+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Поддержка персонала в условиях ограниченных бюджетов

Содержание

Нет денег-нет работы ? Говорим о мотивации в условиях ограниченного бюджета

Поддержка персонала в условиях ограниченных бюджетов

Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании

“Студия управления временем BogushTime”

Работая со многими компаниями, я заметила одну интересную особенность — есть проблемы, одинаковые для всех. О них слышишь настолько часто, что давно пора подготовить некий стандартный ответ с пробелами для того, чтобы в пробел поставить название компании. Большая или маленькая, отечественная или международная, каждая компания однажды должна найти ответ на вопрос

“Как мотивировать сотрудников в условиях ограниченного бюджета в кризис”, независимо от того, как хорошо у вас идут дела

Почему? Потому что оплата труда и всевозможные мотивационные программы относятся к категории расходов и в любом бизнесе они обязательно ограничены. А что делать, если мир меняется, а аппетиты растут вместе с инфляцией? Поэтому сегодня я хочу поговорить о двух вещах: разобраться в том, что же такое “мотивация сотрудника», и как на нее может компания повлиять.

Мотивацияэтонекнутинепряник, это…

“Мотивация — совокупность мотивов, обусловливающих тот или иной поступок”. Толковый словарь под ред. Д.Н.Ушакова

“Мотив — побудительная причина, повод к какому-либо действию”. Толковый словарь под ред. Ефремовой

Мотивация — это собственная личная причина человека, из-за которой он у вас решил работать. И мотивация у него всегда есть, только бывает она разной.

Если вы проведете опросы, то обнаружите, что большинство сотрудников, руководителей и работников отделов персонала уверены в том, что

Мотивация это что-то, что делает компания для того, чтобы сотрудник хорошо работал….Опаснейшее заблуждение!,

загоняющее компанию в ловушку. А результатом этой ловушки обязательно станут корпоративные финансовые затруднения.

Для того, чтобы увидеть эту закономерность самим, вам следует задать себе вопрос, зачем компания берет человека на работу и о чем с ним договаривается? Когда вы даете объявления о найме, вы ищете человека для выполнения работы, и как следствие — увеличения дохода и создания прибыли. За это вы обещаете оплатить его труд, причем условия обычно оговариваются сразу, не так ли? Вы проводите конкурс, рассматриваете претендентов, выбираете одного, принимаете на работу, иногда обучаете и ждете результатов.

Проходит время, а результат появляется не всегда, зато вместо результата появляется претензия или жалоба — мало мотивации

Попробуете расспросить — получите список требований, начиная от повышения зарплаты и заканчивая служебным автомобилем на полном корпоративном обеспечении.

Пытаясь удержать сотрудника, на которого вы уже потратились, вы принимаете некоторые из этих условий, в надежде получить-таки свой дополнительный доход и желаемую прибыль, но доход не увеличивается, а вот расходы ваши стали больше.

Я не буду продолжать рассказывать печальную историю, вы сами можете ее продолжить.

Могу лишь сделать заявление: если у вас возник вопрос о мотивации в условиях ограниченного бюджета, значит у вас в компании работает слишком много людей с ориентацией на входящий поток!

Чтоболитотомиговорит…

Человек всегда находится в некоем потоке: в него что-то “входит” и от него что-то “исходит”. Если мы будем говорить о сотруднике, то компания дает ему зарплату, статус, рабочие условия, обучение, социальный пакет (если он есть).

И до тех пор, пока человек в компании работает, он всем этим пользуется, а кое-что, например, зарплату и обучение, он вообще уносит с собой. Это называется “входящим потоком” сотрудника.

И конечно же, компания, не являясь благотворительным фондом, рассчитывает на получение в обмен ожидаемого результата — назовем его Ценным Конечным Продуктом. У каждого сотрудника этот результат разный, но он должен быть.

