Девелопмент: среднее звено управления

Управленческие решения, принимаемые в организации, являются практически центральным звеном менеджмента компании. Основные функции, в конечном счете, можно свести к подготовке, принятию и реализации решений.

При этом следует отметить, что руководитель является центром управленческого аппарата и исполнительным органом, отвечающим за текущую деятельность всего предприятия.

Деятельность руководства среднего звена

Всю деятельность в компании можно подразделить на два уровня руководства: высшее руководство и работа руководителем среднего звена.

От деятельности управления в среднем звене, то есть от начальников отделов и различных подразделений компании, в итоге зависит успешная деятельность всей фирмы.

Общее представление о сущности

Руководитель среднего звена — это человек, который представляет собой посредника между высшим руководством компании и низшими звеньями. В свою очередь, менеджер среднего звена подготавливает информацию для высшего руководства, а также доводит эти решения до сотрудников низших звеньев в виде конкретных поставленных задач.

Таким образом, руководитель среднего звена — это директор (начальник) подразделения (отдела, филиала) компании, имеющий в своем подчинении несколько сотрудников. При этом количество сотрудников в подчинении не имеет значения. Их может быть и 2 человека, а может быть и 10.

Наиболее типичные должности руководителей среднего звена следующие: заведующий отделом (сбыта, продаж), управляющий по сбыту, директор филиала. Специфика деятельности в рамках должности определяется сутью работы подразделения и особенностями самой организации.

Роль

В современных условиях кризиса компании в России пытаются видоизмениться, адаптироваться с целью выживания в тяжелых экономических условиях. При этом в организации может меняться многое — от структуры до пространственной организации — с целью экономии.

В таких случаях обязанностью руководителя среднего звена выступает связующая роль между идеями высшего руководства и их внедрением среди исполнителей. Менеджер среднего звена должен понятно и просто донести до своих сотрудников, чего же желает начальство.

Только в случае правильного донесения такой информации возможен успех фирмы и ее «выживание» на рынке.

Основополагающей ролью менеджера среднего звена выступает эффективное руководство своим звеном (отделом) в компании, а также доведение сведений и приказов до своих подчиненных от высшего руководства.

Он выступает своеобразным проводником идей, целей, миссий, задач и планов к исполнителям от начальства.

Руководитель среднего звена реализует стратегическую миссию компании в конкретные практические действия.

Однако такое возможно только в случае правильного и своевременного обучения и повышения квалификации начальника.

Рассмотрим роль руководителя среднего звена в медицинской организации. В настоящее время для руководителей среднего звена в упомянутых организациях основным направлением их деятельности выступает усовершенствованное и качественное обеспечение лечебного процесса.

Поэтому руководитель среднего звена — это человек, который обязан иметь полную информацию о потенциале каждого из своего сотрудников, об их личностных и ролевых особенностях, предпочтениях, интересах, карьерных планах.

Такая информация позволит ему оценить соответствие своих сотрудников занимаемой должности в медицинском учреждении, что непосредственным образом влияет на эффективность лечебно-оздоровительного процесса.

Подготовка и обучение

Задачей любой компании для достижения ее конечных целей является в итоге наличие грамотных специалистов через организацию такого процесса, как подготовка руководителей среднего звена.

https://www.youtube.com/watch?v=U3Tp3nwIN44

В случае, если у руководителя среднего звена не получается управлять своими подчиненными, то высшее начальство будет оценивать именно его качества и способности, а в случае необходимости направит на повышение квалификации.

Обучение руководителей среднего звена, как правило, включает следующие блоки знаний:

• приобретение и развитие навыков управления (уменение управлять персоналом, правильно подбирать кадры, своевременно мотивировать сотрудников);
• обучение навыкам коммуникации (умение публично выступать, предотвращать конфликты, эффективно взаимодействовать);
• совершенствование личностных качеств (психологические особенности, стремление к личному росту и совершенствованию карьеры).

Основные требования

Руководитель среднего звена — это специалист, которому необходимо иметь до 400 умений и навыков. Именно на них формируются основные требования к представителям среднего звена: руководитель организации, подразделения, аппарата управления должен иметь не только специальную, но и управленческую подготовку.

