Особенности информирования персонала при внедрении изменений

Современную экономику сложно представить без постоянных усовершенствований и нововведений: компании не стоят на месте, стремятся непрерывно расти, выделяться среди конкурентов, регулярно выводить на рынок разной степени новизны товары, услуги и технологии. От прочих способов самосовершенствования работа с инновациями отличается использованием принципиально новых, ранее не использовавшихся в компании или отрасли решений.

Внедрением инноваций можно:

• Решить проблемы с ассортиментным рядом (запуск нового продукта или значительное усовершенствование существующего);
• Оптимизировать затраты на производство в связи с использованием инновационных материалов и/или технологий, систем автоматизации производства;
• Улучшить систему управления производством и сбытом путём введения нового информационного продукта, программного обеспечения, методов управления персоналом, новейших маркетинговых решений.

Анализ и подготовка нововведений

Перед началом внедрения любых инноваций целесообразно провести анализ и подготовку, то есть адекватно оценить необходимость нововведений для компании, составить алгоритм работы и спланировать результат.

Первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель – в каких именно нововведениях у компании есть потребность, и требуются ли они вообще? Решая вопрос о внедрении инноваций в конкретной компании, не следует руководствоваться исключительно модными веяниями рынка и принципом «так делают все успешные предприниматели». Нужно помнить, что инновация — это не самоцель, а средство сделать работу предприятия более продуктивной.

Любые инновации сопряжены с расходами, поэтому важно чётко осознавать, какую выгоду в будущем принесут эти расходы и окупятся ли они.

Чтобы определиться с набором необходимых инновационных преобразований, полезно провести предварительный анализ деятельности предприятия, финансовых показателей, динамики спроса. Возможно, стоит прибегнуть к аудиту для определения существующих проблем.

Итогом анализа должны стать:

• Чёткое понимание слабых мест компании;
• Нововведения, требуемые для того, чтобы слабые места нивелировать;
• Конкретный результат, которого компания достигнет благодаря нововведениям;
• Сроки достижения этого результата.

Если объект внедряемой инновации – не усовершенствование способа производства, а конечный товар или услуга, необходимо тщательно проанализировать, актуальна ли данная новинка для рынка.

Производитель не должен забывать о том, что для успешного внедрения новый продукт должен быть выгоден не только ему самому, но и потребителю, т. е. выгода от замены старого продукта новым должна покрывать материальные и психологические затраты на покупку и адаптацию к продукту.

Внедрение

Чтобы сложное и затратное мероприятие не прошло впустую, важно правильно выстроить работу с нововведениями. Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать инновационные технологии самостоятельно или приобретать готовые.

В первом случае потребуется создание собственного подразделения для научных исследований либо реорганизация одной из существующих служб, например, службы главного технолога или конструкторского отдела.

Такой подход даёт возможность избежать крупных единовременных расходов, так как инвестиционные затраты распределены по времени, однако существует риск, что длительная работа по разработке инновации не принесёт ожидаемых результатов.

Для покупки инновации предприятие может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией.

Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы.

Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

https://www.youtube.com/watch?v=Wo6hCWWDTgg

Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации.

Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.

Рекомендуемый порядок внедрения инноваций

Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение: планирование, «размораживание», непосредственное осуществление внедрения, «замораживание», оценка.

На этапе планирования определяются основное содержание и уровень изменений, составляется их предварительный пошаговый план, производится анализ движущих и сдерживающих сил предстоящих изменений, потенциальных проблем, разрабатывается стратегия работы с персоналом, происходит определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), и решается вопрос о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, включая внешних консультантов.

Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» — это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям.

Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости — коррекция планов и подходов к их реализации.

Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.

Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций.

На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.

Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.

Заключительный этап нововведений — оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.