 Например, от продавца ожидается, что он принесет в компанию доход, продав много товара или услуг на выгодных для компании условиях, а от менеджера по работе с персоналом ожидается, что наймет хороших продуктивных продавцов, способных продавать много и на выгодных для компании условиях, а от главного бухгалтера ожидается, что работа бухгалтерии обеспечит финансовую безопасность компании и быстрые финансовые потоки, чтобы обмен товара на деньги происходил быстро и правильно. Результат работника всегда можно определить и подсчитать, установив цифровые показатели, и при этом важно понимать, что этот результат должен быть ценным и завершенным, недоделки не принимаются! Это и называется “исходящий поток” сотрудника.

Конечно же, ценность сотрудника для компании определяется количеством и качеством его исходящего потока.

Но, увы, вы можете набрать на работу людей, сфокусированных не на том, чтобы произвести свой продукт, а на том, чтобы получить что-то от компании. У себя в компании мы называем таких людей “человек с фокусом на входящий”.

Выявить такого человека можно легко уже на собеседовании о найме, потому что обычно его первый вопрос звучит так: “А сколько мне заплатят?”

Человек, сфокусированный на исходящем потоке, спросит у вас: “А что мне нужно будет делать?” Это не значит, что он будет работать бесплатно, но это значит, что он оценивает результаты своего труда и очень хорошо понимает естественную природную связь явлений: сначала результат и потом оплата, а не наоборот! Сначала нужно посадить семена и потом собрать урожай. Когда в вашей команде работают люди, понимающие поток производства, у вас никогда не будет проблемы с мотивацией сотрудников.

Правильныйвыборспокойныйсон…

Разница в поведении этих двух типов проста.

Если человеку с фокусом на входящий денег не хватает, он приходит к своему руководителю и говорит: “Шеф, жизнь тяжела, цены выросли, ребенок родился, жена не работает — мне нужно больше денег!” А если возникают трудности у сотрудника с фокусом на входящий, то его просьба будет звучать так: “Шеф, жизнь тяжела, цены выросли, ребенок родился, жена не работает — мне нужно больше работы!”

Работник с фокусом на входящий не готов переносить трудности вместе с компанией

Хотя при этом именно он и является источником этих трудностей.  Жалобы, манипуляции, саботаж и низкое качество работы — вот, что вы от него получаете.

Отсутствие фокуса на свой конечный продукт и непонимание того, как в компании  появляются деньги, приводит к тому, что не выполняя свои задачи, он будет приносить вам вместо результата огромное количество оправданий и дополнительных требований.

У него всегда найдутся внешние причины для объяснения отсутствия продаж, сотрудников на постах или своевременно подготовленных документов.

В отличие от такого работника, сотрудник с фокусом на исходящий не нуждается в том, чтобы его контролировали, подгоняли или исправляли. Он сам следит за тем, чтобы результат, во-первых, был, чтобы, во-вторых, он был вовремя, и в-третьих, он был качественным и в нужном количестве.

Для продуктивного работника проблемы компании означают призыв сделать больше и лучше: он прийдет к вам с предложением вместо проблемы, он готов подождать, потерпеть, выйти на аврал и сделать работу за кого-то.

Единственное, что нужно делать вам — это оказывать им поддержку, помогая производить результаты и вдохновляя к продуктивности.

Каквдохновлять, анемотивировать?

Сейчас я дам вам несколько практических советов о тех мероприятиях, которые помогут вам внедрить культуру высокой продуктивности, привлекая таким образом в компанию людей с фокусом на исходящий

  1. Ввести точные описания для ценного конечного продукта на каждом рабочем посту. Когда человек понимает, что он должен произвести, создать, сделать, ему гораздо легче осуществить это. Описывая продукт поста, старайтесь использовать существительные — будет легче подсчитать количество.

  2. Ввести квоты по продукту для каждого поста — сколько этого конечного результата должно быть создано сотрудником.
  3. Ввести графическую оценку труда с помощью статистик поста — строить графики показателей полученных результатов, которые должны быть размещены над каждым рабочим столом так, чтобы все могли их видеть.

