Основной принцип проектного управления –лаконичность и простота

Видео:Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словамиСкачать

Проектное управление — это что такое? Плюсы и минусы

Проектное управление – это неотъемлемый элемент современной системы менеджмента в России. Множество отечественных и зарубежных компаний пользуется проектным менеджментом для повышения качества производимой продукции и услуг, снижения расходов, увеличения прибыли. Что же такое проектное управление и каковы его основные преимущества?

Что такое проект?

Понятие «проект» может трактоваться абсолютно по-разному. Первый вариант предполагает определение проекта как комплекта документации, по которой возможно возведение здания или сооружения. В данной статье пойдет речь о втором значении слова «проект».

Определений проекта очень много, правда все они сходятся в одном: проект — это идея, предполагающая выполнение конкретной материальной задачи в ограниченный период времени. При этом называют основные признаки проекта:

• Уникальность (проект — это то, что создается впервые).
• Ограниченность по времени (у проекта всегда указаны сроки его реализации).
• Целенаправленность (проект всегда выполняется для решения конкретных задач, выраженных, как правило, в количественных единицах измерения).

Если выполняются все три условия, то комплекс действий может называться проектом.

Проекты часто объединяются в программы и портфели. При этом программами называют комплекс проектов, которые объединены общей целью. Например, программа по улучшению качества образования населения может включать проекты по повышению зарплаты учителям на 20%, строительство 15 новых школ, выпуск 26 новых учебников по основным предметам.

Портфель проектов объединяет проекты, финансируемые из одного источника вне зависимости от их задач. Так, портфель проектов компании N может включать проекты по благотворительности, по возведению нового корпоративного офиса, по празднованию юбилея директора и увеличению годового оборота на 10%.

Проекты в портфелях и программах также должны обладать описанными выше тремя основными признаками.

Основные принципы проектного управления

Ввиду динамично развивающегося рынка технологий, призванных облегчить процесс управления, сложно назвать конкретные методы, полностью описывающие проектное управление.

Управление проектами включает в себя множество подходов и инструментов и базируется на следующих основных принципах:

• Ориентированность на результат. Этот принцип определяется значением термина «проект». Проектное управление – это не просто качественный менеджмент, это целенаправленный комплекс взаимосвязанных действий.
• Принцип «проектного треугольника». При управлении проектом следует руководствоваться взаимозависимостями между: сроками, бюджетом, качеством проекта. Изменение одного из факторов ведет к изменению других, что делает их как бы сторонами одного треугольника.
• Учет жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта начинается с формирования самой идеи о создании проекта и заканчивается в момент истечения указанного в проекте временного периода. Жизненный цикл проекта, как правило, завершается в момент начала жизненного цикла продукта, созданного в результате реализации проекта.
• Процессный подход к управлению. Этот принцип предполагает оценку проекта как совокупность процессов, взаимосвязанных между собой и завершающихся промежуточными итогами в виде полуготовых изделий или важных документов. Этот подход позволяет проводить контроль выполнения проекта без так называемых «слепых зон».

Методы стимулирования участников проекта

Стимулированию участников проекта обычно уделяется особе внимание, когда для выполнения конкретных задач выбирается проектное управление. Управление проектами обычно включает материальные и нематериальные мотивационные механизмы.

https://www.youtube.com/watch?v=gRS_shDzFHM

К материальному стимулированию относят премии, штрафы, доплаты за досрочное выполнение промежуточных задач.

Нематериальные методы мотивации включают грамоты и дисциплинарные подарки в виде отгулов, а также развертывание конкуренции среди участников проекта в рамках конкурсного соревнования.

Основные этапы управления проектами

Управление проектами происходит по этапам жизненного цикла проекта и фазам комплексности менеджмента. Взаимосвязь этапов и фаз приводится в таблице ниже.

Таким образом, области проектного управления включают финансовые, кадровые, структурные сферы деятельности организации.

Области применения проектного менеджмента

Проектная структура управления включает разбиение всех работ организации на проекты, ограниченные по срокам и целевым показателям. При этом формируется команда каждого проекта и коллектив проектных менеджеров, которые отчитываются руководителю о ходе выполнения своего проекта.

В связи с этим проектное управление применяется, как правило, в организациях различных отраслей и размеров, с широким спектром одновременно выполняемых заказов. Однако и в малом бизнесе применяет проектный менеджмент для решения конкретных задач по модернизации производства или, например, внедрению нового продукта.

