Особенности оценки риска ухода ключевых сотрудников

На каждого работодателя возложена обязанность по управлению профессиональными рисками в области охраны труда.

Тем, кто в настоящее время ожидает плановые проверки инспекции Роструда, и кому грозят внеплановые проверки по любому из оснований, необходимо уже сегодня не только разработать порядок оценки этих рисков, но и реализовать план по минимизации риска. В статье мы расскажем, как провести оценку профрисков на конкретном предприятии.

Читайте в статье:

Образцы документов от эксперта:

★ Приказ о создании комиссии по проведению оценки профрисков

★ Готовый протокол оценки профессиональных рисков

Система управления профессиональными рисками на предприятии: правовая основа

Для начала давайте разберемся, для чего нужна оценка профрисков на предприятии, по каким регламентам ее проводить, и можно ли избежать этой процедуры.

Основной задачей внедрения и функционирования системы управления охраной труда является переход от реагирования на несчастные случае и профессиональные заболевания к системе оценки и управления профессиональными рисками в организации, а именно повреждения здоровья работников.

Принципами оценки риска являются следующие положения:

1. Приоритет жизни и здоровья человека перед получением экономическими результатами.
2. Управление профессиональными рисками учитывает опыт прошлого, управляет текущей деятельностью работодателя, и прогнозирует будущее.
3. Все оцененные профессиональные риски подлежат учету, управлению и контролю.

Оценка профриска риска является частью системы управления охраной труда и позволяет ответить на следующие основные вопросы:

• какие события могут произойти и их причина (идентификация опасных событий);
• каковы последствия этих событий;
• какова вероятность их возникновения;
• какие факторы могут сократить неблагоприятные последствия или уменьшить вероятность возникновения опасных ситуаций.

Несмотря на то, что на сегодняшний день нет ни одного нормативного правового акта, прошедшего регистрацию в Минюсте России, регламентирующего процедуру оценки профрисков. В статьях 209 и 212 статьях Трудового кодекса Российской Федерации содержится базовое требование по проведению этих мероприятий, без практической конкретики и руководства к действию.

Статья 20 ТК РФ

Статья 212 ТК РФ

Таким образом, создался правовой вакуум, и возможно, что в ближайшие годы нормативные правовые акты по оценке рисков будут утверждены и зарегистрированы.

Однако оштрафовать работодателя могут уже при ближайшей проверке! Поэтому работодатель должен внедрить порядок оценки рисков, но делать это нужно в рамках функционирования системы управления охраной труда, и не разрабатывать отдельные документы, не связанный с Положением о СУОТ.

В противном случае возникает более чем явная угроза привлечения к ответственности по части 1 статьи 5.27.1 Кодекса об административных правонарушениях Российской Федерации. Ответственность по данной статье возникает, если работодатели не выполняют требования трудового законодательства в области охраны труда.

Если Правительство и федеральные органы исполнительной власти в дальнейшем утвердят и введут в законную силу акты, прошедшие регистрацию в Минюсте, содержащие в себе требования к оценке рисков, никто не сможет наказать работодателя за то, что уже проведенная им оценка не соответствует государственным нормативным требованиям. Закон не имеет обратной силы. Ответственность за правонарушение назначается на основании закона, действовавшего во время совершения административного правонарушения (ст. 1.7 КоАП РФ).

Организация проведения оценки профрисков и выбор правильной методики

Итак, кто обязан проводить оценку рисков в организации, по какой методике это делать? Сколько денег придется потратить работодателю? Дадим ответы на наболевшие вопросы.

Поскольку на законодательном уровне не утверждены инструменты для выявления опасностей, оценке уровня рисков, работодатель вправе использовать любой метод по своему усмотрению в зависимости от особенностей своей экономической деятельности и сложности производственных процессов. Можно применять также методические рекомендации по принципам и методам оценки, оформленные в форме национальных стандартов. Также работодатель должен сам определить для себя, кому поручить эту работу — доверить оценку профрисков экспертам сторонней организации, или самостоятельно выявить опасности и разработать мероприятия по их снижению.

Требования к организациям, которые проводят оценку профрисков

Видео:Если от вас уходит ключевой сотрудникСкачать

Зависимость от ключевых сотрудников как фактор риска

29 марта 2021

Насколько компания зависит от своих сотрудников? Иногда даже сам собственник не до конца понимает, насколько успех зависит от конкретных людей. Как это оценить? И кто такие ключевые сотрудники — директор или главбух? Эти вопросы мы задали нашим экспертам. Если нет времени читать, посмотрите сразу чек-лист. Надеемся, будет полезным)

Какие сотрудники угрожают компании?

Галина Веричева, директор по развитию компании «Кадровые технологии», объясняет: кто такие ключевые сотрудники и какие риски с ними связаны.