Менеджер должен обладать следующими умениями:

• руководить людьми;
• планировать и организовывать работу;
• подготавливать, принимать управленческие решения и организовывать их выполнение;
• привлекать подчиненных к активному участию в подготовке решений по различным направлениям деятельности;
• контролировать ход выполнения работ по реализации решений;
• правильно распределять обязанности между своими заместителями, помощниками и подчиненными;
• формулировать и выбирать стратегические направления деятельности организации, аппаратов управления и сосредоточивать на их решении основное свое внимание;
• изучать и правильно оценивать результаты исследований общественного мнения;
• изучать и правильно оценивать результаты социологических исследований;
• пользоваться услугами консультантов по вопросам управления;
• создавать положительный социально-психологический климат в коллективе;
• организовывать свой труд и труд подчиненных (организовывать рабочие места, условия труда, изучать передовые приемы выполнения работ, учитывать и анализировать затраты рабочего и нерабочего времени, планировать свое время и т.п.);
• разрабатывать критерии и показатели оценки работы подчиненных.

Руководитель должен обладать следующими управленческими навыками:

• аналитическими, которые представляют собой способности руководителя анализировать информацию, понимать соотношение между частями и единым целым, устанавливать взаимосвязи, выявлять как трудности, так и благоприятные возможности, формулировать выводы для принятия решений и составления планов;
• административными, к ним относят навыки по сбору, обработке и анализу информации и осуществлению на ее основе функций управления;
• коммуникативными, т. е. навыками, которые необходимы для правильного понимания окружающих, эффективного взаимодействия с ними. Одним из наиболее важных коммуникативных навыков является навык правильного общения с людьми;
• техническими, т. е. способностью выполнять определенную конкретную работу: например, обучать своих подчиненных их обязанностям и представлять руководителям информацию о проблемах, возникающих в процессе работы.

Должностные обязанности

Должностные обязанности менеджера среднего звена:

• организация технологии работы подразделения, за которое он отвечает;
• определение и оптимизация организационной структуры подразделения;
• рациональное делегирование полномочий между сотрудниками подразделения;
• определение основных требований по должностям;
• разработка основных обязанностей по должностям;
• наделение подчиненных соответствующими правами;
• определение границ ответственности среди подчиненных;
• рациональная организация рабочего пространства и места;
• определение ключевых показателей работы подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности;
• формирование системы мотивации среди подчиненных;
• организация обучения подчиненных, повышения их квалификации;
• рациональный подбор и отбор кадров на должности в подразделении.

Формула эффективного руководства

Формула эффективного руководства достаточно проста и представлена в таблице ниже.

Выводы

Руководители среднего звена в компаниях на сегодняшний день являются центральным звеном, так как выполняют посредническую функцию между высшим руководством и исполнителями «снизу». При этом от того, насколько точной и рациональной будет работа именно среднего звена, зависит продуктивность и эффективность всего процесса.

Видео:Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

Подбор менеджеров среднего звена

Опытные специалисты среднего звена всегда востребованы на рынке труда, ведь именно они составляют основную часть кадрового ресурса, обеспечивая гибкое управление, контроль на местах и поддержку уровня производительности. Поэтому, пакет услуг по профессиональному подбору и трудоустройству кандидатов среднего звена, является одним из самых популярных во всех направлениях бизнеса и производства.

Наш опыт в рекрутменте основан на разветвленной методике поиска, многофакторной стратегии отбора и системе пошагового доведения необходимого персонала до заказчика в сжатые сроки.

HR Development работает во всех сферах и отраслях, наши кадровые специалисты имеют блестящие результаты поиска менеджеров и рядовых работников, не только на территории Санкт-Петербурга, Москвы, Казани, Новгорода, но и других городов России и нескольких европейских стран. 

Не хочу читать, хочу, чтобы мне позвонили!

Поиск и трудоустройство персонала среднего звена в нашей компании базируется на следующих видах деятельности:

Предпроектная деятельность:

• Формирование профиля требований к каждой конкретной кадровой позиции;
• Определение и обсуждение описания вакансии через анализ должностных обязанностей, совокупности потребностей заказчика и др.
• Выработка и подбор ключевых механик поиска, стратегическая оценка ресурсного и временного потенциала, адаптация обратной связи под потребности заказчика.

