+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Особенности перехода организации на командное взаимодействие

Командная работа: умение, принципы, особенности

Особенности перехода организации на командное взаимодействие

Любой работодатель ожидает, что его работники будут работать сообща, эффективно выполняя поставленные задачи. Командная работа требуется практически в каждой отрасли начиная от продовольственных услуг, заканчивая бизнес-услугами. Даже когда кажется, что определенная работа лучше подходит для независимого работника, никогда не помешают знания, опыт и навыки другого человека.

Слаженная командная работа необходима во всех областях бизнеса

Соединив умения, силы и личностные качества нескольких работников, можно достичь куда лучших результатов, чем от работы одного человека.

Но не так-то просто заставить людей с разными характерами и взглядами на свои обязанности работать вместе.

Чтобы они трудились на благо организации и для общей цели, а не для личной выгоды, необходимо уметь мотивировать их и создать все условия для коллективной работы. Для этого нужно знать принципы и методы создания работы в группах.

Что такое команда

Говоря о совместной работе, важно сначала правильно определить термин «команда». Многие люди думают, что если они работают совместно с другими коллегами, то у них действительно командная работа.

Но на самом деле они работают в так называемых псевдогруппах – группах коллег, собравшихся вместе и называемых командой, но без выполнения эффективной совместной работы.

Основными требованиями к эффективной командной работе являются:

  • достаточный размер команды (лучше всего около 6–8 человек);
  • четко обозначенные и измеряемые цели (создание инновационного продукта, высокая выживаемость пациентов в медицинских учреждениях, удовлетворенность клиентов услугами, ориентированными на обслуживание и т. п.);
  • автономия, полномочия и ресурсы, необходимые для достижения цели команды.

Важно, чтобы роли в команде были четко определены. Тогда каждый участник будет понимать свои обязанности и эффективно взаимодействовать с коллегами. Умение работать в команде увеличит шанс на успех.

Нужно, чтобы все ответственно относились к своим поручениям и понимали их важность. А также большое значение имеет опыт командной работы и наличие лидерских качеств у руководящего человека.

С таким шефом работа в коллективе будет продвигаться быстрее и успешнее. Он должен уметь сплотить членов коллектива и поставить для них общую задачу, в решении которой все они будут заинтересованы.

Процесс командной работы

Исследователи предполагают, что специфику работы в команде и ее результаты следует рассматривать как серию процессов, которые имеют свою продолжительность, целенаправленность действий и ведут к конкретному результату. Эти процессы состоят из фаз действия и перехода.

На этапах действий основное внимание уделяется мероприятиям, которые непосредственно связаны с достижением цели, в то время как на этапах перехода основное внимание уделяется оценке или планированию мероприятий, направленных на достижение целей.

В этих фазах можно выделить 10 различных процессов совместной работы, разделенных на три категории более высокого уровня:

  1. Процесс перехода (между периодами действия):
  • анализ миссии;
  • спецификация цели;
  • формулировка стратегии;
  1. Процесс действия (когда группа людей пытается достичь своих целей и задач):
  • мониторинг прогресса в достижении целей;
  • мониторинг систем;
  • командный мониторинг и резервное поведение;
  • координация;
  1. Межличностный процесс (присутствует как в периодах действия, так и в переходных периодах):
  • управление конфликтами;
  • мотивация и доверие;
  • влияние на управление.

Ученые подтвердили, что работа в команде более эффективна, когда члены команды с высоким интеллектом и имеют опыт совместной работы с усиленной координацией и коммуникацией.

Это частично связано с химическим веществом, называемым серотонином, которое помогает человеку лучше общаться и думать позитивно. Серотонин вырабатывается, когда человек находится в комфортной обстановке.

Команды работают более результативно, когда отдельные участники общаются с другими членами коллектива.

Правильная стратегия важна для успешной командной работы

Особенности командной работы

Некоторые команды, особенно те, которые не составлены в соответствии с вышеупомянутыми стандартами, могут работать плохо, то есть менее эффективно, чем следует ожидать в соответствии с их совокупными возможностями.

Отчасти это связано с таким эффектом, как социальное безделье. Принятие решений группой представляется менее эффективным, а креативность может быть ниже по группам, чем комбинация усилий отдельных лиц.