    Заполнение данных может быть ежедневным или еженедельным, а на некоторых постах даже ежечасным. Графики должны показывать количество созданных результатов или выполненных действий.

  4. Ввести регулярные координации между сотрудниками при выполнении смежных проектов, а так же регулярные координации “руководитель-сотрудник”, на которых должен рассматриваться отчет о выполнении плана прошедшей недели и план на следующую неделю с учетом допущенных ошибок и достигнутых успехов.

    Для продуктивного сотрудника достаточно одной встречи в неделю, все остальное он способен контролировать сам.

  5. Внедрить систему корпоративного планирования от стратегических целей к осуществлению тактических задач с каскадированием до уровня каждого рабочего поста.

    Любой продуктивный сотрудник способен удерживать “картинку” на месяц вперед, принимать решения и нести ответственность — главное, чтобы было за что отвечать.

Внедрение этих простых рекомендаций позволит вам развивать в сотрудниках способность быть причиной на своем рабочем месте, не отклоняясь при этом от общего курса компании. Ну, а с теми, кто не в состоянии перестроиться с потребления на производство, лучше расставаться,

потому что мотивация — это внутренняя причина что-то делать

И если такой причины у человека нет, вы лишь зря потратите свои усилия и время. Лучше инвестируйте в тех, кто готов работать. Тогда у вас не будет проблем с ограниченным бюджетом.

Источник: http://hr-media.ru/net-deneg-net-raboty-govorim-o-motivatsii-v-usloviyah-ogranichennogo-byudzheta/

Бюджет на расходы персонала

Поддержка персонала в условиях ограниченных бюджетов
Бюджет расходов на персонал – это финансовый документ, в котором сбалансированы профессиональные потребности сотрудников и интересы компании.

Разрабатывая бюджет расходов на персонал, нужно учитывать следующие стадии:

  1. Определение статей расходов 
  2. Сбор информации от руководителей подразделений 
  3. Анализ полученной информации
  4. Планирование (краткосрочное или долгосрочное)
  5. Разработка бюджета
  6. Утверждение бюджета
  7. Исполнение бюджета и контроль
  8. Подготовка отчета об его исполнении и его анализ

Дабы определиться со статьями расходов и суммами, стоит в первую очередь обратить внимание, на какой стадии развития находится компания.

Как правило, таких стадий всего четыре:

  1. стартап, или становление компании на рынке;
  2. бурный рост и развитие;
  3. стабилизация;
  4. спад.

На последнем этапе компания либо уходит с рынка (ликвидация), либо начинается качественно новый период развития с той же последовательностью этапов развития. Если компания возродится, то смена стадий будет также сопровождаться новыми кризисами.

Для того чтобы возродиться, компания должна найти новый, инновационный и привлекательный, товар (услугу) для потенциального клиента и занять с ним достойное место на рынке.

В эпоху частых экономических кризисов продолжительность между этапами может составлять год-полтора, а иногда и меньше.

 Основные статьи в бюджете расходов на персонал можно подразделить на шесть категорий:

  1. фонд оплаты труда (ФОТ);
  2. социальные расходы на персонал;
  3. рекрутинг;
  4. обучение и развитие персонала;
  5. корпоративные мероприятия;
  6. прочие расходы.

В зависимости от системы бюджетирования, принятой в компании, и должностных функций, возложенных на HR-подразделение, такая статья, как ФОТ, может не включаться в бюджет расходов на персонал.

  Она находится в ведении финансовой службы, в которую подаются данные руководителями структурных подразделений, и статью ФОТ закладывают в общий бюджет. В этом случае у HR-подразделения будет отражаться только ФОТ тех сотрудников, которые входят в состав данного подразделения.

 Если в компании ответственность за ФОТ возложена на HR-подразделение, то, прежде чем формировать бюджет расходов на персонал, стоит учитывать динамику роста заработной платы и непредвиденные расходы.