Рекрутмент:

• Мы используем широкий спектр источников для поиска кандидатур, осуществляем предварительные интервью и последующий многофакторный отбор кандидатов среднего звена;
• Для проведения удобного и эффективного интервью непосредственно с заказчиком, мы используем данные обратной связи, например, от отдела кадров частных и муниципальных компаний СПб и МСК, с которыми мы работали, изучаем приказы по кадрам и материалы предназначенные для повышения квалификации и переподготовки кадров в конкретных отраслях. Особенное внимание мы уделяем двусторонней коммуникации с нашими клиентами, обсуждая с Вами промежуточные итоги по каждой отдельной позиции, если это необходимо;
• На всех этапах работы мы готовы рассмотреть предложения заказчика по повышению качества обслуживания. При необходимости мы проводим корректировки профилей ключевых и второстепенных позиций, направления поиска.

Подведение итогов и завершение проекта:

• После трудоустройства кандидатов, по требованию заказчика, мы можем выполнить ряд сопутствующих услуг, если это необходимо, а результаты нашей работы за весь проектный период будут отражены в отчетной документации.
• Мы помогаем в проведении финальных переговоров, составлении должностных инструкций, подготовке нового рабочего места для сотрудника;
• Специалисты HR Development не редко проводят итоговые консультации по продуктивной адаптации кандидатов в компаниях наших заказчиков;
• На протяжении испытательного срока мы проводим комплекс мероприятий по сопровождению кандидатов, для того чтобы они максимально быстро и эффективно «включились в работу», с учетом особенностей корпоративной культурой компании. 

Подбор менеджеров среднего звена реализуется в срок от двух недель, в зависимости от сложности, уровня, числа позиций и сферы поиска персонала. 

Если вы ищите работников в сферах, где на рынке труда наблюдается дефицит специалистов соответствующей квалификации, то подбор кандидатов может занять больше времени.

Например, если Вам нужно найти менеджера среднего звена на швейное производство, с опытом руководства швейным отделом от трех лет, то на Дальнем Востоке будет сложнее найти необходимого специалиста, чем, например, в Москве.

Или, если Вы ищите руководителя шахты на угольной, горнорудной или газовой промышленности, то найти необходимого специалиста в Петербурге будет сложнее, чем, например, в Кузбассе. В отдельных случаях при расширении или сужении географии поиска, уточнении или расширении требований к кандидату, сроки выполнения проекта могут сдвигаться как в сторону увеличения, так и уменьшения.

https://www.youtube.com/watch?v=NYjO5v0i1e8

Оплата осуществляемых нами услуг производится с момента признания кандидата принятым на работу, с факта его выхода к Заказчику. 

Возможен вариант сотрудничества с предоплатой, в том числе по договору с фиксированным количеством резюме и набираемых для прохождения собеседований лиц.

Возможно осуществление договоров по поиску и предоставлению конкретного количества кандидатов в конкретные временные промежутки (месяц, год, и т.д.), рассчитанные на длительное сотрудничество. Данная услуга будет полезна организациям с высокой текучестью кадров или высокими темпами роста, а также для организаций, где происходит частое внедрение новых направлений деятельности.

Хочу узнать об услуге больше

Видео:Как развивать менеджеров среднего звена с помощью управления по ограничениям.Скачать

Среднее звено управления

Среднее звено — важный инструмент управления любого предприятия. Новейшие технологии и «идеальные» организационные структуры не будут работать, если не поддержаны людьми. И люди эти должны быть наделены полномочиями и ответственностью за результат.

В отсутствие среднего звена руководитель предприятия работает, как многостаночник, пытаясь успеть в ключевые точки, и, разумеется, не успевает. При этом, выплачивая зарплату линейным менеджерам, он фактически занимается благотворительностью, так как львиную долю работы выполняет за них сам.

Он получает высокое качество решений в тех областях, куда успевает вникнуть, и может даже считать, что держит бизнес под контролем. Только либо этот контроль неполный, либо бизнес уж очень маленький — иначе часов в сутках не хватит, чтобы разобраться хотя бы с основными вопросами.

Компания без среднего звена имеет внутренний предел роста, и предел этот близок.

При наличии в компании дополнительных управленцев она принимает пусть не всегда «стопроцентные», но зато своевременные решения, и благодаря этому успевает за рынком. А значит, может зарабатывать и расти.