Это также частично связано с потерями групповой энергии (творчество, мыслительные процессы), которая необходима для процессов в коллективе.

Иногда в групповой работе есть некоторые недостатки, но они все равно работают с хорошим результатом. Группы превосходят все ожидания, когда основаны на плохом сочетании их членов.

Эти группы испытывают социальный труд (противоположное понятие социального безделья). Социальные труды возникают, когда есть высокая мотивация к решению поставленных задач, а также сильная групповая идентичность. Успех работы в команде невозможен без наличия таких компонентов:

  1. Умение совместно решать проблемы. Каждый член группы несет ответственность за то, чтобы внести одинаковый вклад и предложить свои уникальные возможности для решения проблемы, и в результате прийти к наилучшему возможному решению. Качество совместной работы может быть эффективным при анализе следующих шести компонентов сотрудничества между членами команды: общение, координация, баланс вкладов участников, взаимная поддержка, усилия и сплоченность.
  2. Здоровая конкуренция. Здоровая конкуренция в группах может быть использована для мотивации людей и помощи команде.
  3. Развитие отношений. Коллектив, который продолжает работать вместе, будет развивать повышенный уровень связей. Это может помочь людям избежать ненужных конфликтов, т. к. они хорошо знакомы друг с другом.
  4. Совокупность уникальных качеств каждого человека. Каждый участник группы может предложить свои уникальные знания и умения, чтобы помочь другим членам команды. Благодаря совместной работе обмен этими качествами позволит коллегам быть более продуктивными в будущем.
  5. Повышение мотивации. Работа в команде может привести к высокому уровню мотивации в группе из-за увеличения ответственности за индивидуальную производительность. Когда группы сравниваются, участники становятся более амбициозными для достижения высоких уровней производительности и результатов.

Взаимодействия людей в команде могут иметь непреднамеренный эффект ферментативной враждебности по отношению к управленческой цели. Он заключается в том, что команды полностью управляются без вмешательства высшего руководства. При этом менеджером или начальником создаются обстоятельства, при которых каждый сотрудник следит за работой своего коллеги, пытаясь во всем его контролировать.

Одной американской компанией по производству одежды был проведен подобный эксперимент. Сначала работа на производственной линии была индивидуальной и поощрялась бонусами при выполнении свыше нормы.

Однако потом фирма перестроилась на командную работу, в которой доходы каждого работника зависели от производительности команды. Тогда рабочие начали следить друг за другом и подталкивать к увеличению производительности труда.

В результате эффективность работы компании выросла в несколько раз.

Виды команд

Команда в организации может быть нескольких видов, в зависимости от того, кто является ее членами и какую миссию они призваны выполнять.

Участниками процесса общей работы могут быть сотрудники одной организации или предприятия, руководители с одного или разных организаций, специалисты определенного вида деятельности и даже незнакомые люди.

Связывать их может общая цель или проблема. Любая группа людей, объединенных такой целью, имеет свои особенности, правила и принципы работы.

Инициативные группы/быстрые стартовые команды

В отличие от большинства команд, которые развиваются со временем и не действуют напрямую, инициативные группы собираются для немедленного выполнения конкретной задачи.

Их членами обычно являются специалисты, которые должны работать вместе и часто сталкиваются с неожиданными событиями или чрезвычайными ситуациями (авиационные и летные экипажи, специальные группы в организациях здравоохранения, команды по управлению кризисом).

В отличие от других команд в рабочем контексте, члены инициативных групп мало знакомы или вовсе не знакомы, не имеют времени для типичных мероприятий по созданию команды. В этом нет необходимости, ведь после выполнения поставленных целей участники перестают работать вместе.

Как отмечено в модели ввода-процесса-вывода, структура работы команды развивается с течением времени. Одним существенным типом в этом контексте являются ранние шаблоны взаимодействия, описывающие повторяющиеся наборы коммуникации внутри коллектива.

Исследования показали: более эффективные инициативные группы характеризуются ранними формами взаимодействия, которые можно охарактеризовать, как более стабильные (позволяющие улучшить предсказуемость и координацию) и привлекающие более одного действующего лица (что указывает на лучший обмен информацией).