Алгоритм действий

  1. Сформировать штатное расписание на следующий год.
  2. На основании штатного расписания планируются численность, заработная плата, премиальные начисления сотрудников и прочие выплаты.
  3. Необходимо учесть количество и стоимость плановых вакансий, стоимость оборудования рабочих мест, предстоящие ротации кадров, карьерный рост, повышение окладов, связанные с этими изменениями.

Динамика роста фонда оплаты труда должна быть пропорциональна росту численности сотрудников.

Категория «Социальные расходы» и статьи расходов, которые в нее входят, рассчитываются на основании утвержденных документов и локальных нормативных актов, определяющих форму и размеры социального пакета, социальных выплат, материальной помощи и материальной мотивации. В этой статье учитываются подарки к различным праздникам и юбилеям, предусмотренные коллективным договором.

Категория «Рекрутинг». Сюда включаются расходы на найм и подбор персонала, рекламу в СМИ, услуги рекрутинговых агентств. При этом следует учитывать перспективы роста численности сотрудников.

Например: если в вашей компании планируется открытие новых офисов, филиалов, торговых точек, то очевидно, что перед их открытием в бюджете может быть всплеск (увеличение) расходов на подбор персонала.

Категория расходов на обучение и развитие персонала также зависит от того, какая система бюджетирования используется в компании. Эти затраты могут планироваться по структурным подразделениям с учетом реально существующих потребностей или же эта функция может быть возложена на HR-подразделение.

В первом случае бюджет расходов на персонал будет учитывать только потребности в обучении сотрудников HR-подразделения, во втором – всех подразделений предприятия. Сюда входят затраты на проведение тренингов, семинаров, корпоративная библиотека, подписные издания и пр.  Сюда включаются в т.ч.

расходы на командировки, связанные с обучением, стажировкой и переквалификацией сотрудников.

В категории «Корпоративные мероприятия» стоит учитывать следующее:

  • аренда площадки (для сокращения расходов можно выбрать помещение подальше от центра города и выиграть на разнице в цене);
  • программа мероприятия;
  • кейтеринг, или ресторан выездного обслуживания;
  • логистика;
  • либо стоимость услуг Event-агентства (если в компании принята практика  прибегать к услугам специализированных фирм, которые и  возьмут на себя все заботы: от написания сценария, поиска площадки, подбора артистов и кейтеринга до обеспечения охраны).

Категория «Прочие расходы». Данная категория затрат существует не во всех компаниях и зависит от системы бюджетирования, принятой в компании. Это своего рода «подушка безопасности».  Размер данной категории не должен превышать 5% от совокупных затрат на персонал.

При планировании предстоящих затрат на персонал стоит обратить внимание на:

  • стадию развития компании, которая определит суммы расходов по статьям;
  • проведение сравнительного анализа плана и факта реализованного бюджета, который позволит увидеть, обеспечена ли однородность фактических и плановых данных. Относительная разница между планируемыми и фактическими затратами, пересчитанная с учетом экономической эффективности, поможет понять, где компанией допущен перерасход при бюджетировании затрат на персонал;
  • сравнение полученных фактических данных по затратам за отчетный период с фактическими данными за прошлогодний период.

Такой анализ поможет выделить приоритетные направления работы с персоналом и найти более грамотные решения в области оптимизации планируемых затрат.

В связи с экономическими кризисами многие компании идут на сокращение и оптимизацию бюджета расходов на персонал. Под сокращение попадают:

  • подбор персонала (переход процесса подбора персонала в социальные сети, референтная программа, внутренние кадровые ротации);
  • корпоративные мероприятия (закрытие потребности в корпоративных мероприятиях с нулевым бюджетом либо полная ликвидация статьи);
  • развитие и обучение (развитие внутренних платформ по обучению сотрудников, мотивация сотрудников на самообучение);
  • прочие расходы.