Методы внедрения инноваций

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:

1. Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки;
2. Метод адаптивных отклонений, напротив, предполагает постепенное введение перемен в течение длительного периода специально созданной для этого проектной группой, а не руководителем компании, конфликты решаются через компромисс. Метод благоприятен тем, что персонал не приходится «ломать» (что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы): сотрудники сами со временем принимают удобство и пользу нововведений. Данный метод применяется в случаях, когда нет срочности, а изменения внешней среды легко предвидеть; при чрезвычайных ситуациях он неэффективен;
3. Управление кризисной ситуацией применим к самым неблагоприятным случаям, когда под угрозой существование компании. Сопротивление в этом случае, как правило, низкое, но присутствует жёсткий дефицит времени и риск неудачи;
4. Метод управления сопротивлением — это гибкий метод, предполагающий сочетание подходов метода адаптивных отклонений и принудительного, лавирование между ними при изменении необходимой срочности внедрения.

Сложности внедрения

При внедрении любого инновационного процесса руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=WeVFSPz3It8

Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения. Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля.

В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:

1. Провести анализ поля сил, то есть выделить движущие (способствующие нововведениям) и сдерживающие (противодействующие нововведениям) силы, учесть их мощность. Для успеха нововведения движущие силы должны преобладать, поэтому важно выявить потенциальные силы (те, что могут стать движущими) и привести их в действие. Задача руководителя или менеджера здесь – убедить исполнителей в целесообразности и полезности изменений.
2. Для работы с потенциальными силами важно выявить основные причины сопротивления в коллективе. Наиболее распространённые причины – это:
   • Неправильное понимание ситуации (связано с низким уровнем доверия руководству и неверной трактовкой его намерений),
   • Различия в оценке ситуации (обычно возникают в случаях, когда сотрудники владеют важной информацией, по их мнению, неизвестной руководству. Для решения проблемы важно выявить эту информацию),
   • Узкособственнический интерес (опасение связанной с нововведением потери дохода, статуса и т. п.),
   • Низкая терпимость к изменениям (основанная на природном консерватизме или опасении, что в результате нововведения выявится недостаток знаний, навыков, умений и т. д.).
3. Выбрать соответствующие причинам методы преодоления сопротивления:
   • Качественное информирование сотрудников о целях и процессе внедрения новшеств, в том числе проведение доверительных бесед;
   • Вовлечение сотрудников в процесс (например, предоставив возможность разработки отдельных деталей);
   • Организация помощи и поддержки в освоении новшеств.
   • Принуждение под угрозой потери должности, работы поощрения – имеющий место, но нежелательный в долгосрочной перспективе метод, т. к. он не решает конфликта.

Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями.

Оценка результата

На завершающем этапе внедрения логично провести оценку промежуточного результата.

Некоторая сложность заключается в том, что в условиях рыночных отклонений предложить унифицированную систему показателей эффективности инноваций невозможно: производитель должен определить её самостоятельно, исходя из особенностей инновационного проекта. Эффективность внедрённой инновации можно оценить, сопоставив стоимость проекта, его рентабельность, срок окупаемости вложений.

Эффект от внедрения инновационного продукта можно рассматривать в четырёх аспектах:

• Экономическом (прибыль от нововведений, прирост объёма продаж, улучшение использования производственных мощностей, рост производительности труда, ускорение оборачиваемости капитала);
• Научно-техническом (повышение уровня труда, конкурентоспособности компании, автоматизации производства);
• Социальном (повышение квалификации, степени удовлетворения и безопасности работников);
• Экологическом (снижение вредных выбросов и отходов производства, рост экологичности и эргономичности продукции).

Производителю наиболее интересен экономический эффект, но не стоит пренебрегать и важностью остальных аспектов, т. к. они создают репутацию компании, соответственно, в долгосрочной перспективе влияют на её узнаваемость, стабильность, инвестиционную привлекательность.