Качество работы в инициативных группах связано не с количеством или моделями взаимодействий, а с их качеством.

Инициативные группы собираются быстро и работают над одной задачей

Высшие управленческие команды

Высшая управленческая команда (ВУК) – это особая форма команды, которая обычно состоит из некоторых топ-менеджеров в фирме. Однако нет четкого определения того, что такое команда высшего руководства организации.

Обычно она включает главного исполнительного директора для работы над конкретной задачей.

При работе над этой задачей коллектив обычно имеет гораздо выше ответственность и значительную автономию, по сравнению с другими видами команд.

Способ объединения и совместная работа ВУК могут сильно отличаться от других видов групп.

Это основано на том, что топ-менеджеры наделены необходимыми качествами и умеют быстро сосредотачиваться на функциональных командных целях, а не на взаимозависимости друг с другом по общей цели.

Высшие управленческие команды состоят из топ-менеджеров разных функциональных областей фирмы, поэтому они обычно имеют разные области знаний. Разнообразие и гетерогенность в командах могут оказать положительное влияние на общую работу.

Но есть и негативные последствия, которые необходимо преодолеть. В такой команде не оцениваются разные мнения и перспективы.

Исполнительный директор, который моделирует поведение и обеспечивает коллектив всем необходимым, имеет как четко поставленные цели, так и варианты решения задач. Это также уменьшает эффекты социальной категоризации, поскольку приводит к тому, что члены команды больше сосредотачиваются на своих общих целях, чем на их различиях.

Обмен информацией во время рабочего процесса так же важен для ВУК, как и для всех других групп команд.

Чтобы эффективно работать, команде необходимо понимать, как общаться, обмениваться информацией, устанавливать цели, давать обратную связь, управлять конфликтами, участвовать в совместном планировании и координации задач и решать проблемы совместно.

Генеральный директор играет ключевую роль в том, чтобы дать команде возможность сделать это. Он должен взять на себя ответственность за то, чтобы обучать команду и заставлять ее задумываться о своей работе.

Виртуальные команды

Виртуальная команда определяется как группа сотрудников, которые собираются с использованием комбинации телекоммуникационных и информационных технологий для выполнения множества важных задач.

Сотрудники не должны быть рассеяны по географическим или организационным обстоятельствам, хотя эти факторы делают более вероятным участие команды в групповой виртуальности.

В основном есть три аспекта групповой виртуальности:

  • степень, в которой члены группы используют виртуальные средства для координации или выполнения командных процессов;
  • объем информационной ценности, предоставляемой такими инструментами;
  • синхронность виртуального взаимодействия члена группы.

Каждая команда может быть описана в континууме относительно ее виртуальности, тогда как виртуальность определяется, как информационное значение, которое передает виртуальный инструмент. Второй аспект означает, что чем менее ценной является информация, предоставляемая инструментом, тем более она виртуальна.

Это относится к способу коммуникации, а также к ценности передаваемых данных. Что касается синхронности взаимодействия команды, можно различать взаимодействие в реальном времени, которое называется синхронным обменом информацией, и взаимодействие, содержащее временную задержку, называемое асинхронным обменом информацией.

Виртуальные команды связаны современными средствами коммуникации

Заключение

В любом учреждении, в любой организации или предприятии хорошо налаженная коллективная работа является залогом успеха и эффективности выполняемых поручений.

Но для этого перед руководителем или ответственным действующим лицом стоит непростая задача – сплотить коллектив, заинтересовать действовать сообща, правильно распределить обязанности, четко объяснить цель задания и обеспечить сотрудникам необходимые условия для работы. Выполнив эти условия, можно ожидать полную отдачу от команды и позитивный результат.

Источник: https://psyhoday.ru/uspekh-i-dengi/komandnaya-rabota-1.html

Организация взаимодействия экономических служб предприятия с другим

Особенности перехода организации на командное взаимодействие

Главный экономист предприятия может выполнить определенный расчет и представить отчет руководству только после получения документации от структурных подразделений, прежде всего производственных.

Такая документация появляется в экономической службе не мгновенно, в лучшем случае — через несколько дней.

Поэтому главному экономисту, который желает владеть актуальной информацией, заявить о себе как об авторитетном специалисте, будет полезно применять в работе небольшой управленческий инструментарий.