Но если выбор так прост, всего лишь между «иметь» или «не иметь», почему создание среднего звена для большинства компаний вырастает в проблему?

Потому что среднее звено еще надо суметь создать.

Управление своими поступками

Управление своими поступками — самый нижний уровень управленческой квалификации. Предполагается, что любой человек в состоянии им овладеть — т.е. выполнять заранее намеченную работу, отвечая за результат.

Но кто хоть раз управлял людьми, знает, что все не так просто. К сожалению, даже этот элементарный уровень бывает по тем или иным причинам недостижим для работника, и в этом случае человека нужно увольнять, как только диагноз подтвердится.

Ведь если он не отвечает за свои поступки, кому-то все равно придется за них отвечать.

Если с ответственностью порядок, с точки зрения фирмы данный работник — исполнитель. Множество людей комфортно работают исполнителями, управляя только собой, и панически боятся взять на себя ответственность за других.

Исполнители не составляют кадрового резерва реформ, не более 20% из них, будучи назначены начальниками, способны удовлетворительно справиться с новыми обязанностями.

Тратить дополнительные усилия на их мотивацию и обучение с целью повышения «полезного выхода», как правило, нерентабельно.

Управление непосредственными подчиненными

Это самый распространенный уровень управления, фактически — уровень бригадира. Он уже требует определенных умений руководителя. В частности, элементарной расстановки приоритетов, минимальной способности к коммуникации, последовательности в действиях и принятия ответственности за других.

Ключевое слово здесь опять «ответственность», Руководителя, не удовлетворяющего этому абсолютно необходимому критерию, надо немедленно снимать. (Хотя в жизни не редки случаи, когда снимают как раз подчиненных; и только масштабная «текучка» низового состава заставляет принять верное решение).

Управление на этом уровне подразумевает принятие ключевых решений руководителем.

Хотя полномочия могут быть переданы линейному персоналу в очень широких границах, реально они делегируются до объема, обеспечивающего руководителю полную (или комфортную) занятость в выполнении оставшихся функций.

Руководитель иногда выполняет работу за подчиненных, потому чтоопасается сам взяться за новую работу. И действует «закон» Паркинсона: «всякая работа требует столько времени, сколько на нее выделено».

На этом уровне нередко «зависают» владельцы компаний. Ведь для них подобная система имеет еще одно преимущество: она в значительной степени позволяет «силовые» воздействия. Не обязательно все объяснять, аргументировать и доказывать сотрудникам, от которых ждут действий, в большинстве случаев достаточно приказать и проконтролировать.

https://www.youtube.com/watch?v=CyTK1SrrJmI

Управление на уровне бригадира имеет ограничение по количеству подчиненных, которое зависит от однообразия/разнообразия контролируемых функций, уровня делегирования, личных качеств руководителя.

Супервайзер, например, в некоторых случаях может контролировать работу до 50-ти торговых агентов, работающих по жесткой схеме, руководитель мелкой компании может регулярно общаться с 8-ю — 10-ю разнопрофильными менеджерами.

Контроль на уровень ниже практически не осуществляется.

В силу ограничений по численности управляемых, данный уровень достаточен для малых предприятий, бригад и относительно автономных подразделений более крупных фирм.

Фактически, это централизованное управление, где основные решения принимает один человек.

Система слабо защищена от ошибок, и если учесть, что в истории человечества до сих пор не было ни одного непогрешимого деятеля (Римский Папа не в счет), приходится надеяться лишь на приемлемый размер потерь в непредвиденных ситуациях.

Попытки управлять этим способом крупной фирмой неизменно кончаются неудачей, так как управляющему приходится выполнять всю менеджерскую работу — принимать решения за очень многих специалистов.

Симптомами такого управления является перегрузка менеджера (руководитель работает чуть ли не круглые сутки) и отсутствие реальной управляемости (руководитель не успевает решить все, решения принимаются случайным образом случайными людьми).

Тем не менее, очень многие «застревают» на этом уровне, упорно пытаясь «отладить бизнес-процессы», «выстроить систему контроля», «нанять, наконец, дееспособных менеджеров». Их упорство подкрепляется предыдущей историей: ведь до этого уровня они развили фирму, управляя ей напрямую.