Видео:Как работать с сопротивлением персонала при внедрении изменений?Скачать

Основные ошибки при управлении изменениями (Дж.Коттер)

Д.Коттер, несколько десятилетий углубленно занимался вопросом управления изменениями в организации, после чего составил перечень основных ошибок руководителей. Если знать о “поджидающих подводных камнях”, то следует “подстелить соломку”. Чтобы помочь в этом Д.Коттер во время проведения изменений советует обратить внимание на следующие возможные ошибки:

1. Не создана атмосфера безотлагательности действий
2. Не создана влиятельная команда реформаторов
3. Отсутствует видение
4. Неэффективно проводится пропаганда корпоративного видения
5. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения
6. Не проводится систематическое планирование и не обеспечиваются ближайшие результаты
7. Преждевременно празднуется победа
8. Изменения не закрепили в корпоративной культуре

Автор данного подхода обращает внимание на то, что перечень возможных ошибок не ограничивается только указанными. Но описанные им, он относит к наиболее серьезным.

Давайте теперь рассмотрим подробнее и оценим насколько перечисленные в 1995 году Дж. Коттером ошибки актуальны сегодня. Ниже название тех же восьми ошибок приведены так, как в книге “Впереди перемен”. Вначале каждой ошибки я раскрываю ее суть, как описывает автор (иногда с цитатами из книги), а потом высказываю свое мнение.

#1: избыток самоуспокоенности

Когда приходит время проводить изменения, руководители и сотрудники компании не видят острой необходимости это делать. Они убеждают себя, что проблемы может есть, но не столь велики, к тому же, у кого не бывает проблем.

https://www.youtube.com/watch?v=m1LPxMHsg-U

Отсутствие понимания, что отступать некуда и необходимо действовать, приводит к тому, что сотрудники не желают прилагать дополнительные усилия. Поэтому стратегия не запускается или пробуксовывает.

Должен обратить внимание читателя, что новизна идей, изложенных Дж.Коттером условна. Например, о важности недовольства положением дел еще в 1987 году подробно писали Бэкхард и Харррис, предложившие формулу перемен.

А впервые ярко идея о переживаниях людьми радикальных изменений была описана в 1969 году Кублер-Росс, которая изучала поведение смертельно больных  (пациенты проходят пять стадий и первая из них – это отрицание, нежелание принимать неизбежный неприятный факт).

С тех пор было опубликовано немало работ и исследований в той или иной степени раскрывающих данную идею.

Например, Маршал и Коннер в 1996 году выяснили, что этапы восприятия перемен будут отличаться в зависимости от того, положительно или отрицательно относится к ним изначально человек.

Так вот, если сотрудник позитивно воспринимает грядущую модернизацию компании, его ошибкой может быть не избыток самоуспокоенности, а наивный энтузиазм, во время которого, можно наломать таких дров…

#2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов

Каким бы компетентным и обаятельным ни был человек, усилий его одного недостаточно, чтобы управлять изменениями.  Для удачных преобразований требуется команда, обладающая служебными полномочиями, доступом к информации, связями, репутацией. А это обычно первый руководитель, менеджеры подразделений и какое-то количество активных сторонников.

Иногда случается так, что ряд реформаторов объединяют свои усилия, и, даже, не обладая значительными полномочиями, запускают в организации процесс перемен, приносящий плоды. Но с большой вероятностью сопротивление организации сведет их усилия на нет.  И тогда вся проведенная работа будет воспринята, как дополнительная бюрократическая волокита.

Причиной рассматриваемой ошибки, может быть отсутствие опыта объединения усилий в команде, особенно для перестройки работы.

” Не важно , насколько способен или предан делу руководитель этой команды, – важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Тогда и его команда получит власть, достаточную для того, чтобы преодолеть огромную инерционность системы и устранить основные причины, ее вызывающие”

С учетом того, что ментально лидерство у них и у нас воспринимается по-разному, то неудивительно, что роль команды в советах Дж.Коттера имеет такой значимый вес.

Но согласно исследованиям Клейнера важно то, какую позицию занимает центральная группа (для интересов которой осуществляется деятельность компании).

Если центральная группа своими действиями будет придерживаться намеченных перемен – остальные сотрудники с большой вероятностью последуют за ними.  Но группа и команда два разных понятия. Под группой понимают некоторое количество людей, взаимодействующих друг с другом.

Команда, к тому же, состоит из людей, которые имеют общие цели. А теперь представьте группу, которая сводится к одному авторитарному управляющему собственнику.. В этом случае вторая ошибка Дж.Коттера оказывается не столь важной.