Проблематика

Финансово-экономическая служба предприятия чаще всего включает три подразделения, тесно взаимодействующих между собой. Это бухгалтерия, финансовый и планово-экономический отделы.

Проблематика, которая часто наблюдается в таких подразделениях на производственных предприятиях:

  • бухгалтерский и управленческий учет ведется не оперативно, несмотря на большой штат финансово-экономических работников и компьютеризацию (на составление и обработку отчетности требуются определенные временные затраты);
  • главный экономист не может своевременно подготовить руководству информацию о том, какая себестоимость экспериментальной партии продукции, за счет каких факторов резко увеличились затраты предприятия и т. п.;
  • работа по решению одной и той же задачи выполняется одновременно 2–3 специалистами, причем каждый из них даже не догадывается об этом, делает ее по-своему (в итоге к руководству попадают совершенно разные отчеты, которые отличаются финансовыми показателями);
  • нехватка рабочего времени на проведение надлежащего и всестороннего анализа;
  • при ежедневной обработке установленной текущей документации теряется суть, а важные моменты не видны за рутиной;
  • проблема информационного взаимодействия с производственными подразделениями (несвоевременное поступление важной и актуальной информации).

Управленческий инструментарий

Рассмотрим инструменты, использование которых позволяет главному экономисту преодолеть подобную проблематику.

1.                  Предприятие занимается реализацией крупного проекта. Часть инвестиций уже осуществлена. Поставщик получил предоплату за оборудование (материалы, техническую документацию, нематериальные активы).

Часто такие суммы проходят мимо главного экономиста, поскольку нет поступлений товарно-материальных ценностей (ТМЦ) на склад, а со склада — на производственный участок.

Но, как правило, руководство предприятия требует от экономиста назвать сумму освоенных затрат по проекту.

Решение проблемы:

  • главный экономист визирует все договоры либо договоры определенного направления (например, только на покупку оборудования);
  • главный экономист визирует счета-фактуры, заявки на оплату или иные документы, санкционирующие оплату поставщикам, подрядчикам;
  • бухгалтер-финансист, выполняющий оплаты, ежедневно предоставляет главному экономисту информацию о фактически проплаченных суммах (желательно в разрезе проектов, направлений деятельности предприятия).

Каждый из представленных методов имеет свои преимущества и недостатки, а применение какого-либо из них связано со спецификой внутренней структуры предприятия. Тем не менее все три варианта позволят главному экономисту знать фактически освоенные затраты по проектам, располагать информацией о структуре расходов.

2.                  Главный экономист должен владеть информацией о том, куда, на какие проекты, эксперименты, производственные задания расходуются уже закупленные товарно-материальные ценности.

Решение проблемы:

  • организовать выписку товарно-материальных ценностей со склада в производство строго по лимитно-заборным картам, подготавливаемым подчиненными главного экономиста;
  • выписка ТМЦ сверх лимитно-заборных карт может выполняться только после разрешения руководства и визы главного экономиста;
  • если количество лимитно-заборных карт большое, у предприятия широкая номенклатура либо не хватает специалистов для работы именно по таким картам, то в целях владения актуальной информацией выписка товарно-материальных ценностей со склада должна производиться только после визы главного экономиста. Здесь важно обеспечить оперативность, чтобы не вызвать простои в производстве, а также избегать излишней забюрократизированности. Например, главный экономист может визировать только заявки на ТМЦ, превышающие 50 000 руб., либо только заявки по проекту «С», который в настоящее время актуален для руководства;
  • главный экономист периодически (не реже одного раза в неделю) просматривает и анализирует ведомость, в которой содержатся данные о выданных со склада товарно-материальных ценностях (в разрезе наибольших сумм, актуальных проектов, определенной статьи затрат и т. п.).

3. Предположим, на предприятии проводится важный и дорогостоящий эксперимент, а главному экономисту нужна информация о затратах по эксперименту в режиме реального времени.

В отношении товарно-материальных ценностей это легко обеспечить подписанием заявок на ТМЦ. Таким же образом следует поступить и в отношении трудозатрат.