Ключевые сотрудники — это те, кто:

1. обладает уникальными знаниями, навыками, технологиями, узкие специалисты;
2. реально управляет бизнесом, компанией, т. е. замыкает на себе принятие важных управленческих решений;
3. отвечает за важнейшие ресурсы: информация, персонал, финансы;
4. контактирует с ключевыми клиентами;
5. неформальные лидеры.

Какие риски связаны с ключевыми сотрудниками:

• просто уйдут из компании;
• уйдут из компании и создадут аналогичный бизнес;
• уйдут из компании, выводя с собой важнейшие ресурсы (финансы, персонал, информацию);
• останутся в компании и будут саботировать изменения, которые неизбежны при смене собственника.

Как оценить риски, связанные с персоналом

Риски, связанные с персоналом, на мой взгляд, самые серьезные. В группу оценщиков бизнеса необходимо включать специалистов по оценке персонала. Что должен сделать оценщик или специалист по оценке персонала?

Во-первых, составить список ключевых сотрудников. Во-вторых, выяснить через открытые источники, возможно, кто-то недавно зарегистрировал на себя или на родственников юридическое лицо.

В-третьих, посмотреть job-порталы: кто из ключевых сотрудников разместил свое резюме и находится в поиске работы. Нужно повстречаться с этими людьми и выяснить причину ухода и многое другое про компанию.

В-четвертых, выясните у собственника, есть ли дублеры у ключевых сотрудников, кто их замещал на время отпуска, запросите описание бизнес-процессов.

Если все предыдущие ответы были отрицательные (резюме не размещали, юрлицо не оформляли), все равно необходимо побеседовать с ключевыми сотрудниками, прояснить для себя их настроение, планы на будущее.

Ключевые сотрудники и стоимость бизнеса

Наталья Воронова, директор кадрового агентства «Апрайт»:

Ключевые специалисты — это люди, которые своими действиями влияют на прибыльность и конкурентоспособность бизнеса.

Для каждого типа бизнеса есть своя категория ключевого персонала (бывает даже, что ключевой сотрудник).

Это нематериальный актив, стоимость которого так просто не измерить, а его эффективность, как правило, можно увидеть либо в среднесрочной (долгосрочной) перспективе, либо при завершении конкретного проекта.

https://www.youtube.com/watch?v=kuQLq1gS_7g

Наталья Воронова отмечает, что степень влияния ключевых сотрудников на стоимость бизнеса можно рассмотреть через призму двух факторов.

Первый — размер и системность компании: отлаженная система управления, описанные и автоматизированные системы управления всеми подразделениями, наличие долгосрочных связей и контрактов с поставщиками и клиентами, здоровая финансовая ситуация. Если даже в такой компании и сменится ключевой персонал, компания сможет длительное время сохранять свои позиции на рынке.

Второй — доля интеллектуальной составляющей в структуре выпускаемого продукта. Чем больше интеллекта вкладывается в создание товара, тем более зависим бизнес от ключевых сотрудников. Например, предприятие, производящее гвозди, практически не зависит от того, сменится ли на ключевой должности сотрудник.

В сервисных компаниях (ритейл, логистика, общественное питание, предприятия индустрии красоты и здоровья и т. п.) качество продукта (услуги) напрямую зависит от квалификации персонала, её оказывающего.

Поэтому смена даже ключевого ЛИНЕЙНОГО руководителя может повлечь за собой серьезный рост текучести среди рядовых сотрудников. Это, конечно, может сказаться на потребительских характеристиках продукта.

Приобретая компанию, продукт которой для каждого клиента эксклюзивен (индивидуален), покупатель фактически приобретает интеллект конкретных разработчиков, технологов, изобретателей и других креативных специалистов.

Часто при смене владельцев (при слиянии или поглощении) на предприятии меняется корпоративная культура. Это серьезная причина, которая может повлиять на увольнение ключевых сотрудников. Для полноценной оценки бизнеса нужна профессиональная оценка ключевых специалистов на предмет их компетентности в своей области, а также их мотивации остаться в компании после ее продажи.

1. Составить список ключевых сотрудников

Ключевой сотрудник влияет на прибыльность и конкурентоспособность бизнеса, а именно:

• обладает уникальными знаниями, навыками, технологиями, узкие специалисты;
• реально управляет бизнесом, компанией, т. е. замыкает на себе принятие важных управленческих решений;отвечает за важнейшие ресурсы: информация, персонал, финансы;
• контактирует с ключевыми клиентами;
• является неформальным лидером.

2. Установить зависимость бизнеса от ключевых сотрудников

Значение имеют два фактора.

• Размер и системность компании. Если в компании отлаженная система управления, описанные и автоматизированные системы управления всеми подразделениями, долгосрочные связи и контракты с поставщиками и клиентами, здоровая финансовая ситуация – зависимость от персонала минимальная. 
• Доля интеллектуальной составляющей в структуре выпускаемого продукта. Чем больше интеллекта вкладывается в создание товара, тем более зависим бизнес от ключевых сотрудников.