Проектное управление в строительной отрасли

В строительной отрасли особенно актуально применение методологии проектного управления. В компаниях, осуществляющих функции заказчика или подрядчика, проектный менеджмент использует естественное деление работ на проекты (по продуктовому принципу, то есть возведение каждого здания — отдельный проект), а структура топ-менеджмента практически не требует серьезного переустройства.

Управление проектной организацией также часто ведется по проектному принципу, успешно используя уже сформировавшиеся коллективы проектировщиков в качестве команды проекта.

Проектное управление в государственных структурах

Проектное управление в органах власти – достаточно новое веяние современности. Программно-целевой метод управления, развивающийся с советского периода, теперь приобрел форму проектного менеджмента в масштабах всей страны.

Сейчас для решения стратегически важных для государства задач используются программы, включающие отдельные проекты с целевыми показателями и сроками реализации.

Однако, сама методология управления такими программа еще далека от идеала и требует модернизации и обновления.

Опыт внедрения проектного управления в Белгородской области

Проектное государственное управление хорошо зарекомендовало себя во всем мире. В России же имеется опыт применения этой технологии в Белгородской области.

Этот масштабный эксперимент затронул практически все стороны госслужбы в Белгородской области. Среди основных элементов – Обучение проектному управлению, организационно-методологическое сопровождение, Выездные проверки, мотивация, оценка компетенций служащих, экспертные комиссии по рассмотрению проектов.

https://www.youtube.com/watch?v=cVn7R8iw_04

Проектное управление Белгородской области теперь включает коллегиальные органы проектного управления:

• Межведомственная комиссия, осуществляющая управление проектной деятельностью.
• Отраслевые экспертные комиссии, принимающие решение об открытии/закрытии проектов.
• Областной проектный офис, контролирующий соблюдение методологии проектного менеджмента.

Принцип «одного окна»

Именно в рамках перехода на проектное управление Белгородская область еще в 2010 году перешла на согласование инвестиционных проектов через систему «одно окно», хорошо известную теперь и в Москве.

Роль этого окна как раз выполняет одна из вновь введенных служб – областной проектный офис.

Теперь ровно через месяц с момента обращения в проектный офис хозяйствующий субъект получает документ о согласовании.

Информационная и техническая поддержка проектного управления в Белгородской области осуществляется через автоматизированную информационную систему (АИС) «Проектное управление». Это web-приложение, не требующее установки дополнительного ПО и выполняющее следующие функции для проектов, портфелей и программ:

• Ведение реестра (базы).
• Календарное планирование.
• Бюджетирование.
• Мониторинг реализации на региональном и муниципальном уровнях.
• Распределение полномочий и ответственности команды.
• Внесение изменений в содержание.
• Система оповещений о наступающих и наступивших событиях по проектам.
• Документооборот.
• Автоматизированная аналитическая отчётность.
• Интеграция с электронным Правительством Белгородской области.

Достоинства и недостатки проектного менеджмента

Описанный опыт внедрения проектного менеджмента в Белгородской области оказался удачным. Эффект от этих изменений выразился прежде всего в увеличении темпов прироста валового регионального продукта на 0,1% (более 3 млрд.

рублей), снижении затраченного времени на согласование проектов (на 2 месяца на каждый проект) и увеличении скорости освоения инвестиций в регионе на 23%.

Однако самый главный результат — это формирование проектного мышления у служащих, которые активно анализируют и пытаются решить проблему, иногда даже нестандартными, инновационными методами.

Мотивация и перестройка управленческой структуры позволили получить положительный эффект не только для госслужбы, но и для бизнеса, формируя благоприятный инвестиционный климат и устраняя барьеры для предпринимательства.

Население региона теперь принимает активное участие в отборе и контроле реализации важных стратегических проектов. Для людей проектное управление – это возможность пользуется услугами повышенного качества и высокой мобильности.

Однако, несмотря на все достоинства проектной структуры управления, существуют и недостатки такого подхода.

В первую очередь, переходный период. Требуется определенное время для того, чтобы команда проекта сработалась и выполняла свои функции, как слаженный механизм.

Во-вторых, при внедрении проектного управления на предприятии, поиск хорошего проектного менеджера может затянуться. К личным и профессиональным качествам руководителя проекта предъявляются очень высокие требования: всесторонняя квалификация, полное погружение в проект, опыт управления проектами требуемой специфики.