Управление через уровень

Третий уровень в нашей классификации, как водится, самый сложный. Хотя сам алгоритм прост: надо так управлять своими подчиненными, чтобы они правильно управляли следующим уровнем. Т.е. непосредственный доступ через уровень руководителю запрещен, но предполагается, что он настолько хорошо подготовил своих сотрудников, что своими подчиненными они управляют наилучшим образом.

Труден этот уровень в первую очередь тем, что меняется арсенал методов управления. Если раньше, скажем, за три последних года, менеджер освоил технику «приказ-контроль» (которая и в эти-то сроки не у всех начинает работать), то здесь приходится в большей степени использовать обучение и убеждение. Необходимо, чтобы подчиненный сам принимал важнейшие решения, и решения эти были правильными.

Т.е. руководитель этого уровня скорее политик и тренер, чем бригадир.

Что означает для компании успешно выполненный переход?

Снимается большинство ограничений на рост фирмы. Теперь, имея возможность поручать дееспособным людям серьезные самостоятельные участки, можно заняться тиражированием — созданием дополнительных бизнесов, дивизионов, фирм.

Какова динамика перехода к подобной системе управления?

Подчиненные будут сначала пытаться избегать ответственности, перекладывая решения на плечи начальника. Затем, приняв ответственность, начнут делать ошибки и отстаивать ошибочные точки зрения (у них нет такого опыта, как у руководителя, зато есть собственные идеи). Наконец, они начнут решать сами, в общем русле поставленных целей, но своими способами.

Какова вероятность достижения этого результата?

Похоже, вырасти от «бригадира» до «политика» способны не более половины руководителей.

Современная ситуация

Несоответствие уровня управления поставленным задачам сегодня является осознанной, но не решенной проблемой для очень многих компаний.

В особенности для предприятий, руководители которых уже морально готовы управлять через уровень, но подчиненные им менеджеры, по сути, остаются бригадирами.

Если вспомнить, что при росте фирмы в должности часто повышаются сотрудники, которые до того управляли маленьким коллективом, а о смене стиля управления не задумывались, не приходится удивляться возникающим здесь проблемам.

https://www.youtube.com/watch?v=Oj-PQLi2zTU

Несоответствие управления задачам стоит фирме реальных денег на любом уровне. Если в сетевом бизнесе небольшой офис продаж услуг имеет плохого директора — этот директор обойдется фирме в лишних $20 тыс. за три месяца (за это время становится ясна его непригодность, и его меняют). Хороший директор офиса принесет в те же сроки плюс $20 тыс.

по сравнению с нормой. И это всего лишь уровень бригадира! Что же говорить о директоре дивизиона, например, с оборотом $3-5 млн. в месяц? Ценой «чуть-чуть недостаточной» компетентности будут совершенно другие суммы. И в то же время, многих руководителей можно «довести», дообучить на месте в короткий срок за гораздо меньшие деньги.

Просто этим надо кому-то заняться.

В большинстве консалтинговых проектов, связанных с развитием компаний, основная работа по внедрению изменений приходится на подготовку среднего звена. Чаще всего это помощь назначенному руководителю одновременно в структуризации его участка (дивизиона холдинга), разработке стратегий, вводе процедур экспертной оценки решений, результативном делегировании и мотивации.

Мотивации приходится уделять приоритетное внимание, поскольку часто повышение менеджеров производится не в ответ их желанию, а вопреки ему. Предприятия растут и используют самый доступный способ снятия кадрового дефицита — выдвижение существующего персонала.

Это удобно, экономично, перспективно — но! — это почти так же рискованно, как приглашение «варягов». Руководитель, поднятый из «бригадиров» (2-й уровень управления) в «директора» (3-й уровень), далеко не всегда способен преодолеть эту пропасть.

Ему не хочется менять привычки, рисковать, делегируя полномочия, учиться новому. А раз не хочет — значит, не сделает, если его не убедить или не заставить. (Т.е.

убеждением, принуждением, «мытьем и катаньем» надо заставить человека повысить свою рыночную стоимость в четыре раза; а он при этом будет активно сопротивляться.)

Если вопросы мотивации решены, и руководитель уже хочет расти, в ход идет обучение технологиям управления третьего уровня. Упор делается на приобретении навыков.

Как правило, эти задачи решаются параллельно с вводом запланированных изменений на фирме.