#3:  недооценка умения формулировать конечные цели

Успех преобразований зависит от умения реалистично взглянуть на задачи изменений.

“Некоторые руководители пытаются манипулировать событиями “из-за кулис” и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на  будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без  длительных дискуссий и согласований. “

Результатом третьей ошибки может стать дорогой, занявший много времени толстый документ, подробно описывающий стратегические планы организации по ее модернизации, мертвым грузом, лежащий в кабинете CEO.

Сформулированная три десятка лет назад, эта ошибка, отражала достижения того времени. Идея о том, что цели должны быть измеримы, достижимы и т.д. для определенных ситуаций, которые позволяют прогнозировать будущее, очень важна. Но сегодня специалисты обращают вниманию на два момента.

https://www.youtube.com/watch?v=8mU472vBvjM

Так У.

Бриджес утверждает, что изменения как плановый переход от одного состояния организации к другому возможен в тех случаях, когда они носят механистический характер (например, переезд из офиса в офис или замена станка). Для радикальных, стратегических изменений две трети процесса преобразований – это отказ от старого и блуждание в поисках нового состояния. И только потом возникает понимание цели и ее формулирование.

А Д.Майстер обращает внимание на то, что стратегия в первую очередь должна вдохновлять людей. Залог успеха изменений в воле людей, а не в методе.

#4:  отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз

Привычка организаций вести размеренную жизнь приводит к неэффективному информированию сотрудников. Как следствие, недоверие и скептицизм в отношении перемен со стороны компании.

Агитация за изменения осуществляется с помощью личного информирования или через приказы, бюллетени и т.д. Но наиболее результативным оказывается личный пример.

Когда слова руководителей противоречат их делам – самый быстрый способ дискредитировать изменения.

Предлагаемое Дж.Коттером “прозрачное” проведение изменений с учетом современных взглядов на управление изменениями представляется, как идеализированное.

Поскольку полное информирование содействует переменам, когда в организации только сторонники перемен. Последнее невозможно, а значит информация оказывается в руках противников, и они будут использовать ее не для повышения вероятности перемен.

Решить данный вопрос можно через создание обуславливающих поведение сотрудников условий.

#5: позволить препятствиям блокировать новое видение

Необходимо понимать, что некоторые препятствия существуют только в воображении. Но они способны тормозить перемены точно так же, как реальные. А существуют и объективные трудности, иногда специально создаваемые сотрудниками. И если руководители избегают преодоления этих барьеров на пути организационных перемен, готовность сотрудников прикладывать усилия сводится на нет.

Здесь Дж.Коттер ведет речь о решимости. И как было сказано в третьей ошибке, решимость может строиться вопреки реальной картине. Ведь так называемая реальность – это лишь восприятие людей, их представление об объективном мире. Глубоко этот вопрос рассмотрел Р.

Хайнце, предложив взгляд на организационные изменения сквозь призму ментальных метафор. У разных сотрудников в компании картинка организационной реальности будет отличаться, но при этом нужно добиться конструктивного взаимодействия в чем хорошо помогает цикл контакта.

Он, кстати, наглядно описывает создание командных усилий.

Но мы вернемся к решимости. Она почти линейно коррелирует с отношением к переменам. Положительное отношение придает решимости. А отношение не есть статичное состояние и им можно управлять. В данном случае речь идет об управление отношением к переменам руководителя. Т.е. об управлении самим собой.

#6: отсутствие ощутимых быстрых успехов

Организационные перемены не бывают быстрыми.  Отложенная выгода подобна журавлю в небе и многие люди не готовы надолго “затягивать пояса”. Через шесть – восемнадцать месяцев они требуют результат.

“Когда становится ясно, что выполнение программ повышения качества или культуры обслуживания затягивается надолго, это обычно расхолаживает людей. Принимая обязательства добиться скорых, пусть и малых, успехов, можно устранить почву для самоуспокоенности и содействовать тщательному анализу стратегических вопросов”

Выше я упоминал о формуле перемен. Так вот Джекобс предложил в 1994 году свой вариант, в котором конкретные первые шаги, позволяющие добиться результатов, представлены, как один из трех ключевых характеристик успешных изменений. И я соглашусь с тем, что ощутимые быстрые успехи играют важную роль.