Третьим недостатком проектного менеджмента можно считать необходимость дробления ресурсов компании между проектами. В «небогатых» фирмах это вообще может быть нереализуемо. Руководителям проектов придется «драться» за финансирование и кадры, что недопустимо в условиях тотального контроля всех стадий жизненного цикла проекта.

Одним из самых важных недостатков проектного пути управления в организации является трудоустройство членов команды проекта и руководителя проекта после его завершения. Загрузка коллектива, как известно, важнейшее правило успешного бизнеса, а в случае проектной работы регулярно возникают «повисшие в воздухе» группы специалистов, которые одномоментно лишаются постоянной загрузки.

https://www.youtube.com/watch?v=4wl8nFnNsCI

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о том, что проектное управление – это неотъемлемая часть современного бизнес-пространства, и изучение его основ просто необходимо для грамотного принятия управленческих решений как на уровне государства, так и в рамках отдельно взятого бизнеса.

Видео:PMBOK за 10 минут - понятное и краткое описание стандарта проектного управленияСкачать

Удобство и простота обслуживания

Выявите ошибки и исключения, которые могут возникать в приложении, и определите, для которых из них требуется только уведомление пользователя. Обычно для таких ошибок, как ошибки валидации, реализуется только локальное уведомление пользователя.

Однако такие ошибки, как неоднократная неудачная попытка регистрации или выявление злонамеренных данных, должны протоколироваться, и администраторы должны получать уведомления о них.

Все исключения, возникающие в ходе выполнения, и сбои приложения должны протоколироваться, и, если это необходимо, администраторы должны уведомляться о них.

Выработайте общую стратегию обработки исключений.

Она может включать такие действия, как заключение исключений в другие исключения, характерные для приложения или собственные, которые будут содержать дополнительные данные, используемые при разрешении сбоев, или замена исключений для предотвращения раскрытия конфиденциальных данных.

Также реализуйте механизм выявления и протоколирования необрабатываемых исключений. В реализации этих задач может быть полезной инфраструктура управления исключениями, такая как разработанная группой patterns & practices Enterprise Library.

Примите решение о том, как будет реализовано хранение данных исключений, их передача в другие слои приложения в случае необходимости, и как будет выполняться уведомление администраторов. Используйте инструменты или инфраструктуру мониторинга, которая может собирать сведения о событиях с локального компьютера и предоставлять отчет о состоянии приложения администраторам.

Обеспечьте очистку данных исключений, предоставляемых пользователям, чтобы предотвратить возможность отображения или сохранения в файлах журнала или аудита конфиденциальных данных. В случае необходимости шифруйте данные и передавайте исключения и ошибки на другие уровни приложения по безопасным каналам.

Перехватывайте только те исключения, которые можете обработать. Например, перехватывайте исключения преобразования данных, которые могут возникать при попытках преобразования значений null. Не используйте исключения для управления бизнес-логикой.

Более подробно обработка исключений рассматривается в главе 17, «Сквозная функциональность».

Для всех приложений и компонентов исключительно важно максимально сократить затраты и упростить обслуживание.

Необходимо реализовать механизмы, снижающие расходы на обслуживание, например, использовать шаблоны проектирования, обеспечивающие разделение функциональных областей и слабое связывание компонентов.

Насыщенные клиентские приложения обычно располагаются на удаленных клиентских компьютерах и, следовательно, их сложнее обслуживать, чем установленные на сервере приложениями. Поэтому необходимо также учесть такие факторы, как развертывание, обновление,

исправление и управление версиями. При проектировании стратегии обслуживания руководствуйтесь следующими рекомендациями:

Реализуйте подходящий механизм обновления приложения и его компонентов вручную и/или автоматически. Необходимо учесть аспекты управления версиями, чтобы гарантировать непротиворечивость и совместимость версий всех используемых им компонентов.

Исходя из среды, в которой предполагается использовать приложение, выбирайте соответствующий подход к развертыванию. Например, для открыто доступных приложений может потребоваться программа установки, а для развертывания приложений в закрытой среде можно будет воспользоваться системными инструментами, такими как Microsoft System Center.

Проектируйте для приложения слабо связанные и по возможности взаимозаменяемые компоненты.

Это позволит заменять отдельные компоненты в зависимости от требований, сценариев времени выполнения и требований или предпочтений конкретных пользователей.