Тем не менее в арсенале руководителей есть возможность,  использовать нематериальные стимулы, не увеличивая при этом бюджета. Главный ресурс повышения прибыльности  – сотрудники компании. Помогая раскрыть сотрудникам уже имеющийся у них потенциал, повысив индекс вовлеченности в работу, можно добиться хороших результатов.

И важно помнить: участие каждого структурного подразделения в процессе бюджетирования – необходимое условие успешной реализации бюджетного управления в компании в целом.

Отдел по работе с персоналом управляет теми ресурсами, на использование которых у него есть полномочия (закрепленные в утвержденном бюджете).

Система бюджетирования работает на благо компании только при согласованном балансе ответственности и полномочий менеджеров всех уровней во всех подразделениях.

ЛИДИЯ КУБРИНА,

 руководитель отдела персонала

Источник: https://aqm.by/otchety/hr-kadrovaya-sluzhba-otchet/byudzhet-na-raskhody-personala/

Планирование расходов на персонал

Поддержка персонала в условиях ограниченных бюджетов

Кадры В этой статье пойдет речь о расходах на персонал. Разберемся, как правильно планировать и оптимизировать эти затраты. 3 августа 2017 Безрукова Анна

Этот процесс является частью системы планирования затрат предприятия, и от него во многом зависит финансовая эффективность предприятия.

Следует учитывать, какой процент могут составлять расходы на персонал в главных финансовых показателях компании (прибыли, выручке), а также их окупаемость. Последнее подразумевает расчеты с целью выяснить, может ли предприятие позволить себе те или иные затраты.

Расходы на персонал тесно связаны с воспроизводством рабочей силы. Планирование по этой статье отражают в бюджете расходов на персонал предприятия.

Что собой представляют расходы на персонал

Перечень затрат на рабочую силу утвержден Международной организацией труда (МОТ) в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду. К ним относят траты на:

  • прямую заработную плату и оклады;
  • оплату неотработанных часов;
  • денежные и премиальные вознаграждения;
  • выплаты в натуральных измерителях;
  • стоимость жилья персонала;
  • социальное обеспечение работников;
  • обучение персонала;
  • культурно-бытовое обслуживание;
  • налоги на использование труда наемного персонала;
  • иное (возмещение оплаты проезда, стоимости рабочей одежды, компенсация трат на восстановление здоровья и т.д.).

В российском законодательстве тоже разъясняется, из каких компонентов состоят затраты на персонал (постановление Росстата от 28.11.2005 № 88):

  1. Плата за отработанные часы (в том числе заработная плата, выплачиваемая в денежной и иной формах, гонорары, комиссионные вознаграждения, доплаты и надбавки, премиальные и т.п.).
  2. Плата за неотработанные часы (ежегодные основные и дополнительные отпуска, учебные отпуска, за периоды простоя и др.).
  3. Однократные выплаты в качестве поощрений.
  4. Оплата питания и проживания, включаемая в зарплату.
  5. Помощь в обеспечении сотрудников жильем.
  6. Расходы на соцзащиту служащих (взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и т.п.).
  7. Траты на обучение персонала.
  8. Траты на культурно-бытовое обслуживание.
  9. Налоги и сборы (плата за привлечение иностранных работников, местные сборы и т.д.).
  10. Расходы, которые на предприятии не учитываются в качестве затрат на рабочую силу (доходы по акциям и иные выплаты от участия персонала в собственности организации, различные вознаграждения членам совета директоров и т.п.).

В современных условиях более жесткой конкуренции компании для выживания на рынке применяют новые методы работы с сотрудниками, требующие дополнительных затрат. Среди таких направлений выделяются:

  • исследования и разработки по управлению человеческими ресурсами;
  • оценка персонала;
  • работа по повышению лояльности сотрудников к компании;
  • создание привлекательного имиджа предприятия на рынке труда.

Из всего вышеизложенного можно выделить следующие основные элементы затрат на персонал.