3. Понять, есть ли риски, связанные с ключевыми сотрудниками

• Выяснить через открытые источники, возможно, кто-то недавно зарегистрировал на себя или на родственников юридическое лицо. 
• Посмотреть job-порталы: кто из ключевых сотрудников разместил свое резюме и находится в поиске работы.
• Выясните у собственника, есть ли дублеры у ключевых сотрудников, кто их замещал на время отпуска, запросите описание бизнес-процессов.
• Побеседовать с ключевыми сотрудниками, понять их настроение, планы на будущее.

4. Оценить вероятность того, что ключевой сотрудник:

• просто уйдет из компании;
• уйдет из компании и создаст аналогичный бизнес;
• уйдет из компании, выводя с собой важнейшие ресурсы (финансы, персонал, информацию);
• останется в компании и будет саботировать изменения.

5. Определить степень риска по фактору «зависимость от ключевых сотрудников» 

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, насколько оцениваемое предприятие зависит от ключевых сотрудников, и установить степень риска: от низкой до высокой.

Оценка бизнеса. Методика Deloitte & Touche

Видео:КАК провести оценку рисков САМОСТОЯТЕЛЬНО?Скачать

Угрозы кадровых рисков

Экономическая безопасность компании формирует основу ее развития. По оценкам экспертов, на долю рисков, связанных с персоналом, приходится от 65 до 80% всех возможных неблагоприятных событий, угрожающих бизнесу.

Кадровые риски постепенно, но верно набирают значимость в сознании методологов и практиков управления. Причины этого кроются в историческом системном кризисе, переживаемом цивилизацией на очередном цикле ее развития.

Следствием этого является не только обострение противоречий производственных отношений, но и нарастание опасных мотивационных дисбалансов.

Понятие и классификация рисков персонала

Бизнес как некая совокупность целенаправленных решений и действий вполне может быть представлен в качестве одной очень большой задачи, результатами которой являются прибыль и выполненная миссия.

И источником, и ответственными ресурсами по деловым задачам являются люди, следовательно, основные проблемы их решения базируются на элементе управления, связанного с персоналом.

Поэтому считать, что большинство причин возникновения внутренних рисков компании зависит от кадров, вполне допустимо.

https://www.youtube.com/watch?v=UXGNOUceoh8

Кадровые риски – вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.

В XXI веке информация стала важнейшим фактором конкуренции, именно поэтому причины возникновения опасности утраты, хищения и заведомого искажения информации напрямую связаны с рисками персонала. Эти риски могут явиться источником следующих информационных угроз.

1. Умышленное нанесение вреда программному обеспечению и базам данных.
2. Несанкционированное проникновение в массивы данных, представляющих коммерческую тайну.
3. Нарушение конфиденциальности информации и ее хищение.
4. Неумышленное нанесение вреда информационной системе компании.

Другими современными видами рисков, связанных с персоналом, являются вероятность хищения материальных ценностей компании и риск потери средств компании в результате неоправдавшихся инвестиций в обучение персонала, который затем уволился. Хищение имущества компании, являясь буквально «бичом» современной российской бизнес-среды, имеет следующие источники возникновения:

• деформированные социальные установки сотрудников;
• низкий уровень организации контроля и учета на предприятии;
• двойные стандарты налогово-правовой модели деятельности, которые вынуждено реализовывать руководство, чтобы сохранить бизнес в условиях кризиса.

Классификация рассматриваемых рисков, в первую очередь, обусловлена функциями управления персоналом, реализуемыми в соответствующем подразделении менеджмента компании.

Кроме данного признака выделяются также такие критерии деления рисков, как виды потерь, возможность диверсификации, период действия, предсказуемость и допустимость.

Ниже представлена максимально возможная по объему классификация рисков персонала компании.

Классификация видов кадровых рисков

Методы управления кадровыми рисками

С одной стороны, в управлении рисками персонала прослеживается типовая методика работы с вероятностью возникновения неблагоприятных событий в бизнесе. Управление рисками данной категории включает процедуры выявления, оценки и контроля факторов риска с позиции внешних и внутренних источников возникновения.

С другой стороны, регулирование потенциальных кадровых угроз максимально близко подходит к стратегии управления персоналом и стратегической концепции безопасности деятельности. Это означает двойственную принадлежность процесса управления риска персонала к функциональной системе HR и к системе безопасности компании.

Схема взаимосвязей систем управления кадровыми рисками и безопасности

Управление рисками как подсистема HR-менеджмента и компонент безопасности содержательно выполняется в многоаспектном режиме и обеспечивает следующее.

1. Соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических.
2. Реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз.
3. Регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти государства, общий менеджмент компании, служба HR. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков компании.
4. Реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения.