Также обеспечьте минимальные зависимости между компонентами и слоями, чтобы иметь возможность использовать приложение или отдельные слои и компоненты в различных сценариях.

https://www.youtube.com/watch?v=6Jx5jRpe9Bc

Реализуйте для приложения соответствующее протоколирование и аудит. Эти данных будут полезны администраторам и разработчикам при отладке приложения и решении проблем, возникающих во время выполнения.

Более подробно вопросы удобства и простоты обслуживания обсуждаются в главе 16, «Показатели качества».

Слой представления

Слой представления – это часть приложения, которую видит пользователь и с которой он взаимодействует, поэтому этот слой должен удовлетворять многим требованиям. К ним относятся общие факторы, такие как удобство использования, производительность, дизайн и возможность взаимодействия с пользователем.

Неудовлетворительное взаимодействие с пользователем может иметь чрезвычайно негативные последствия для приложения, удачного во всех остальных отношениях. При проектировании приложения важно с самого начала обеспечить привлекательный и интуитивный интерфейс, поскольку на взаимодействие с пользователем оказывают влияние многие аспекты архитектуры приложения.

При проектировании представления приложения руководствуйтесь следующими рекомендациями:

Продумайте, как отделить логику взаимодействия с пользователем от UI, а также от данных, с которыми работает пользователь. Возможно, для этого подойдет шаблон Separated Presentation. Это упростит обновление частей приложения, позволит разработчикам и дизайнерам работать над компонентами независимо друг от друга и улучшит тестируемость.

Реализуйте гибкие и легко обновляемые стратегии и механизмы управления и навигации. Используйте в приложении популярные шаблоны проектирования, такие

как Command, Publish/Subscribe и Observer, для отделения команд и навигации от компонентов, это позволит улучшить тестируемость.

Максимально используйте возможности привязки данных, особенно при отображении данных в виде таблиц или множества строк. Это сократит объем необходимого кода и количество ошибок, упростит разработку.

Также можно реализовать автоматическую синхронизацию данных в различных представлениях или формах. Используйте двустороннюю привязку, если необходимо обеспечить пользователю возможность обновления данных.

Продумайте, как будут отображаться документы в интерфейсе в стиле Office либо при отображении содержимого документов или HTML в других элементах UI. Обеспечьте защиту пользователя от недействительного или злонамеренного содержимого, которое может находиться в документах.

Обеспечьте интернационализацию UI с последующей локализацией для всех географических или культурных сценариев, в которых оно может использоваться.

Сюда относятся возможности изменения языка, направления текста и компоновки содержимого на основании конфигурации или автоматического определения культурной принадлежности пользователя.

Также обеспечьте необходимые специальные возможности доступа и навигацию.

Вопросы проектирования слоя представления подробно рассматриваются в главе 6, «Рекомендации по проектированию слоя представления».

Управление состоянием

Управление состоянием занимается вопросами сохранения данных, представляющих состояние компонента, операции или этапа процесса.

Данные состояния могут включать пользовательские настройки, конфигурационные данные, данные рабочего процесса, значения бизнес-правил и данные, отображаемые в UI.

Приложение должно иметь возможность сохранять эти данные, иметь к ним доступ в случае необходимости и обрабатывать конфликты, перезапуски и изменения состояния подключения. При проектировании стратегии управления состоянием руководствуйтесь следующими рекомендациями:

Определите, какие данные состояния должно сохранять приложение, а также оцените их размер, частоту изменения и затраты или издержки на обработку восстановления или повторного извлечения этих данных; также выберите механизм управления состоянием, который может обеспечить соответствующую поддержку этому.

При наличии больших объемов данных состояния храните их локально на диске. Если приложению необходимо, чтобы некоторые данные были доступны при его запуске, используйте механизм постоянного хранения, такой как изолированное хранилище или файл на жестком диске.

https://www.youtube.com/watch?v=mTLqfu_ImAA

При хранении конфиденциальных данных обеспечьте соответствующий уровень их защиты через использование шифрования и/или цифровых подписей.

Примите решение о том, насколько детализированными должны быть сохраняемые данные состояния. Например, определите данные состояния, которые относятся ко всем пользователям приложения, и данные, относящиеся только к определенным пользователям или ролям.

Рабочий процесс

Некоторые насыщенные клиентские приложения требуют реализации поддержки потока представления или рабочего процесса для обеспечения многошаговых операций или элементов UI в стиле мастера.