Формулы для расчета

Расходы на сотрудников подсчитывают по специальным формулам. Обычно целью здесь выступает выявление экономии денежных средств, которая была достигнута оптимизацией затрат на рабочую силу. Например, часто используют показатель экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава.

Расходы на содержание персонала, формула для расчета экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава:

Эд = Ф1 – Ф2, где Эд — экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава,

Ф1 и Ф2 — годовой фонд заработной платы до и после пересмотра должностной структуры.

Как грамотно организовать расходы на оплату труда

Эти расходы прописывают в бюджете затрат на работников, который является частью общего бюджета предприятия. В процессе планирования важно учитывать взаимосвязь с другими элементами основного бюджета (например, прибылями и убытками), чтобы структура и уровень затрат на работников соответствовали возможностям организации.

В общем виде процесс организации расходов на оплату труда выглядит следующим образом:

  1. Подготовка и анализ важной информации (оценка деятельности текущего этапа и прогноз результатов). Проводят анализ планов отделов и их корректировку. Это выполняется для того, чтобы рост расходов на работника не опережал темпы производительности труда. К ограничениям бюджета относят нехватку средств для его исполнения, дефицит опытных кадров, невозможность покупки ресурсов по приемлемой стоимости, рост конкуренции.
  2. Постановка целей (основных показателей эффективности, качественных и количественных, которые будут применяться для оценки бюджета). Например, это может быть объем реализованной продукции на один рубль затрат на работников, соотношение темпов роста показателей реальной заработной платы и производительности труда и другое.
  3. Составление бюджета ресурсов (определение объектов затрат). Например, это может быть определение числа специалистов, которым требуется повышение квалификации.
  4. Перевод бюджета ресурсов в бюджет денежных затрат. Например, число сотрудников, которым нужно повысить квалификацию, умножают на среднюю стоимость обучения одного служащего. При этом отклонение не должно быть более 8–10% от факта.
  5. Анализ, контроль, внесение правок.
  6. Утверждение бюджета.
  7. Организация работ по выполнению бюджета.
  8. Выполнение бюджета.

Следует отметить, что статья расходов на оплату труда из всех статей затрат на персонал требует большего внимания, поскольку она самая значимая. Планируйте ее с учетом налогового и трудового законодательства РФ и предписаний МОТ.

Важнейшие принципы организации расходов на оплату труда касаются:

  1. Согласования темпов роста производительности труда и реальной заработной платы.
  2. Учета и прогнозирования влияния рынка труда.
  3. Простоты, доступности и логичности для работников алгоритма формирования затрат на оплату труда.

Как планировать расходы на обучение персонала

Первым шагом должна быть оценка потребности в обучении сотрудников. Сегодня с этой целью применяют такие методы, как:

  • метод экспертных оценок (потребность в обучении выявляют на основе заявок от начальников подразделений);
  • социологическое исследование (опрос менеджмента и сотрудников);
  • оценка персонала (в том числе квалификации и др.).

Последний метод признается самым объективным, но он и самый затратный для организации. В процессе планирования расходов на обучение следует учесть число работников, которые нуждаются в обучении, методы и формы обучения (внутри компании, вне ее или дистанционно).

Крупные предприятия иногда создают собственные учебные центры. В этом случае в структуре затрат учитывают стоимость аренды помещения для учебного центра и расходы на его обслуживание, оснащение оргтехникой и аппаратурой, стоимость методических и обучающих материалов.

Как оптимизировать и сократить расходы на персонал

Оптимизация расходов на персонал производится по двум основным направлениям:

  1. Оптимизация численности (сокращение штата).
  2. Оптимизация рабочих процессов (изменение штатного расписания, усовершенствование системы организации труда, сокращение затрат на рабочие площади и т.д.).