Начисление заработной платы рабочим производят по нарядам, рапортам, сменным заданиям, поэтому данные документы также должны пройти через экономическую службу. Они должны быть завизированы главным экономистом.

4. Как экономисту узнать, что на предприятии начат эксперимент или новый проект? Во-первых, должна быть внедрена необходимая система документирования подобных работ (например, с помощью позаказной системы, системы проектов или иной учетной единицы). Во-вторых, когда возникают такие новые учетные единицы, они документируются. В данном случае оформляют:

  • техническое задание на проект;
  • карточку на открытие заказа (при позаказной системе);
  • служебную записку на открытие управленческого счета;
  • маршрутную карту и др.

Перечисленные документы должны в обязательном порядке визироваться главным экономистом или иным уполномоченным сотрудником экономической службы.

Визируя такие документы, экономист одновременно создает в учете отдельную учетную единицу, предназначенную для накопления затрат.

Периодически (например, ежемесячно) экономист может анализировать сложившуюся себестоимость по наиболее важным для руководства заказам, проектам и представлять директорату отчеты, показывая свои знания о происходящих производственных процессах.

5. Главному экономисту следует периодически (раз в три дня, раз в неделю, раз в 10 дней, ежемесячно) проводить анализ учетных бухгалтерских данных, балансов по материалам и трудозатратам, оборотно-сальдовых ведомостей по различным счетам и структурным подразделениям, а также анализ отчетности по зарплатам, премиям, бонусам.

6. Главному экономисту важно знать реальное положение дел на предприятии. Наиболее оптимально это осуществить, будучи членом постоянно действующих комиссий: комиссии по вводу в эксплуатацию и списанию основных средств, по списанию незавершенного производства (НЗП), по неликвидам.

Участвуя в работе таких комиссий, можно получить информацию о том, какое новое оборудование ввели в эксплуатацию, какие объемы списания, какая номенклатура списывается. Кроме этого, экономисту будут известны причины списания и уценки, причины и следствия образования неликвидов и др.

Это может задать экономисту направление его последующей работы, которая поможет выявить скрытые резервы, будет интересна руководству, полезна для предприятия в целом.

Следует отметить, что важно не просто быть членом комиссии. Главному экономисту нужно и самому в плановом или неплановом порядке инициировать проведение ревизий, инвентаризаций, проверок (товарно-материальных ценностей, НЗП, основных фондов, расчетов с поставщиками и подрядчиками и т. п.).

7.

Если существует постоянная проблема взаимодействия с отдельным структурным подразделением, нежелание определенного отдела (как правило, его руководителя) предоставлять данные и информацию в нужном формате и надлежащего качества, экономист может в течение, например, недели поработать в одном из таких проблемных отделов или рядом с одним из проблемных специалистов. Это позволит сделать соответствующие выводы, выявить как свои ошибки, так и недочеты в работе проверяемого подразделения/сотрудника, знать, кто и чем занимается в действительности, какие вопросы решает, на что влияет, а что вне влияния и контроля отдельного должностного лица. Данное мероприятие позволит главному экономисту быстро внедрить новые инструменты учета и контроля, оптимизировать свое взаимодействие с таким отделом/специалистом. Главное условие в данной ситуации — всесторонняя поддержка высшего руководства.

Большинство предложенных инструментов связано с подписанием документов, но это не означает, что главный экономист только и должен, что ставить свои подписи.

Такая работа не должна занимать более 8 % от общего рабочего времени.

Если автоматизация учетных систем на предприятии имеет достаточно высокий уровень, то визирование может осуществляться посредством электронной согласующей подписи, а не в привычном виде.

Для закрепления предложенного инструментария, придания ему силы распорядительного документа необходимо конкретные мероприятия зафиксировать с помощью приказа руководителя предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Производство»

(ООО «Производство»)

ПРИКАЗ

02.03.2015                                                                                                                                                                                      № 84

г. Ростов-на-Дону

Об оптимизации взаимодействия структурных подразделений

и повышении качества экономической информации ООО «Производство»

С целью улучшения взаимодействия всех структурных подразделений, оптимизации документооборота, ускорения процесса получения планово-экономическим отделом актуальной производственной, финансовой, экономической документации, повышения качества составленной управленческой отчетности, своевременности предоставления отчетов руководству, ужесточения контрольных мероприятий

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Специалистам юридического отдела, занимающимся подготовкой договоров, визировать все заключенные договоры у начальника планово-экономического отдела Михайловой В. С., если общая сумма договора превышает 100 000,00 руб., в срок до 3 (трех) рабочих дней с момента подписания их директором.