Для оценки используются качественные и количественные показатели риска. Эта достаточно традиционная методическая практика рискологии активно применяется в управлении персоналом. Выделяются следующие методы оценки риска персонала:

• расчетно-аналитические методы, опирающиеся на итоги и аналитику кадрового аудита;
• вероятностные методы оценки, применяемые в условиях частичной неопределенности;
• статистические методы, использующие статистико-математический инструментарий;
• методы экспертной оценки, наиболее подходящие для ситуации полной неопределенности риска.

Завершая обзор кадровых рисков, предположу, что настоящая сфера в ближайшие годы получит импульс к развитию методологии и к функциональному закреплению в практике менеджмента. Понимание этого приходит ко многим руководителям. Жесткие и достаточно прямолинейные попытки решить вопрос «с наскока» не дают желаемого результата.

Макиавеллевская доктрина «Разделяй и властвуй» все чаще дает сбои. Выход есть только один – кропотливо выстраивать систему управления рисками персонала, выделять соответствующие бюджеты и непрерывно искать оптимальный уровень регламентации и ценностной мотивации.

Мне представляется, что в данном вопросе без государственной политики в обеспечении успеха корпоративного уровня не обойтись.

Видео:Всё о KPI | Ключевой показатель эффективности сотрудникаСкачать

Опасные сотрудники: как управлять кадровыми рисками?

Каждая компания в рамках своей деятельности сталкивается с принятием неэффективных решений о найме персонала.

Крайне важно тщательно проверять информацию о кандидатах, прежде чем нанять их, особенно на руководящие должности; однако организации, по незнанию или случайно, продолжают нанимать людей, которые некомпетентны, не заслуживают доверия или просто не подходят на данную должность.

Однако существует еще один вопрос из области кадровых рисков: обосновано ли принятие сотрудником на себя чрезмерных рисков, и если да, то как сотрудник должен действовать в таких случаях?

Сектор финансовых услуг испытал мощный рост, когда сотрудники, принимающие рискованные решения, нарушили всякие допустимые границы. В мировом банковском кризисе 2008 года многие винили банки, которые поощряли рискованные решения сотрудников, и эта проблема существует до сих пор.

Луиз Редмонд, бывший директор по персоналу Банка Англии, а сейчас — директор компании Risk Culture Insights, которая предоставляет банкам консультации по управлению кадровыми рисками, отмечает: «Из разговоров с представителями банковской отрасли, очевидно, что они по-прежнему пытаются найти способы управления кадровыми рисками, и это становится для них особенно актуальным, когда сталкиваются различные культуры, системы ценностей и модели поведения».

Определите риски кадровой политики

Область кадровых рисков чрезвычайно широка. «Мы определили 30 критических факторов, которые влияют на кадровые риски», — говорит Рик Пейн, исполнительный директор Aon Hewitt по Юго-Восточной Азии.

К таким факторам относятся демографические риски, риски, связанные с развитием перспективных сотрудников, а также с практикой подбора.

«Помимо территориальных рисков, мы выявили риск некомпетентных действий (так называемый операционный риск) в 50 областях кадровой политики и практики управления персоналом», — добавляет он.

https://www.youtube.com/watch?v=mbDK2v10_2o

Эти риски могут возникнуть на таких участках работы, как кадровое планирование, вознаграждение и признание заслуг, а также развитие сотрудников с высоким потенциалом — все эти аспекты являются основополагающими и обычно контролируются кадровиками.

«Для компаний важно управлять своими собственными рисками, — говорит Хелен Дагган, специалист по связям с общественностью в Управлении по охране труда в Великобритании.

— И в каждой компании свой собственный набор рисков, с которыми она хорошо знакома».

Но так ли это на самом деле? Андреа Экклс, исполнительный директор City HR Association, считает, что «большинство организаций имеют начальные представления», но понимание кадровых рисков существенно различается в зависимости от размера организации, характера ее деятельности, качества используемой кадровой отчетности, а также стадии жизненного цикла организации. Информационный вакуум в организациях зачастую соседствует с недостаточным документальным сопровождением и слабым планированием стратегии по минимизации отдельных кадровых рисков, характерных для конкретной организации или должности. Хотя общая структура рисков и выделяет кадровые риски как отдельную группу, они редко попадают на рассмотрение руководству, которое могло бы изменить ситуацию. В любом случае, в повседневной работе существует риск нарушения персоналом принятых правил, и «им нужно управлять открыто», говорит Норман Пикаванс, бывший директор по персоналу супермаркета Morrisons и независимый директор Налогового управления Соединенного Королевства и Управления по борьбе с крупным мошенничеством. «Человек может поступить неправильно, и надо применять соответствующие механизмы по предотвращению неверных поступков и ликвидации их последствий». Однако очевидно, что в крупных организациях кадровики не могут играть роль жандармов. «Сейчас основной акцент при работе с персоналом делается на том, чтобы руководители могли сами принимать меры, — говорит Дон Тернер, региональный директор по персоналу Hyatt Hotels в Великобритании и Ирландии. — Стратегии эффективного управления сотрудниками, их вовлечения и управления их эффективностью должны обеспечивать культуру самоконтроля».