Но не для ситуаций, если в компании существует реальная миссия, ощущение предназначения. Такие будут проявлять настойчивость вопреки трудностям, а не смотря на достижения.

Исходя из этого хочу сделать вывод о том, что любой совет применим в определенных условиях для какого-то типа организации и окажется вреден в других случаях.

#7: преждевременное празднование победы

Празднование промежуточных результатов – важный момент для повышения вероятности изменений. Но “выдавать желаемое за действительное – значит делать непростительную ошибку”.

“Преждевременное празднование победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх могущественные силы, олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт: эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую очередь о собственных интересах.

Вначале поборники прогресса перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем складывается их альянс с консерваторами, готовыми использовать любую возможность, чтобы дискредитировать замысел.

Наконец, празднуются первые успехи, и противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и “войскам пора домой”.

Здесь я обращу ваше внимание на то, что модель организационных преобразований Дж.Коттера построена на методе К.Левина “размораживаем-изменяем-замораживаем”.

 А, как уже писал выше, его применение возможно в случае механистических, инженерных изменений, в которых управляющий вынесен за пределы организации. Не даром модель К.Левина напоминает изготовление детали, когда сперва материал растапливают, потом заливают в форму и ждут, когда она застынет.

  Подобные изменения в организации, на мой взгляд, вряд ли могут быть крупными и стратегическими. Так, например,  Г.Минцберг считает, что организация столь сложная система, в которой изменения происходят постоянно, небольшими обновлениями.

Предсказать и спланировать отдаленное будущее не представляется возможным. Поэтому победы и их празднование  – это постоянное состояние организации, не позволяющее расслабиться. Ведь организация живая система.

#8: изменения не укореняются в корпоративной культуре

Трансформацию организации можно назвать удавшейся в том случае, если новшества стали повседневной привычкой компании.  Помочь этому способны два фактора…

Люди должны понять, как изменения улучшат работу фирмы и их лично. При этом важно знать, что оставить понимание на самотек чревато проблемами, т.к. скорее всего работники придут к ошибочным умозаключениям.

https://www.youtube.com/watch?v=7mrgQa7EFF0

Перемены станут необратимыми, если придет новое поколение управленцев (что требует времени). И если руководитель, возглавивший новые подходы, через непродолжительное время после внедрения увольняется – перемены окажутся быстро сведены на нет.

Данный пункт мне очень близок, поэтому не стану прилагать усилий, чтобы умничать по его поводу. Но предлагаю читателю в качестве домашнего задания сделать это. Слабо?!

Видео:Как внедрить изменения в компании и как управлять изменениями? 8 ступенчатая модель КоттераСкачать

Инновационные Изменения В Системе Управлении Персоналом

Постановка проблемы. Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции.

Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации.

Об актуальности совершенствования технологии управления персоналом свидетельствует и то обстоятельство, что организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться к скорости изменений внешней среды.

От: mkireeval Компьютеры> Программыl 08/12/2014 lПоказы: 21

Эффективное Управление Персоналом

Переход от плановой экономики к рыночной является сложным макро и микроэкономическим процессом, которой сопровождается появлением и обострением многих проблем. Возникает рынок труда, изменяется динамика расходов на оплату труда, преображаются социально-культурные отношения и система ценностей, трансформируются правовая, финансовая и страховая системы.

Автоматизированная Система Управления Эффективностью Бизнеса

Наиболее развитые компании уже активно используют информационные системы, которые позволяют решать значительное количество учетных и управленческих задач, эффективность бизнеса.

Разработан ряд концепций, которые легли в основу различных систем автоматизации: Планирование необходимых материалов (MRP), Планирование производственных ресурсов (MRP II), KPI, BSC, система сбалансированных показателей…

В статье рассматриваются требования к системам BPM (концепция управления эффективностью бизнеса).