(Вообще любые навыки лучше отрабатывать в реальных условиях, а не на тренинге — заодно выполняется полезная работа, и не возникает проблем с последующим вводом «абстрактных» умений в практику).

Возможен также вариант адаптации вновь пришедших на фирму руководителей. В этом случае начинать нужно с состыковки представлений руководителя и его нанимателей. Как правило, у новичка иная терминология, несколько другие привычки ведения дел, свой собственный стиль коммуникаций.

Это затрудняет общение с ним и даже может привести к увольнению специалиста, в принципе компетентного. На первом этапе необходима взаимная выверка понятий нанятого менеджера и нанимателя, заключение соглашений о способах ведения дел.

Перевод его из «бригадиров» в «политики» осуществляется по уже описанному сценарию.

Примечательно, что при всей своей важности работа по повышению управленческой квалификации среднего звена требует не столько больших, сколько регулярных усилий.

Скорректировать стиль управления менеджера можно не мощным разовым действием, а мелкими постепенными шагами.

Систематическое и последовательное продвижение приводит к гораздо более надежному результату, чем однократный массированный натиск.

И поскольку инвестиции в топ-менеджмент быстро окупаются, профессиональная помощь компаниям в создании и «настройке» среднего звена, вероятно, один из наиболее востребованных и полезных консалтинговых продуктов на сегодня.

Гончарук Валерий Анатольевич бизнес-консультант

Видео:Отличия функций руководителей высшего, среднего и линейного уровняСкачать

Среднее звено руководства • ru.knowledgr.com

Среднее звено руководства — промежуточное управление иерархической организацией, которая зависима от высшего руководства и ответственна по крайней мере за два более низких уровня младшего штата.

В отличие от управления линией, среднее звено руководства, как полагают, является старшим (или полуруководитель) управленческое положение с соответствующей зарплатой и пакетом льгот. обязанность менеджеров среднего звена состоит в том, чтобы осуществить стратегию компании самым эффективным способом.

Их обязанности включают создающие эффективные производственные условия, управляя процессом работы, удостоверяясь, что это совместимо с требованиями организации, ведущими людьми и сообщающий высшему уровню управления.

Среднее звено руководства может быть уменьшено в организациях в результате перестройки. Такие изменения включают уменьшение массы, delayering и аутсорсинг.

Изменения могут быть внесены, чтобы уменьшить затраты, поскольку среднему звену руководства обычно платят больше, чем младший штат, или изменения могут быть внесены, чтобы сделать организацию более плоской — уполномочивание сотрудников и создание организации более инновационный и гибкий.

Функции менеджера среднего звена

Менеджер среднего звена — связь между высшим руководством и более низкими уровнями организации. Из-за участия в ежедневное управление бизнесом, у менеджера среднего звена есть возможность сообщения ценной информации и предложений от внутренней части организации.

Кроме того, менеджер среднего звена — канал коммуникации в организации, поскольку он передает важные решения руководителей и главные цели организации понизить уровни сотрудников. Это способствует лучшей координации между рабочими и делает компанию более объединенной.

Основная ответственность менеджера среднего звена состоит в том, чтобы осуществить стратегию, созданную руководящими сотрудниками, самым эффективным возможным способом. Чтобы достигнуть целевых целей, менеджер может приспособить и интерпретировать первоначальный план. Другие функции могут быть разделены на три главных категории:

Менеджер среднего звена отвечает за облегчение любых изменений, необходимых в организации и создании эффективных производственных условий. Он управляет ежедневным установленным порядком, работой мониторов и удостоверяется, что все сделано в соответствии потребностям организации.

https://www.youtube.com/watch?v=0fxmdqXIb-8

Одна из самой важной функции менеджера среднего звена мотивирует, ведя и вдохновляя его подчиненных. Это также включает строительство команды и поддержку любого члена команды при необходимости.

Стратегические функции включают анализ зависимой группы с точки зрения производительности и финансовой эффективности, создание стратегии улучшения текущей ситуации и сообщения высшему руководству в форме посещения встречи зала заседаний или обсуждения.

Компетенции

Много компетенций, важных, чтобы стать эффективным менеджером среднего звена.