2. Бухгалтеру финансового отдела Климкину П. П. ежедневно до 13.00 предоставлять начальнику планово-экономического отдела Михайловой В. С. отчет об уплаченных денежных средствах за предыдущий день в разрезе проектов.

3. Выписку товарно-материальных ценностей на основное производство осуществлять строго по лимитно-заборным картам, оформляемым сотрудниками планово-экономического отдела.

4. Начальнику планово-экономического отдела Михайловой В. С. организовать в 30-дневный срок от даты издания приказа оформление лимитно-заборных карт на выписку товарно-материальных ценностей, предназначенных для основного производства.

5. Выдача товарно-материальных ценностей со склада на участки и в цеха, стоимость которых превышает 50 000,00 руб., согласно лимитно-заборным картам либо накладным, требованиям-накладным производится только после визирования указанных документов начальником планово-экономического отдела Михайловой В. С. либо ее заместителем Прокофьевой М. А.

6. Сотрудникам производственно-диспетчерского отдела перед началом работ по проектам и экспериментам предоставлять в планово-экономический отдел карточку проекта, карточку открытия заказа на эксперимент.

Запрещается выписка ТМЦ со складов, выдача сменных заданий и нарядов рабочим на начало работ по новым проектам, экспериментам до извещения начальника планово-экономического отдела Михайловой В. С. либо ее заместителя Прокофьевой М.

А. о начале таких работ.

7. Бухгалтерам расчетного отдела, начисляющим заработную плату работникам предприятия, предоставлять начальнику планово-экономического отдела Михайловой В. С. сведения о трудозатратах по проекту «15.2. Мельница шаровая № 2» ежедневно.

Источник: https://www.profiz.ru/peo/5_2015/vzaimodejstvie-sluzhb/

Командная работа: умение, принципы, особенности – Сайт о

Особенности перехода организации на командное взаимодействие

19.11.2021

Выполнение определенного вида работы одним человеком ограничивается его личными способностями и навыками. Поэтому трудовой процесс двух и более людей наиболее эффективен.

Чем многочисленнее группа, тем больший объем работы она способна выполнить. Однако, участникам больших групп сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Поэтому вопрос принципов командной работы является актуальным всегда.

Формирование сплоченной команды — это создание такой атмосферы рабочего места, при которой работники ценят совместную работу и умение сотрудничать.

В рабочем коллективе люди осознают и верят в то, что мысли, планы, решения и действия гораздо лучше, когда они осуществляются совместными усилиями.

Работа в команде является частным случаем делегирования полномочий и ответственности. Традиционно, задачи и полномочия возложены на «хозяина» рабочего места, а совокупная компетентность членов групповой деятельности должна обеспечивать решение поставленных задач и целей, которые определяются полномочиями данной команды.

Однако, в современных условиях, командные нормы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидерскими качествами «активных». Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако, на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия, нарушения и за счет порождения новых правил работы.

  • Только управляющий обладающий лидерскими навыками может повысить благосостояние всех участников хозяйственной деятельность, поскольку способен искать хороших партнеров и заключать сделки на выгодных для всех сторон условиях, и только лидер способен грамотно организовать работу всех подчиненных по реализации проектов.
  • Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.
  • Командная форма работы – объединение нескольких профессионалов в автономный и самоуправляемый коллектив для решения поставленной задачи в более эффективном и качественном режиме (в отличие от традиционной организации работ).
  • Команда создается в основном для непредвиденного решения задач (сокращение сроков сдачи, нововведения, разносторонний подход).
  • Команду, как коллектив профессионалов, объединяет взаимодополняемость навыками, знаниями и квалификацией, единое стремление к решению коллективных задач, и наличие личностной ответственности за результат.
  • эффективное межличностное взаимодействие;
  • положительное мышление;
  • способность работать согласованно;
  • гибкость и мобильность функций.