Эти возможности могут быть реализованы с применением отдельных компонентов или специальных решений, либо можно использовать преимущества такой технологии, как Windows Workflow Foundation (WF).

При проектировании рабочего процесса руководствуйтесь следующими рекомендациями:

Используйте рабочий процесс в бизнес-компонентах для операций, включающих многошаговые или длительные процессы. Реализуйте задачи рабочего процесса и потока представления в отдельных компонентах. Это сокращает количество зависимостей и упрощает замену компонентов в случае изменения требований.

Для простых рабочих процессов и потоков представления обычно достаточно собственного кода, основанного на общеизвестных шаблонах, таких Use Case Controller (Контроллер вариантов использования) и ViewFlow (Поток представления). Для более сложных случаев используйте подсистему управления рабочим процессом, такую как

WF.

Продумайте стратегию перехвата, управления и отображения ошибок в рабочих процессах. Также примите решение об обработке частично завершенных задач и о том, будет ли возможно восстановление и продолжение выполнения задачи после сбоя либо придется перезапускать процесс.

Более подробно компоненты рабочего процесса рассматриваются в главе 14, «Проектирование компонентов рабочего процесса».

Вопросы безопасности

Безопасность охватывает широкий диапазон факторов и имеет решающее значение для всех типов приложений.

Проектирование и реализация насыщенных клиентских приложений должны вестись с обязательным учетом вопросов безопасности, а там где эти приложения выступают в роли слоя представления для бизнес-приложений, они должны участвовать в обеспечении безопасности других слоев приложения.

Безопасность касается множества аспектов, включая защиту конфиденциальных данных, аутентификацию и авторизацию пользователей, защиту от атак злонамеренного кода и пользователей, аудит и протоколирование событий и действий пользователей. При проектировании стратегии обеспечения безопасности руководствуйтесь следующими рекомендациями:

Выберите подходящую технологию и подход к аутентификации пользователей, включая поддержку множества пользователей для одного экземпляра насыщенного

Видео:Управление проектами от А до Я - что такое управление проектами и проектное управление | менеджментСкачать

Методические аспекты управления проектами

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир.

Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач.

Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации.

Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное.

Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

https://www.youtube.com/watch?v=ZlKiflwvSBQ

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг.

Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах.

Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта.

Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости.

И так происходит по спиральному циклу развития.

Цикл развития проектного менеджмента

Сущностными управленческими аспектами являются содержание, ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

• окружение;
• заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
• типы проектов;
• принципы управления;
• процессы управления проектами;
• функции управления проектами;
• модели управления проектами;
• организационная структура;
• организационная культура;
• ресурсная платформа;
• экономическая эффективность инвестиций;
• комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП).

Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным.

Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Процессно-функциональная модель управления проектами

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию.

Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI.

В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и контроль;
• закрытие.

График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью.

С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK.

При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

https://www.youtube.com/watch?v=bVJSwGJolSs

Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе.

В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом.

Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации.

В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки.

Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными.

Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников.

Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества.

Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.

Видео:Проектное управление. Часть 4. Принципы целеполагания в проектах.Скачать

Шесть принципов управления проектами

Тео Гилберт-Джемисон является генеральным директором «Performance Solutions by Design» — международной консалтинговой фирмы, специализирующейся на преобразовании организационной культуры.

Она также является автором двух книг: «Шесть принципов высокого качества обслуживания» (2005), и «Лидерство — книга чисел» (2008).

Тео Гилберт-Джемисон представляет основные принципы управления проектами, которые она с успехом применяет в своей работе.

В настоящее время сертификация в области управления проектами стала повальным увлечением, но я с большим успехом уже довольно давно использую похожую модель управления изменениями.

Эта модель называется «Шесть принципов высокого качества обслуживания», и он легко применяется к любым основным видам проектов, либо к любой инициативе, которую вы планируете осуществить.

Для ревностных поклонников управления проектами, а также для новичков в этой области, предлагаю называть ее «Шесть принципов управления проектами».

В качестве консультанта по вопросам эффективности, я регулярно использую эти основные принципы при выполнении нового инициативного предложения, обучающих и развивающих программ, и, в особенности, при интеграции новых процессов управления персоналом, управления качеством, процессов улучшения функциональности.

Принцип 1: Видение и миссия проекта

Для того чтобы быть успешно выполненным, каждая инициатива или каждый проект мысленно должны начинаться с конца.

