с другого языка, или на какой выборке тестируемых сформированы оценочные шкалы).

Важно! Инструменты для оценки кандидатов на руководящие позиции не дают стопроцентного результата. Правильность выбора может подтвердить только испытательный срок.

Испытательный срок

Вопросу организации испытательного срока для высших руководителей не всегда уделяют достаточно внимания. В этом случае управленцы, которых нашли с большим трудом, могут не удержаться в компании.

Какой должна быть продолжительность испытательного срока

По трудовому законодательству, для генерального директора и его заместителей, руководителя филиала, главного бухгалтера она не может превышать шесть месяцев. Для других топ-менеджеров испытательный срок не должен превышать трех месяцев. Достаточно ли этого времени, чтобы принять решение о соответствии кандидата?

Во многих отраслях жизненный цикл продукта может быть более продолжительным. Сложно достоверно судить об управлении компанией или функциональным направлением, если пройдена лишь часть пути. Полноценная адаптация директора (генерального и функционального) обычно занимает не менее года.

Несколько рекомендаций по повышению эффективности прохождения испытательного срока

Обсудите с руководителем-новичком задание на ближайший период, а со всеми заинтересованными сторонами — критерии принятия решения о прохождении испытательного срока. Согласуйте еще до его начала:

• На что будут обращать внимание лица, принимающие решение?
• Какие требования приоритетны или менее значимы?
• Кто будет принимать решение, и есть ли у кого-то на это исключительное право?

Для каждого вновь принятого руководителя, даже для нового генерального директора, будет полезен куратор. Определите, кто сопровождает новичка на протяжении испытательного срока, к кому и по каким вопросам он может обращаться за помощью.

https://www.youtube.com/watch?v=qS8AtZL_n2U

Продумайте мероприятия для социально-психологической адаптации новых руководителей: организуйте знакомство с коллегами и коллективом, партнерами и клиентами, офисом и производственными площадками. Сочетайте формальные и неформальные мероприятия для успешного «вливания» руководителя в коллектив.

В первые месяцы нужно активное участие вышестоящего руководства или даже акционеров в адаптации нового топ-менеджера. Будут полезны обстоятельные рассказы о компании, правилах и принципах управления, корпоративных нормах (даже если все это описано в корпоративных документах). Частоту и продолжительность встреч и обсуждений, максимальную при вступлении в должность, со временем можно снижать.

Авторы: Анна Мирскова и Максим Фуфаев, бизнес-консультанты, преподаватели РШУ.

Курсы управления персоналом в Русской Школе Управления. Научим подбирать топ-менеджеров, работать с брендом работодателя и расскажем, как создать эффективную HR-систему в связке с бизнес-задачами. Узнать подробнее.

🎥 Видео

Компетенции руководителяСкачать

EMPA || «Особенности перехода руководителей высшего звена из коммерческого сектора на гос. службу»Скачать

Как оценить эффективность сотрудникаСкачать

Управленческие роли: новый тренд в оценке и развитии руководителейСкачать

3 правила оценки эффективности сотрудника в управлении персоналомСкачать

Критерии оценки руководителейСкачать

Административные компетенции руководителя: Оценка управленческого потенциалаСкачать

Компетенции руководителя среднего уровняСкачать

Ассессмент-центр и производные от него методы оценки компетенцийСкачать

Управленческие роли: новый тренд в оценке и развитии руководителейСкачать

Как оценить эффективность РОПа | Оценка руководителяСкачать

Оценка руководителейСкачать

Лидерские компетенции руководителя: Оценка управленческого потенциалаСкачать

Методы оценки компетенцийСкачать

Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.Скачать

21 обязательное качество лидера | Джон МаксвеллСкачать

Обеспечивающие компетенции руководителя: Оценка управленческого потенциалаСкачать