По словам Тима Пейна, руководителя корпоративного сектора по управлению персоналом и изменениями в KPMG, отдел кадров действует, скорее, в качестве «опоры» для «стандартного распределения ролей». Он считает, что это может привести к потере времени.

Однако на примере сектора финансовых услуг можно увидеть, насколько сложно отрасли или организации признают и решают проблемы в ситуациях, когда специфика отрасли поощряет принятие рисков.

При таких обстоятельствах, очевидно, что кадровый отдел должен занять твердую позицию в отношении поведения сотрудников, которое, если его не контролировать, может создавать угрозы для бизнеса компании.

Текст HR and Risk. What role does HR play in Risk management впервые опубликован на страницах Hays Journal, issue 8 2014-2015. Публикуется на портале Executive.ru с согласия рекрутинговой компании Hays в рамках совместного проекта. Перевод: рекрутинговая компания Hays.

Предусмотрите вознаграждение за риски

На самом деле, кадровый отдел должен постоянно уделять внимание наиболее существенным стратегическим рискам, которые затрагивают персонал и бизнес компании, не только в свете событий последних лет, но и в свете обостряющейся ситуации в бизнесе.

По-прежнему бытует мнение, что высококвалифицированные сотрудники должны получать вознаграждение за принятие рисков, которые могут способствовать развитию бизнеса.

«Важно подчеркнуть, что многие компании открыто поощряют надлежащее принятие рисков, особенно это касается компаний, осуществляющих инвестиции в определенные финансовые рынки или участвующих в нефтеразведке», — говорит Андреа Экклс.

Она считает, что для правильной системы поощрений в организации должна быть надлежащая культура.

«При «правильной» культуре основной тон поведения задается «сверху», а корпоративные ценности и базовые модели поведения четко определены, и при оценке управления эффективностью труда учитывается не только то, что именно делают отдельные сотрудники, но и качество исполнения», — говорит она. Андреа добавляет, что при оценке результатов работы и определении размера вознаграждения, поощрений и прочих форм мотивации, необходимо учитывать целесообразность поведения сотрудника.

https://www.youtube.com/watch?v=j1K9rCGYW9A

По словам Тернер, поощрение позволяет добиться желаемого поведения сотрудников. «Система или процесс поощрения должны быть эффективными и последовательными, иначе существует риск провала — мы не достигнем своей цели или будем поощрять ненадлежащее поведение», — делится Экклс.

Существует также вопрос поощрения за избегание рисков. Например, Lloyds Banking Group включила десятки тысяч своих сотрудников в программу поощрения на основе оценки рисков. «Я знаю, что роль всегда будет существовать, — говорит он. — В любой большой группе людей можно найти примеры неприемлемого поведения».

Специалисты по персоналу склонны считать, что власти и законодательство не всегда предлагают подходящие механизмы для управления кадровыми рисками.

По словам Тима Пейна, зачастую их методы «обременительны, неясны и допускают двоякое толкование» для работодателя; например, некоторые компании выплачивают или сокращают премии в зависимости от количества инцидентов в области безопасности и, соответственно, сообщают о хороших результатах работы по снижению количества таких инцидентов.

При этом Тим добавляет, что другие компании считают, что такая связь между поведением и поощрениями занижает ценность поведения и представляет серьезный риск формального соблюдения требований к отчетности вместо истинного стремления к созданию культуры безопасности.

Здесь мы видим одну из проблем, связанных с поощрением рискового или надлежащего поведения: могут возникать ситуации, когда будет поощряться поведение ради собственной выгоды, а не ради выгоды компании. Пикаванс считает, что в итоге получается неправильно.

«Поощрение сильно зависит от отдельного сотрудника — от краткосрочных узких целей, которые стоят перед ним. Мы призываем сотрудников (и отдел персонала играет важную роль в этом) не думать о внешнем мире, — говорит он. — В течение трех или четырех лет мы наблюдали, к чему приводит поощрение рисков. Отдел кадров может сделать многое, изменив саму концепцию системы вознаграждения».

Составьте руководство по управлению рисками

Одним из последствий финансового кризиса стало введение Режима отчетности для директоров британских компаний, в соответствии с которым директора компаний, которые были учреждены и акции которых котируются в Великобритании, должны объяснять акционерам свой подход к вознаграждению директоров и связь выплат с результатами деятельности компании.