• Лидерство. Самая важная компетентность, которая состоит из многих навыков. Как врожденный лидер, менеджер среднего звена должен обладать созданием смысла и убеждением навыков. Он должен быть в состоянии мотивировать, влиять и вести его подчиненных, стать образцом для подражания для них и продемонстрировать качество и уровень вклада работы, необходимого для определенной организации. Кроме того, это включает желание непрерывного саморазвития и изучения.
• Принятие решения. Способность быстро решить проблемы, примите решения под давлением и возьмите на себя ответственность за результат.
• Creativity & Visioning. Менеджер должен иметь ясное видение внедрения стратегии и быть творческим в преодолении возможных трудностей.
• Исполнительное управление. Включает управление выступлением подчиненных и, определенно, линейные руководители, эффективно, устанавливая ясные и измеримые цели для них, и обеспечьте тренировку. Менеджер среднего звена должен быть также квалифицирован в представлении, убеждении и влиянии на людей.

Менеджер среднего звена против Линейного руководителя

Положение среднего звена руководства часто по ошибке описывается как подобное управлению линией один. Однако есть некоторые различия:

• Менеджер среднего звена — полуруководящая должность — линейные руководители продвинуты, чтобы стать менеджерами среднего звена. Таким образом менеджеры среднего звена наслаждаются большей зарплатой, преимуществами и более близким положением в зал заседаний.
• Система подчинения — линейные руководители зависима от менеджеров среднего звена. Менеджеры среднего звена ответственны за многочисленные команды и неспособны управлять выступлением каждого человека. Таким образом прямой или линейный руководитель измеряет уровень команды и отчеты менеджеру среднего звена.

У

• набора обязанностей — в отличие от линейных руководителей, у которых есть четкая процедура работы и набор обязанностей, менеджеры среднего звена, есть только целевые цели. Способ достигнуть тех целей решен менеджером независимо.

Критика

Роль среднего звена руководства подвергнута многим критическим замечаниям. Это положение часто замечается, поскольку ненужные и менеджеры среднего звена обвинены в сдерживании организации от достижения ее полного потенциала и использования влияния в их собственных целях.

Влияние

Среднее звено руководства часто обвиняется в обладании слишком большим влиянием. Их центральное положение в организации позволяет влиять на стратегию и действия в «и восходящее и нисходящее направление».

Предоставляя информацию руководящим сотрудникам, менеджеры среднего звена интерпретируют его субъективно и могут инсинуировать его с их собственным мнением и оценкой.

Далее, близость к залу заседаний облегчает для менеджера продвигать его собственные интересы, «синтезируя» информацию и представляя данные с определенной стратегической точки зрения.

Тот же самый уровень влияния может эксплуатироваться менеджером среднего звена к более низкому штату. Ведомый причинами maintaing репутация, усиливая власть и влияние, менеджер среднего звена может ввести основные стратегические решения компании в свете, выгодном для его проектов.

Сопротивление

Нежелание менеджеров среднего звена потерять контроль в их командах и удовлетворении прочной ситуацией могло привести к их сопротивлению в любых изменениях в стратегии или направлении организации.

Обычно, сопротивление не принимает агрессивную форму, такую как отказ выполнить задачи или явную конфронтацию, но результат в отсутствии поддержки и рвения передать только те задачи, воздействие которых ясно видимо высшему руководству.

Это создает барьеры для роста компании и изолирует полный рабочий процесс.

Необходимость

Полная необходимость менеджеров среднего звена в организации подвергнута сомнению. Они, как говорят, являются слишком дорогостоящими, непригодными и постоянно неблагополучными сотрудниками.

Было заявлено, что менеджеры среднего звена не выполняют свои главные обязанности соединения организации и сообщения эффективно, которое приводит к блоку связи между разными уровнями штата.

Таким образом, поскольку быстрый рост глобализации оказал давление на компании с точки зрения рентабельности и скорости потока информации в организации, среднее звено руководства делает компании менее гибкими и конкурентоспособными.

Будущее среднего звена руководства

Развитие информационных технологий позволило высшему руководству увеличить промежуток контроля и уменьшить потребность в среднем звене руководства.

Кроме того, все более и более большое число современных организаций становятся больше более плоским и уменьшенным в преследовании гибкости, более высокой конкурентоспособности и инноваций. Согласно Дэвиду Уильямсу, плоские организации продвигают большее общение и эффективность рабочих.