При начальном формировании команды необходимо опираться на следующие положения:

  • каждый участник группы хорошо представляет поставленную цель;
  • навыки каждого члена группы известны остальным;
  • функции и обязанности каждого закреплены;
  • организационная структура группы должна соответствовать целям и задачам;
  • в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
  • развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;
  • есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;
  • группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения.
  • отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Однако приведенные положения справедливы и для уже созданных групп и объединений.

Для обеспечения сплоченности, бесконфликтности и эффективности командной работы необходимо руководствоваться следующими принципами:

  • люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;
  • совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;
  • большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;
  • у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.
  1. В больших командах очень часто возникают операционные проблемы, связанные с отстаиванием собственной точки зрения или творческого видения, а по мере увеличения числа ее членов возрастают сложности поиска места и времени для совместной работы.
  2. Именно это обусловило сокращение числа участников проектных команд до 4-8 человек.
  3. Со стороны управленческого персонала и менеджмента так же важно придерживаться таких положений как:
  • четкое определение и согласование будущих ожиданий от совместной работе в команде;
  • отсутствие личных предпочтений в делегировании полномочий между участниками;
  • поощрение и мотивация творчества в выполнении заданий;
  • умение выслушивать требования и учитывать инициативу со стороны любого члена группового взаимодействия.

Поскольку очень часто, в командах возникают конфликты и недопонимания. Лидер группы или управляющий должен знать способы решения конфликтов и успешно применять их на практике.

Источник:

Лекция 17. Создание эффективной команды и организация командной работы

17.1.
Особенности высокоэффективной команды

17.2.
Социальные роли членов команды

17.3.
Развитие команды.

17.4.
Современные приемы формирования команд.

Цель
лекции

–формирование таких важнейших компетенций,как умение создавать команды и эффективно

руководить их работой.

  • обосновать преимущества командного менеджмента при управлении современными коллективами
  • выявить характерные черты команды как коллектива, находящегося на высокой ступени развития и дать сравнительный анализ эффективных и неэффективных команд
  • охарактеризовать командные роли и ознакомить читателей с диагностической методикой М.Белбина «Распределение командных ролей»
  • проследить необходимые стадии развития команды и обозначить наиболее значимые проблемы, возникающие на каждой из них
  • описать приемы формирования команд, опираясь на опыт наиболее успешных менеджеров и аналитиков.

17.1. Особенности высокоэффективной команды

Спонятием команды мы давно сталкиваемсяво всех областях общественной жизни.Безусловно, это понятие прежде всегосвязано со спортом. Но, пожалуй, следующейпо популярности сферой проявления

командного подхода стал бизнес.

Причина– те возможности, которые кроются вкомандной работе для повышенияэффективности деятельности организаций

и их подразделений.

И чем более сложнымистанут в дальнейшем процессы управления,тем чаще будут востребованы методикикомандной работы не только в бизнесе,

но, конечно, и в некоммерческих структурах.

Значениетрудовых команд в последние годыпостоянно возрастает, поскольку онизарекомендовали себя как мощное средствоповышения эффективности рабо­тникови организаций. Соответственно, умениеруководить командами и участвовать вих работе относятся к разряду важнейшихуправленческих шавыков. Руководителямнеобходимо овладеть данной компетенцией

в связи со следующими обстоятельствами:

  • переход к методам цивилизованного менеджмента, происходящий в нашей стране, требует сочетания принципа единоначалия с привлечением к принятию решений руководителей более низкого уровня и рядовых исполнителей;
  • сложность и дифференциация труда современного работника объективно ведет к формированию взаимной зависимости и коллективной ответственности работников подразделения;
  • возрастание роли человеческого фактора в процессе производства требует создания атмосферы доверия, обеспечения взаимозаменяемости людей и нацеленности коллектива на постоянные улучшения и успех;
  • структурные изменения на предприятиях требуют от руководства инновационности, креативности и инициативности, что может наилучшим образом реализоваться в создании проектных межфункциональных команд, состоящих из специалистов различных профилей и разрабатывающих проекты изменения организационной структуры, перехода на выпуск новой продукции, внедрения новой техники, предложения клиентам новых услуг и т.д.
  • многочисленные исследования, проводящиеся в связи с поиском новых для российских предприятий форм организации труда и управления производством, показывают преимущества командной работы по сравнению с принятыми в настоящее время.