Парламентская комиссия по банковским стандартам ввела в организации политики представления изобличающей информации, в соответствии с которой организации должны предоставлять сотрудникам открытые каналы коммуникации для раскрытия предполагаемой или фактической информации о ненадлежащем риске или мошенническом поведении. Финансовый сектор также в два раза увеличил количество отделов по соблюдению нормативно-правовых требований и ввел обучение в области соблюдения нормативно-правовых и этических требований наряду с новыми должностями по управлению более крупными и отдельными рисками.

Пейн считает, что соответствующее обучение является крайне важным и что правительственная поддержка полноценной подготовки персонала может существенно сократить кадровые риски.

Даже несмотря на то, что соблюдение нормативно-правовых требований и их контроль являются лишь двумя относительно небольшими областями управления кадровыми рисками. «Если персонал не получит надлежащую всестороннюю подготовку, операционный риск может стать весьма существенным, — говорит он.

— Обеспечивая возможности качественного обучения, отдел персонала может в значительной степени сократить риск невыполнения персоналом своих обязанностей».

Обратите внимание на корпоративную культуру

Пикаванс считает, что для предотвращения неприемлемых кадровых рисков требуется долгосрочный тщательный анализ корпоративной культуры. «Если мы думаем, что достаточно установить систему правил, и люди будут вести себя как надо, то мы сильно ошибаемся, — говорит он.

— Есть что-то специфичное в наших системах управления, что и заставляет сотрудников принимать риски на себя, и я не думаю, что кадровики имеют четкое представление о том, что происходит. Без атмосферы доверия сотрудники замыкаются в себе и не готовы прилагать сверхусилия, потому что боятся последствий.

Многие считают, что принятие рисков и правильное поведение — это две разные вещи, но я думаю, что это не так», — говорит он. Вместо ужесточения надзора со стороны отдела кадров необходимо изменить существующую систему управления принятием рисков.

Она должна быть инновационной и носить инициативный и творческий характер, а также способствовать созданию позитивной и доверительной рабочей атмосферы, в которой на первое место ставится работа в команде.

«Мы вознаграждаем отдельных сотрудников за готовность принимать риски, но максимальный результат достигается именно в атмосфере сотрудничества», — говорит Пикаванс. Тернер добавляет, что четкая система подотчетности и вознаграждения групп также может более эффективно стимулировать соблюдение надлежащих моделей поведения.

https://www.youtube.com/watch?v=r7BhpmpnkVY

В конечном итоге, развитие культуры, которая поощряет ответственное поведение, может также помочь избежать прочих кадровых рисков, с которыми сталкиваются компании.

Например, рисков, связанных с утратой репутации среди клиентов, а также рисков, возникающих из самой деятельности компании, таких как стресс, охрана труда и техника безопасности, высокий уровень конфликтности, плохая репутация работодателя и низкая продуктивность.

Все эти риски влияют на вовлеченность и удержание персонала (что является еще одним постоянным риском), и каждый из них можно измерить, чтобы предсказать вероятность их реализации. «Эффективность использования системы показателей и интегрированных систем кадрового управления подтверждена.

Ключевые данные мониторинга (результаты проверки данных резюме кандидата, результаты управления эффективностью, сведения по больничным листам и данные об отсутствии сотрудников на рабочем месте) используются при оценке потенциальных рисков, а для выявления тенденций применяется анализ исторических данных и сравнительный анализ», — говорит Андреа Экклс.

Она добавляет, что кадровые специалисты играют важную роль не только в представлении отчетности, но и в разработке надлежащей кадровой политики касательно проверки сотрудников, оценки результатов работы, дисциплины и возможностей. Если отдел кадров будет уделять достаточно внимания корпоративной культуре и политике оплаты труда, то такой подход поможет стимулировать принятие надлежащих рисков и избежать неоправданно рискованных решений.

Источник изображения: www.pixabay.com

Видео:Как оценить эффективность сотрудникаСкачать

Оценка профессиональных рисков: что, зачем и как?

Оценка профессиональных рисков работников — это оценка вероятности причинения вреда здоровью в результате воздействия вредных и опасных производственных факторов при исполнении обязанностей по трудовому договору.

Проводить её — одна из обязанностей работодателя. Для краткости ниже будем называть эту процедуру оценкой рисков или ОПР.

Кроме этого нужно снижать и выявлять риски, а также информировать работников об опасностях при выполнении должностных обязанностей на предприятии. Но обо всем по порядку.

Обратите внимание, нужно учесть и оценить опасности не только для работников предприятия, но и для подрядчиков, участвующих в производственном процессе.

В Трудовом кодексе косвенно указано, что каждый работодатель обязан оценивать риски и управлять ими. Более точно это указывается в проверочных листах ГИТ (государственной инспекции труда) и в типовом положении о СУОТ (системе охраны труда на предприятии).

При проведении оценки профессиональных рисков оценивают не только вредные и опасные факторы, но и другие возможные риски, которые присутствуют на рабочих местах.