Этот принцип осуществляется путем формулировки видения и миссии проекта таким образом, чтобы это было четко понятно всем участникам проекта.

Формулировка видения и миссии проекта помогает прояснить ожидаемые результаты или желаемое состояние, то, каким образом будет выполняться проект.

Принцип 2: Бизнес Цели

Следующий шаг заключается в создании 2-3 целей или задач проекта. Для чего выполняется проект — для увеличения прибыли и количества продаж, лояльности клиентов, производительности труда и морального духа у персонала, качества продуктов/услуг? Кроме того, важно количественно определить степень ожидаемых усовершенствований, они не должны быть расплывчаты.

Принцип 3: Стандарты процесса выполнения проекта

Проще говоря, это означает установление определенных правил. Кто будет входить в число членов проектной команды? Какой будет частота встреч? Каковы основные правила проведения совещаний? Кто является владельцем проекта? Кто назначается секретарем и будет делать заметки по ходу совещания, вести и распространять протоколы и планы выполнения принятых решений?

Принцип 4: Стратегия вмешательства и выполнения проекта

Это стратегия является основной в ходе выполнения проекта. Она включает в себя использование анализа просчетов для определения наиболее подходящего вмешательства (решения) для успешного выполнения вопроса, над которым Вы работаете.

Есть много концепций управления качеством, которые можно применить в этой стратегии, начиная от всестороннего «анализа первопричин» и заканчивая простыми вопросами «почему в пять раз». После того, как было определено наилучшее решение вопроса, для его претворения в жизнь необходимо наметить стратегию выполнения.

Стратегия выполнения определяет, кто что будет делать, когда, как и почему?

Принцип 5: Организационное выравнивание

В процесс обеспечения успеха и устойчивого развития новой инициативы должен быть вовлечен каждый, кто будет оказывать на них непосредственное воздействие.

Для достижения организационного выравнивания, постоянная связь с проектом должна быть доведена до конкретного лица во время совещаний проектной команды, при отправке сообщений электронной почты, электронного обучения, во время тренинга персонала.

Каждое сообщение на всех уровнях должно быть построено по принципу «Что есть в этом для меня», в противном случае большинство участников не будет заинтересовано в конечном результате внедрения новой инициативы.

Принцип 6: Измерение и отслеживаемость

И последнее, как мы будем определять успех? Система простых, визуально отображаемых показателей является прекрасным стимулом для соответствия членов проектной команды современным стандартам, их вовлеченности в процесс выполнения проекта.

Система показателей является отличным ресурсом для формирования чувства ответственности у сотрудников и менеджеров за осуществление, улучшение и устойчивое развитие новой инициативы или проекта. Отслеживаемость означает, что наиболее эффективные исполнители получат поощрение, а исполнители, нуждающиеся в улучшениях, будут обучены.

Для них будут сформированы определенные требования, которых необходимо достичь после проведения обучения.

https://www.youtube.com/watch?v=AUiM9qqg48w

Хотя в мои шесть принципов управления проектами не может быть «все включено», я надеюсь, что их осмысливание пробудит в Вас элементы творчества, когда вы будете думать о следующем проекте, — будь то реализация новой системы / процесса, или его реинжиниринга с целью повышения эффективности.

Возможности системы «Простой бизнес» включают весь перечень функций, необходимых для успешного управления проектами в организации.

В их число входят модуль коллективного управления задачами и ресурсами, управления взаимоотношениями с клиентами, управления персоналом.

Применение этих функций ускоряет процесс общения между сотрудниками, экономя затраты на содержание офиса и снижая географические ограничения, возникающие в процессе управления масштабным проектом.

Видео:Основы проектной деятельности и управления проектами. Лекция 1Скачать

Стандарты управления проектами: понятие, виды, международная практика

Методология управления проектами содержится в стандартах управления проектами. Сегодня существует ряд стандартов:

• корпоративные – разработаны для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций;
• международные – стандарты, которые получили международное значение в ходе своего развития или предназначены для международного применения;
• частные – комплексы знаний, которые пропагандируются для свободного применения частными лицами, учреждениями или компаниями;
• общественные – разработанные и принятые сообществом специалистов;
• национальные – созданы для использования внутри одного государства, либо в процессе своего развития получившие общенациональный статус.