В результате много организаций реструктурируются, среднее звено руководства уменьшается, и их роли, как думают, устарели и ненужные.

https://www.youtube.com/watch?v=EPVlafiYr7U

В то же время есть все еще потребность в менеджере среднего звена как сотрудник, и они продолжают играть значительную роль в организациях, определенно в урегулировании общей стратегии и целей.

Изменения в мировом рынке вынудили их стать более гибкими, стойкими к напряжению, приобрести новые навыки.

Кроме того, среднее звено руководства имеют тенденцию получать более широкий диапазон задач и обязанностей.

Внешние ссылки

Видео:Компетенции руководителя среднего уровняСкачать

Уровни менеджмента — Карьера на vc.ru

В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.

Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню — может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».

По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции.

Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать.

Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.

Уровень 1. Линейный менеджмент

Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?

Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись.

На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет.

Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.

Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.

Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.

Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.

С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным.

Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника.

Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Уровень 2. Менеджмент среднего звена.

По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.

https://www.youtube.com/watch?v=bR9jPCkl3xg

Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают.

Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления.

Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.

Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.

Уровень 3. Функциональный менеджмент.

Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.

Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня — или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен.

Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду.

Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.

Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие.

Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии.

В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.

Уровень 4. Генеральный менеджмент.

Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью.

Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень.

На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.

Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления.

Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются.

Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.

И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность.

Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности.

При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.

Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки.

Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику.

Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.

Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.

https://www.youtube.com/watch?v=2J7VZhr3j-8

Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?

В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.

Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:

Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.

Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.

Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов.

Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете.

Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.

Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.

Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.

Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.

В заключение, желаю читателю успеха как в построении собственной карьеры, так и в оценке, развитии и подборе правильных сотрудников.

Приложение. Опросник «Уровни Менеджмента»

Пожалуйста, прочитайте характеристики и дайте оценку своему поведению:

1. Ставить четкие цели, задачи и показатели

2. Требовать от людей исполнения требований, норм и работать до результата

3. Регулярно предоставлять корректирующую обратную связь

4. Конструктивно и быстро решать проблемные ситуации

5. Легко расставаться с теми, кто не соответствует требованиям

6. Оценивать и подбирать «правильных» людей в команду

7. Определять сильные стороны и потенциал сотрудников

8. Хвалить и отмечать ценность сотрудников

9. Находить нужные слова для мотивации и решения конфликтов

10. Объединять людей в группы в соответствии с их совместимостью

11. Систематизировать работу команды; вводить правила, требования и нормы

12. Делегировать; доверять сотрудникам серьезные задания, проекты

13. Поощрять инициативы, предложения со стороны сотрудников

14. Создавать возможности сотрудникам для обучения и развития

15. Планомерно заниматься саморазвитием

16. Находить влиятельных сторонников и создавать партнерства, альянсы

17. Поддерживать конструктивные партнерские отношения с «противниками»

18. Находить общие интересы сторон даже в сложных конфликтных ситуациях

19. Уверенно и конструктивно противостоять нападкам и манипуляциям

20. Успешно проводить сложные многосторонние переговоры

Итого, «ДА» Уровням менеджмента:

01-05 Линейный менеджмент;

06-10 Менеджмент среднего звена;

11-15 Функциональный менеджмент;

16-20 Генеральный менеджмент.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

💡 Видео

Управление проектами от А до Я - что такое управление проектами и проектное управление | менеджментСкачать

009. Школа менеджмента — Ошибки менеджера проектов. Екатерина ЛебедеваСкачать

Три уровня управления персоналом. Низшее, среднее и высшее!Скачать

07 Лучший руководитель среднего звенаСкачать

Управление персоналом: ключевые принципы построения сильной команды | Бизнес КонструкторСкачать

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

Менеджмент как система управления. Институт "РОПКиП"Скачать

Менеджеры среднего звена в IT | Константин ВолковСкачать

Kanban и современные методы управления в ИТ | Алексей ПименовСкачать

Введение в Project Management. Урок 1. Проект и его границыСкачать

Управление персоналом. Лекция 2. Модели кадрового менеджмента. Коломеец Н.А.Скачать

Амортизация простыми словами за 3 минутыСкачать

Отзыв о программе | Руководитель среднего звенаСкачать

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+Скачать

[Планирование] Разработка планов и бюджетов на 2019 годСкачать

Гибридное управление 2.0. Курс для успешных руководителейСкачать