Как правило, при исследовании рассматривают результаты специальной оценки условий труда, производственного контроля, заключений санитарно-эпидемиологического контроля, предписаний государственных органов (ГИТ, МЧС, Роспотребнадзора и т.д.).

Чем больше элементов (документов, результатов, внешних и внутренних факторов) будет отражено в отчете, тем более качественным и полноценным он будет. Еще можно учитывать внешние факторы: экологическую обстановку, угрозу взрыва, ЧС, техногенных катастроф и аварий. Но обычно это касается сложных производственных предприятий.

Классификатор опасностей может быть дополнен пунктами, которых нет в типовом положении о СУОТ

Оценивать профессиональные риски нужно в любом бизнесе и в любом учреждении. ОПР подлежат все рабочие места: в офисе, в детском саду, в ресторане, в обувном цехе или на литейном производстве.

Опять душат бизнес проверками?

Оценка профессиональных рисков — это новая головная боль, как для руководителей, так и для специалистов, потому что необходимо учесть много тонкостей и формальностей, плюс есть ряд неопределенностей. ГИТ уже издала предписания на этот счёт.

Предписание ГИТ

У процедуры есть и положительные стороны: ОПР помогает проверить условия труда сотрудников, состояние помещений, зданий, оборудования, порядок в документах.

При систематическом подходе, который и подразумевает процедура управления профессиональными рисками, реальные риски должны сводиться из года в год к допустимому минимуму, обеспечивая большую безопасность при выполнении рабочих обязанностей.

https://www.youtube.com/watch?v=jmSYlpD6B5E

Нормативная база. Эти законы обязывают и говорят, как проводить оценку рисков

Самостоятельно или организация на стороне. Новые поборы?

В отличие от специальной оценки условий труда оценку рисков можно проводить самостоятельно или с привлечением экспертной компании.

Привлеку компанию. Сотрудник экспертной организации включается в комиссию по ОПР, идентифицирует опасности, проводит аудит документации и производства, затем на основании собранных данных подготавливает отчет.

На текущий момент нет специальных требований к организациям о наличии лицензии или специального разрешения на право выполнять ОПР. Поэтому при выборе лучше ориентироваться на общий опыт работы в охране труда и ценовую политику.

Почему лучше обратиться в экспертную компанию:

• ее специалисты регулярно занимаются и четко следуют методике проведения оценки профессиональных рисков;
• в работе они точно следуют нормативным документам (Приказ №77 Роструда и приказ №438Н Минтруда);
• имеется гарантия в виде договора между юридическими лицами.

При выборе компании уточните:

• что вам выдадут по результатам оценки;
• компетенцию и наличие обучения у экспертов;
• есть ли гарантия на работы;
• какова цена услуги (она не должна быть слишком низкой и высокой);
• каковы сроки выполнения работы;
• есть ли опыт выполнения оценки (объем работ по этому направлению).

Плюсы:

• гарантия;
• сроки выполнения работ (от одного дня в зависимости от объема).

Минусы:

• различия в ценах на услугу;
• сложность с выбором компании.

Сделаю сам. Требований к квалификации специалистов, участвующих в оценке рисков, на данный момент нет. Есть учебные курсы, которые помогают разобраться в вопросе. Но чтобы получить недостающие знания, нужна начальная база, время, а иногда и деньги. Поэтому возникает вопрос о целесообразности такого подхода.

Плюсы:

• относительно низкая стоимость;
• возможность получить дополнительный опыт;
• вовлеченность работников.

Минусы:

• вероятность получить штраф в результате проверки ГИТ;
• срок исполнения может растянуться на несколько месяцев;
• отсутствие утвержденных форм отчетных документов и методики проведения и необходимость их самостоятельной разработки.

Если в организации нет штатного специалиста по охране труда или на предприятии каждые 2-3 месяца не появляются новые рабочие места, то целесообразнее и дешевле заказать отчёт на стороне.

Существует еще третий вариант: провести самостоятельно с помощью ПО. Программа выполнит все расчеты автоматически и выдаст показатели уровней рисков. Проблемы с затратами на погружение в вопрос остаются, сокращается лишь механическая часть работы по оценке — ввод данных. Это хорошее решение для организации со штатом от 100 человек.

У меня нет рисков меня это тоже коснется? кто не должен проводить оценку рисков?

Риски — это не только там, где опасно. Риски есть везде. Поэтому оценивать их обязаны именно организаторы производства. Стоит отметить, что не только работодатель должен оценивать риски, но и организатор производства.

Под организатором производства понимаются работодатель, наниматель, предприниматель, страхователь, подрядодатель, рискодержатель, эксплуатирующая организация, заказчик или исполнитель и т.п.

Именно организатор производства занят непосредственной защитой своего предприятия и работающих на нем людей от опасностей, что обусловлено нежеланием терпеть ущерб, а также, как правило, давлением обязательных требований национального законодательства.