Международные стандарты управления проектами

Международные стандарты являются полными системами, которые включают, кроме описания требований, предъявляемых к управлению проектами, консалтинг, аудит, тестирование, обучение, и иные элементы. Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами не существует пока, но самыми известными являются следующие стандарты.

1.  Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами. 

Данный стандарт подлежит обновлению примерно один раз в четыре года. Одной из самых распространенных редакций является редакция 2000 г., а самой актуальной, четвертая версия стандарта, вышла в конце 2008 г.

– The Guide to the PMBOK, 4th Edition. Стандарт был принят первоначально Американским национальным институтом стандартов (ANSI) как национальный стандарт в США, а на сегодняшний день имеет мировое признание.

Основой стандарта является процессный подход к управлению проектами. Отобранные элементарные процессы формируют процедуры управления проектами, которые можно построить по «осевому» принципу (здесь имеются в виду аппликата, ордината и абсцисса, представленные на рис. 1).

Стандарт содержит обобщенные подходы и принципы, которые используются в сфере проектного менеджмента, структурированные и формализованные таким образом, чтобы можно было их использовать в большинстве случаев в большинстве проектов. Детальному описанию подлежат девять областей знаний, которые связаны с управлением проектами:

• управление контрактами проекта (Project Procurement Management);
• управление рисками проекта (Project Risk Management);
• управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
• управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
• управление качеством проекта (Project Quality Management);
• управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
• управление сроками проекта (Project time Management);
• управление содержанием проекта (Project Scope Management);
• управление интеграцией проекта (Project Integration Management).

Рис. 1. Пространство процессов управления

https://www.youtube.com/watch?v=JoDKnz082Sk

Каждая из областей знания включает отдельные процессы, которые выполняются менеджером при осуществлении проекта на том либо другом ином этапе.

В управлении проектами процессно-ориентированный подход, используемый в стандарте, подразумевает четкое, формальное описание входных данных и документов, которые необходимы менеджеру для выполнения процесса, средств и методов, которые он может применять при его выполнении, и ряда выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) представляет собой международный нормативный документ, который определяет систему международных требований к уровню компетентности менеджеров проектов. Данный стандарт был составлен международной ассоциацией IРМА (International Project Managers Association).

На его базисе осуществляется разработка требований к уровню компетентности сотрудников в странах, которые являются членами IPMA. Национальным системам требований необходимо соответствовать ICB IPMA и официально ратифицироваться (утверждаться) соответствующими органами IPMA. Для 32 стран-участников IPMA является базисом для создания национальных сводов знаний.

16 стран в настоящее время имеют утвержденные национальные своды знаний, которые соответствуют ICB.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается деятельностного, компетентностного подхода, то есть определяет сферы квалификации и компетентности в управлении проектами, и также принципы по оценке кандидата на получение сертификата. ICB включает 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), которые определяют области требований к профессиональному опыту, мастерству и знаниям в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, французском и немецком языках. Базисом для него стали несколько национальных разработок: Body of Knowledge of АРМ (Великобритания); PM-ZERT/GPM (Германия); Beurteilungsstruktur, AFITEP (Франция); VZPM (Швейцария); PM-Kanon Criteres d'analyse.

Каждая, входящая в состав IPMA национальная ассоциация является ответственной за формирование и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) в соответствии с ICB, а также учитывая национальные особенности и культуры. Национальные требования на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013оцениваются специальным Комитетом IPMA.

3. Вопросы эффективности проектного управления определили объективно острую необходимость в разработке комплексной системы управления качеством проекта.

При этом, важное значение (совместно с требованиями к качеству продукта) стали уделяться качеству прохождения процессов проекта, отсутствие необходимого внимания к которым влекло за собой не менее значимые отрицательные последствия для создаваемого продукта непосредственно.

Стандарт ISO 10006 — основополагающий документ из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основное внимание сделано на принципе эффективности проектирования рационального и эффективного процесса и контроля данного процесса, а не на процессе контроля лишь конечного результата.

В данной серии стандартов процессы группируют на две категории. К первой категории относят процессы, которые связаны с обеспечением продукта проекта (проектирование – производство – проверка). Описание данных процессов содержится в стандарте ISO 9004–1. Ко второй категории относятся непосредственно процессы управления проектом и содержатся они в стандарте ISO 10006.

Этот стандарт охватывает 10 групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, концентрирующей проект на удовлетворении потребностей заказчика и определяющей направление хода работ. 

Второй группой охвачено управление взаимосвязями процессов. 