От: Александр Беловl Бизнес> Управлениеl 06/08/2013 lПоказы: 20

Внедрение Bsc: Опыт Европейских Компаний

В статье рассмотрен опыт европейских компаний по внедрению системы BSC Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) становится в России все более популярной.

Об этом свидетельствует огромное количество публикаций в СМИ и новых книг на данную тему, аншлаги на конференциях и семинарах, посвященных внедрению BSC, рост числа клиентов консалтинговых компаний, реализующих эту методику.

От: Гарикl Бизнес> Управлениеl 13/11/2009 lПоказы: 170

Рефлексивный Отчет О Необходимых Преобразованиях В Школе На Основе Данных Исследования Ее Стартовых Возможностей

Республика КазахстанАлматинская областьКаратальский районСело БастобеБайгазакова Саулеш ТурсынбаевнаУчитель начальных классовСредняя школа имени М.Горького с ДМЦ

«Дороги, Которые Мы Выбираем» (Применение Дорожных Карт В Архитектуре Предприятия)

В конце 80-х годов прошлого века возникли методологии дорожного картирования и архитектуры предприятия, получившие в последние годы широкое распространение.

В статье приводятся определения термина «дорожная карта» из зарубежной и отечественной литературы, рассматриваются основные свойства дорожных карт и их отличия от обычных укрупненных планов. Показывается на примерах «TOGAF® Version 9.

0» и «The Common Approach to Federal Enterprise Architecture»), что представляет собой дорожная карта.

Генеральный Директор В Бюджетировании И Управленческом Учете

В этой статье большое внимание уделяется именно функциям генерального директора как при работе уже внедренной системы бюджетирования и управленческого учета, так и при постановке бюджетного управления.

Но, тем не менее, эта статья будет также полезна и другим участникам процесса бюджетирования в компании.

Нужны она им для того, чтобы понимать, что должен делать генеральный директор в процессе бюджетирования и управленческого учета, какие требования он должен предъявлять к сотрудникам

От: Александрl Бизнесl 27/02/2010 lПоказы: 96

Производство В Украине: Оптимизация, Совершенствование И Непрерывная Работа На Результат. Итоги «Technologymaster-2013»

Новые практики достижения высокой конкурентоспособности при малых затратах и высокой продуктивности на производстве – более 120 владельцев, руководителей и топ-менеджеров крупных компаний-производителей и розничных сетей обсудили на 3-й ежегодной Всеукраинской практической конференции «TechnologyMaster-2013», которая состоялась в Киеве 4 октября 2013 года.

То В Жар, То В Холод

Современный супермаркет не может существовать без комплекса климатических систем, основная задача которых – создать оптимальные условия как для покупателей и персонала, так и для хранения продуктов, в том числе скоропортящихся.

Сущность И Характерные Особенности Управленческих Решений

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений…

Как Улучшить Финансовое Состояние Компании И Оптимизировать Налоги

Обнаружение промахов при ведении бухгалтерского и налогового учета. Выявление промахов, препятствующих развитию бизнеса. Исполнение рекомендаций по их исправлению.

От: b2bconsul Бизнес> Управлениеl 01/07/2013 lПоказы: 132

Организация Эффективного Отдела Продаж

Если Ваш сайт представляет собой продуманную маркетинговую концепцию, то продажи вы можете осуществлять силами только двух человек: маркетолога и менеджера.

Видео:Как читать людей. 9 советов от спецслужб😎Скачать

Рабочая инструкция «Управление изменениями»

Положения данной инструкции обязательны для всех подразделений компании.

2.ЦЕЛЬ

Определить порядок по предложению, анализу и внесению изменений в конструкцию собираемых изделий или в процессы их сборки.

3.ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

• FMEA — Анализ потенциальных причин и последствий отказов;
• РРАР — Процесс одобрения производства части;
• PSW — Заявка об одобрении производства части;
• НД — нормативный документ;
• РИ — рабочая инструкция;
• СТП — стандарт предприятия;
• З/К — заводская комиссия;
• ДР — дирекция по развитию;
• ТД — техническая дирекция;
• ПД — производственная дирекция;
• ОГТ — отдел главного технолога;
• ПДО — планово-диспетчерский отдел.