Компании без сотрудников. Допустим, в компании единственный сотрудник — директор. Работает он из дома, потому что офисного помещения нет. Даже в такой ситуации оценка рисков нужна, но вероятность что она когда-нибудь понадобится, как и вероятность проверок ГИТ организации с одним сотрудником, крайне мала.

https://www.youtube.com/watch?v=7mCa2wPVR3Q

Если у ИП нет сотрудников, то оценивать также ничего не нужно.

Компании без рабочих мест. Не нужно оценивать вакантные места. Нет сотрудников — нет оценки.

Когда нужно провести оценку рисков?

Четкой трактовки нет, но по закону нужно своевременно выявлять риски, как только появляется возможность травмирования не только работников, но и других участников производственного процесса.

Работаете без оценки рисков — возможно наложение штрафа до 80 000 рублей

Для тех, кто делать оценку рисков не хочет, предусмотрены штрафы (ч. 1 ст. 5.27.1 КоАП РФ) . При первом нарушении:

• гендиректор или ИП заплатит от 5000 до 10 000 рублей;
• юридическое лицо — от 50 000 до 80 000 рублей.

Как соблюсти требования закона: как выполнить оценку

Сначала нужно определиться: проводить оценку самостоятельно или с привлечением экспертной компании. При выборе подрядной организации всё просто: в договоре указываются сроки, условия и цена работ. Дальше необходим только контроль за ходом выполнения задачи. Результатом работ по договору должен быть отчет или карты оценки рисков с приложениями.

Пример отчета

Отчет утверждается работодателем, эксперт лишь ставит свою подпись. В отчете указываются методы оценки, классификатор опасностей, индивидуальные карты с указанием величин рисков по каждому рабочему месту, а также мероприятия по снижению опасностей. Подавать отчет после составления и утверждения в трудовую инспекцию не нужно. Этот документ остается у вас до момента проверки.

Пример индивидуальной карты оценки рисковПример индивидуальной карты оценки рисков

В случае самостоятельного выполнения порядок действий до подготовки будет следующий:

1 этап. Разработка и утверждение внутренней процедуры управления профессиональными рисками.

• Подготовка специфического для рода деятельности организации классификатора опасностей.
• Утверждение состава комиссии по оценке рисков.
• Определение методов оценки уровня профессиональных рисков.

2 этап. Выявление опасностей/Сбор исходных данных.

• Составление перечня всех источников опасностей: видов выполняемых работ, мест выполнения работ, оборудования, сырья и материалов, инструментов и приспособлений, технологических процессов, зданий и сооружений.
• Выявление опасностей в отношении каждого из перечисленных источников.

3 этап. Оценка уровней профессиональных рисков.

• Оценка уровня профессионального риска с учетом вероятности и тяжести возможного ущерба.
• Ранжирование реестра рисков.
• Оценка приемлемости рисков.

4 этап. Разработка плана мероприятий по снижению рисков.

• Разработка мер по исключению и снижению рисков.
• Информирование работников об уровне рисков на их рабочих местах.

Документы для оценки рисков

Все результаты оценки рисков могут быть представлены в виде отчета, либо в виде отдельных документов. Сейчас требований по их оформлению нет. Главное, чтобы они были утверждены работодателем.

• Приказ о создании комиссии, договор со специализированной организацией.
• Методика оценки.
• Перечень мест для оценки.
• Отчет об оценке профессиональных рисков (индивидуальные карты).
• Классификатор опасностей.
• План мероприятий по управлению рисками.
• Закрепленные в документах процедуры (положении о СУОТ или иных документах).

ЗАКАЗАТЬ ОЦЕНКУ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ РИСКОВ

💥 Видео

Почему увольняются ключевые сотрудники?Скачать

Увольняется ценный сотрудник!? Стоит ли удерживать? И как правильно поступить? (часть 1)Скачать

2 лучших способа удержать самых ценных сотрудников | Управление персоналом 16+Скачать

Система управления рисками за 5 шаговСкачать

16 ключевых финансовых показателей бизнеса. За чем следить в первую очередь? @predprinimatel22Скачать

Как подобрать идеального сотрудника? Ключевые принципы подбора персоналаСкачать

Как удержать ключевых сотрудников в компании, или причины увольнения ценных специалистовСкачать

Топ-2 причины, почему сильные сотрудники увольняются | Александр ВысоцкийСкачать

10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+Скачать

Оценка профессиональных рисковСкачать

ОТЛИЧИЯ спецоценки и оценки профессиональных рисковСкачать

Ключевой сотрудник увольняется...Удерживать или отпускать?Скачать

Оценка профессионального выгорания: как прогнозировать уход сотрудниковСкачать

Критерии оценки персонала. По каким критериям оценивать сотрудников?Скачать

Амортизация простыми словами за 3 минутыСкачать

Трансформация топ-команды: как оценивать и развивать ключевых сотрудников?Скачать