Среди конкретных методов сокращения затрат можно выделить:

  1. Модернизацию оргструктуры. Это один из самых эффективных методов снижения издержек. Он включает ликвидацию ненужных должностей, обнаружение и устранение дублирующих обязанностей, отказ от направлений деятельности, не формирующих добавленной стоимости.
  2. Выведение служащих за штат. Речь идет об аутсорсинге или аутстаффинге и аналогичных методах. При грамотном подходе можно добиться существенной экономии.
  3. Оптимизация системы оплаты труда. Лучшим вариантом здесь станет создание максимальной зависимости зарплаты от результатов труда. Такие условия создают постепенно, снижая фиксированную часть дохода и повышая ее переменную составляющую. В итоге повышается мотивация персонала и производительность труда.
  4. Сокращение затрат на хозяйственные нужды. Этот метод предполагает отказ от лишних услуг, создание мобильных рабочих мест, внедрение посменного рабочего распорядка, оптимизацию рабочих площадей. Также организация может экономить и на мелочах (интернет-трафике, междугородних звонках и т.д.).

Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал

Увольнению сотрудников компании часто предпочитают сокращение рабочего дня. Например, руководство может отправить работников в оплачиваемый или неоплачиваемый отпуск.

Инструменты планирования и бюджетирования расходов на персонал, выступающие в качестве альтернативы сокращению штата:

  1. Обмен сотрудниками. Во время спадов предприятие может направить некоторых работников в помощь другой организации, с которой сотрудничает.
  2. Введение трех- или четырехдневной рабочей недели. Когда прибыль предприятия сокращается и оно работает наполовину своей мощности, можно ввести сокращенную рабочую неделю. Если с этой позиции рассматривать бюджетирование расходов на персонал, Трудовой Кодекс РФ предлагает статью 74, в которой говорится о том, что вводить неполную рабочую неделю или день допускается на срок до полугода.
  3. Перестановка кадров. Иногда компании переводят специалистов из подразделений, где в текущий период мало работы, на другие позиции, от которых зависит генерация прибыли (например, из отдела разработок в отдел продаж).
  4. Отпуска без сохранения денежных выплат. Когда предприятие оказывается вынужденным урезать бюджет, сотрудники вынужденно отдыхают непродолжительное время.
  5. Увеличение компенсаций. Редко, но практикуется такое, что руководство предлагает персоналу уволиться по собственному желанию, компенсируя это повышенными выплатами.
  6. Добровольные отстранения от работы. Предполагает введение плавающего графика добровольных временных пропусков работы на несколько дней или недель. Зарплата за время отсутствия не выплачивается, но все льготы сохраняются.
  7. Урезание зарплат. В том числе, для менеджмента.
  8. Замораживание зарплат. Отсутствие индексаций денежного вознаграждения за труд в течение нескольких месяцев/лет.

Статья подготовлена с использованием материалов КонсультантПлюс. Получить доступ

Источник: https://gosuchetnik.ru/kadry/planirovanie-raskhodov-na-personal

Как мотивировать персонал в условиях кризиса

Поддержка персонала в условиях ограниченных бюджетов
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно.

Удержание ключевых сотрудников – одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

1. Антикризисное управления персоналом

Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). задача, которую решает служба персонала в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы – это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития. Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на: · обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса; · мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать. Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Скрытие информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать: – характеристику ситуации, в которой находится компания; – наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры; – запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации; – программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации. Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия – они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации насколько вовремя выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами». Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, – один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджер может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы. В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет руководителю предприятия, так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений. Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации – письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору. Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов – взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за отчётный период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

2. Программа антикризисной мотивации

Вкризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому разрабатывать антикризисную программу в области управления персоналом на все «случаи жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий. Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. задача, которую решает служба персонала в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы – это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками – антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия: – предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. – сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп. – пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.). – разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение. – экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится. – обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус “почётного работника предприятия” и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу). – экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов. – сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта. – в случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части. – обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании. Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.

27 февраля 2009

Ф.Н. Филина – эксперт журнала «Российский бухгалтер»

Статьи этого раздела

Источник: http://hrmaximum.ru/articles/motivation/41

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.