4.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

За самовольное внесение не одобренных изменений в конструкцию собираемых изделий или в процесс их сборки несут ответственность все сотрудники предприятия.

За обработку всех поступающих предложений на внесение изменений отвечает координатор по развитию и оптимизации производства.

https://www.youtube.com/watch?v=7DKv2jYHLG8

За планирование и реализацию одобренных изменений конструкции изделий — технический директор и главный конструктор дирекции по развитию (по своим проектам).

За планирование и реализацию одобренных изменений процесса сборки изделий — главный технолог.

5.ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

Вносить предложения об изменениях конструкции изделий или процесса сборки имеет право любой квалифицированный сотрудник предприятия независимо от занимаемой должности.

Сотрудник, предлагающий изменение, заполняет чек-лист, указывая при этом наименование изделия, собираемого предприятием. В конструкцию или процесс сборки которого предлагается внести изменение, децимальный номер изделия, причину (цель) внесения изменения, предполагаемую дату введения изменения.

Описывает суть изменения; оценивает (при необходимости — с помощью координатора по развитию и оптимизации производства), на что может повлиять предлагаемое изменение, проставляя «да/нет» в соответствующих полях чек-листа.

После чего заполняет соответствующие поля в строке «предложил» и передает заполненный чек-лист координатору по развитию и оптимизации производства (самостоятельно или через своего непосредственного руководителя).

Координатор по развитию и оптимизации производства присваивает предложению очередной порядковый номер. Затем заполняет столбцы с 1 по 5 в журнале регистрации предложений на изменения.

Далее оценивает важность предложения и при необходимости вносит обсуждение предложения в повестку дня очередной заводской комиссии, либо собирает ее внеочередное заседание с приглашением на него сотрудника, предложившего изменение.

На заводской комиссии анализируется необходимость и сама возможность проведения изменения, оцениваются все возможные при внедрении изменения риски (FMEA). Затраты на его реализацию, необходимость и перечень изменяемых внутренних документов, выносится заключение о целесообразности реализации предложенного изменения и информирования об изменении потребителя.

В случае положительного заключения принимается решение о внедрении, определяются основные действия по внедрению, назначаются (и регистрируется в чек-листе) ответственные лица и целевые даты по отдельным шагам внедрения изменения (что подтверждается подписями руководителей подразделений в соответствующих графах чек-листа).

При необходимости детального описания последовательности действий по доработке заделов главный технолог организует разработку соответствующего документа (например, временного техпроцесса) и дает ссылку на него в поле «комментарии» чек-листа.

В случае необходимости (для подтверждения возможности внесения изменений) сборки ОПП главный технолог оформляет задание (чек-лист), проверяет готовность (заполнив чек-лист) и запускает ОПП. На последующих заседаниях заводской комиссии обсуждаются результаты ОПП, при необходимости разрабатываются мероприятия по замечаниям ОПП, назначаются сроки их выполнения и ответственные лица.

Плановая дата окончательного внедрения изменения фиксируется в чек-листе главным технологом. Координатор по развитию и оптимизации производства заносит данные в столбцы с 6 по 12 и 19 журнала регистрации предложений на изменения.

Статус внедрения

На последующих заседаниях заводской комиссии отслеживается статус внедрения каждого одобренного изменения, который координатор по развитию и оптимизации производства фиксирует в столбцах с 13 по 15 журнала регистрации предложений на изменения, и обсуждаются связанные с внедрением проблемы.

По окончании внедрения каждого изменения координатор по развитию и оптимизации производства заполняет столбцы с 20 по 22 журнала регистрации предложений на изменения.