Оставшиеся восемь групп – это процессы, которые связанны с материально-техническим снабжением (закупками), проектным заданием, риском, сроками, затратами, ресурсами, информационными потоками, кадрами. 

Международный стандарт ISO 10006 составлен для проектов широкого спектра – малых и крупных, краткосрочных и долгосрочных, для различных окружающих условий.

Стандарт не учитывает тип проектируемого продукта (включая услуги, полуфабрикаты, технические средства, программное обеспечение или их сочетание).

Это значит, что положенные в основу рамочные требования необходимо в последующем адаптировать данным руководством к конкретным условиям создания и выполнения отдельного проекта.

https://www.youtube.com/watch?v=tNKMGXE_Ne4

Стандартом заимствованы ключевые определения из стандарта ИСО 8402, в том числе такие термины, как проект, план проекта, продукт проекта, процесс, оценка хода работ, участник проекта. Для всех этапов управления проектом (планирование, организация, контроль и мониторинг) применяются задачи и процессы менеджмента качества.

На основании международных стандартов формируются и национальные стандарты управления проектами. Подчеркнем тот момент, что в России национальных стандартов нет. Однако, Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA создала в 2001 г.

«Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и используется часто в качестве основы для корпоративных стандартов.

Необходимо также обозначить и стандарты зрелости управления проектами, также имеющие функции международных. В 2004 г. PMI был разработан стандарт оценки уровня зрелости компании по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), который содержит методологию выявления состояния управления проектами в компании.

Организационная зрелость по управлению проектами

Категория «организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность компании отбирать проекты и управлять ими так, чтобы это наиболее эффективным образом поддерживало достижение стратегических целей организации.
Общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Общая характеристика уровней зрелости организации

ОРМЗ – это стандарт, который представляет собой комплексный подход, помогающий компаниям проводить оценку и развитие своих возможностей по эффективной реализации проектов. Данный стандарт является ключом к организационной зрелости управления проектами и включает три взаимозависимых элемента:

элемент «знание» (knowledge) – является комплексом, содержащим сотню лучших практик по управлению проектами, которые характеризуют те либо иные уровни организационной зрелости управления проектами;

элемент «оценка» (assessment) — инструмент, помогающий компаниям оценить уровень текущей зрелости управления проектами и установить области улучшения;

если компания принимает решение о развитии практики управления проектами и переходит на более высокие уровни новые зрелости, то появляется элемент «улучшение» (improvement), помогающий компаниям создать схему развития управления проектами так, чтобы максимально обеспечить эффективное выполнение своих стратегических целей.

https://www.youtube.com/watch?v=AypdfKIwyww

Основное назначение ОРМЗ заключается в том, чтобы быть стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.

Основной отличительной чертой ОРМЗ является наличие уникальной базы данных, содержащей сотни успешных практик, описаний тысяч важнейших факторов успеха, результатов и иной информации, которая характеризует развитие зрелости управления проектами в компании.

ОРМЗ создан так, чтобы быть масштабируемым, легким в использовании и понимании, настраиваемым на потребителя и гибким. Беря за основу ОРМЗ как стандарт управления проектами, компания может успешно трансформироваться в такое состояние, когда проекты будут выполнять поставленные цели в пределах бюджета, сроков и, что очень важно, преследуя стратегические корпоративные цели.

🎬 Видео

Курс "Основы проектного управления". Что такое проект и кто такой проектный менеджерСкачать

Урок 2. Основы проектной деятельностиСкачать

Основы проектного управления. Лекция 3 - Ограничения проектаСкачать

Настройка системы проектного управления в компании. Пошаговый алгоритмСкачать

MS Project 2016 за 30 минут. (Microsoft Project) - календарное планирование проектаСкачать

7 Cамых Эффективных Инструментов Управления ПроектамиСкачать

Новая реальность в управлении проектами: Риски и возможностиСкачать

Проектное управление. Часть 1. Проектное управление, как способ реализации стратегических задач.Скачать

Проектное управление: мифы и частые ошибкиСкачать

Курс "Основы проектного управления". Заинтересованные стороны проекта и работа с ними.Скачать

Основы проектной деятельности и управления проектами. Практикум 3Скачать

Основы проектного управления. Лекция 5 - Системы управления проектамиСкачать

Основы проектного управления. Лекция 1 - Что такое проектСкачать

Лекция 6. Управление проектамиСкачать