Команда
–этогруппа людей, работающих над достижениемобщей цели,влияющих на поведение друг друга в иосознающихсебя как уникальное единство. Командав рамках организации – этоколлектив (руководителей, подразделения,бригады и пр.), достигший высокой степенисплоченности и продуктивности работы

на благо предприятия.

Многиесовременные организации считаютиспользование команд важнейшим условиемповышения эффективности организационной

деятельности.

Главными причинами ростачисла команд является то, что

онипозволяют добиться заметного повышенияпродуктивности
и качества работы, а т
акже
улучшения морального климата коллектива
.

Многиекомпании объясняют свои успехииспользованием команд в цехах

и подразделениях.

О пользе команд впрактической деятельности организацийсвидетельствуют многочисленныеисследования, проведенные в крупнейших

компаниях мира (см. табл. 16.1).

Таблица17.1. Позитивное воздействие командного

подхода на деятельность организации

Показатель деятельности предприятияДоля респондентов, отметившихпозитивное воздействие команды, %
Качество продуктов и услуг 70
Обслуживание клиентов 67
Удовлетворенность трудом 66
Качество трудовой жизни работников 63
Производительность труда 61
Конкурентоспособность 50
Прибыльность 45
Уменьшение числа прогулов и брака 23
Текучесть кадров 22

Командыдостигают лучших результатов во многихобластях человеческой деятельности посравнению с одиночками благодарясинергетическому эффекту: сумма усилийчленов команды, действующих вместе,превосходит сумму результатов, полученныхот каждого из них в отдельности.Человеческие ресурсы сильно ограничены,

пока люди не работают сообща.

Отдельномучеловеку, обладающему замечательнойидеей, часто не достает навыков, интеллектаи времени для ее воплощения. Команда жесоздает такое потенциальное поле, вкотором каждый человек приносит больше

отдачи, чем в одиночку.

Проще говоря,вовлеченность, взаимопонимание коллег,слаженность их работы в командеспособствуют достижению высоких

показателей и решению сложнейших задач.

Исследованиянаиболее успешных команд в бизнесе инекоммерческих организациях позволили

выявить ряд общих для них характеристик:

Немногочисленность.Лучшиекоманды обычно немногочисленны – онинасчиты­вают не более десяти-двенадцати

человек.

Участникам больших коллективовсложно находить общий язык друг с другоми принимать согласованные решения; онинередко неспособны сформулироватьобщую миссию и цели, выработать общийподход к работе и принять личнуюответственность за достижение общейцели, что характерно для истинной,эффективной команды. Если все-такивозникает необходимость наладитькомандную деятельность в отделе, гдеболее десяти-двенадцати сотрудников,следует сформировать подгруппы по 5 –

10 человек.

Наличиеу членов команды взаимодополняющих

навыков.

Чтобыдеятельность команды была эффективной,ее члены должны обладать тремятипами навыков:профессиональными, лидерскими икоммуникативными. Иными словами, дляуспешного функционирования команды

необходимы:

  • высокопрофессиональные работники, нацеленные на решение производственной задачи и способные генерировать новые идеи;
  • люди, обладающие достаточной волей, чтобы принимать решения, организовывать команду на их реализацию и принимать на себя значительную долю ответственности за работу команды;
  • члены коллектива, умеющие слушать, поддерживать и одобрять других, т.е осуществлять интенсивные внутригрупповые коммуникации, поддерживать командный дух.

Ниодна команда не способна раскрыть своегопотенциала, если в нее не включеныработники, обладающие всеми тремя типаминавыков. Кроме того, важно правильноеих соотношение. Так, избыток навыководного типа в ущерб другим приведет кснижению эффективности труда всего

коллектива.

Источник: https://mii-info.ru/nevroz/komandnaya-rabota-umenie-printsipy-osobennosti.html

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы | Rusbase

Особенности перехода организации на командное взаимодействие

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы Наталья Колосова

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов.

Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы.

Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

  • Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
  • Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

  1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
  2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
  3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
  4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
  5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

Источник: https://rb.ru/opinion/otdely/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.