При необходимости (определяется менеджером нового проекта, либо представителем потребителя предприятия), до этого оформляется PSW и выполняется процедура согласования поставки измененных изделий с потребителем (РРАР). Данные об этом заносятся в столбцы с 16 по 18 журнала регистрации предложений на изменения.

https://www.youtube.com/watch?v=DX00rM64qIM

Отработанные чек-листы после утверждения заместителем управляющего директора передаются на хранение координатору по развитию и оптимизации производства. Чек-листы (в бумажном, либо в электронном — отсканированном виде) должны храниться до тех пор, пока продолжается выпуск соответствующих изделий, и еще три года после полного снятия изделий с производства.

Изменения в конструкторскую документацию вносятся на основании заполненных чек-листов в соответствии с требованиями седьмого раздела РИ «Управление конструкторской документацией».

6.ИЗМЕНЕНИЕ АССОРТИМЕНТА ЗАКУПАЕМОЙ КОМПЛЕКТАЦИИ (ЧАСТНЫЙ СЛУЧАЙ)

При необходимости внесения изменений в ассортимент комплектации, приобретаемой для сборки изделий, в связи с изменениями на рынке комплектующих (даже в том случае, когда предлагаемая замена разрешена конструкторской документацией, однако никогда ранее не применялась для сборки поставляемой конкретному потребителю продукции и не проходила испытания в составе изделий). Чек-лист заполняет менеджер дирекции по закупкам, отвечающий за выполнение планов закупок по данной позиции.

Далее работа по оценке и внедрению изменения ведется по процедуре, описанной в разделе 5 настоящей инструкции.

В случае если изменение носит постоянный характер (альтернативный компонент имеет преимущество по всем параметрам) для него создается новая карточка товара в ЕКР-системе и новые версии спецификаций на собираемые с его применением изделия.

Если изменение носит временный характер (вызвано неожиданным временным отсутствием ранее применявшегося компонента на рынке комплектующих — форс-мажор), оформляется временное разрешение на отклонение. В заключении обязательно указывается либо срок его действия, либо количество изделий, которое может быть собрано с использованием альтернативного компонента.

Новая карточка товара в ЕКР-системе и новые версии спецификаций на собираемые с его применением изделия в этом случае не создаются. При поступлении соответствующего товара на склад, если это подтверждается действующим разрешением на отклонение. Он принимается на существующую карточку основного товара (см.

«условная приемка») и используется для сборки изделий до тех пор, пока действует соответствующее разрешение на отклонение.

При наличии на складе комплектующих одновременно основного и альтернативного компонентов при наличии действующего разрешения на отклонение по запросу производства в первую очередь отгружается альтернативный компонент, даже если это нарушает принцип FIFO).

Важно: плановая закупка измененной позиции комплектации для серийной сборки изделий разрешается только после принятия решения о закреплении внедренного изменения, либо оформления временного разрешения на отклонение.

7.ССЫЛКИ

Смотреть все записи от Admin

💡 Видео

Вебинар «Особенности внедрения «1С:ЗУП» («1С:Зарплата и управление персоналом») на предприятиях ОПК»Скачать

Особенности применения Приказа Минстроя от 23.12.2019 № 841пр с учётом последних измененийСкачать

Всё, что нужно знать о должностных инструкциях за 6 минутСкачать

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+Скачать

Как влюбить в себя любого. Методика спецслужб.Скачать

Лекция №6 "Внедрение изменений"Скачать

[Целевое управление] Как преодолеть сопротивление изменениямСкачать

Особенности внедрения разработанных моделей бизнес-процессовСкачать

HR-002. Алгоритм действий при внедрении профстандартов к компании (2017)Скачать

8 правил премирования сотрудниковСкачать

Управление Миром Лекции ФСБ ( Ефимов )Скачать

Изменения в охране труда: как успеть за регуляторной гильотиной?Скачать

ТОП-7 трудовых прав, о которых вы НЕ ЗНАЕТЕСкачать

5 принципов управления изменениями. Вебинар and Change.Скачать

План внедрения Системы управления бизнес-процессами на платформе Business StudioСкачать

Вебинар Андрея Малахова Как не провалить внедрение проектного управленияСкачать

«Внедрение системы управления бизнес-процессами: с чего начать?»Скачать