+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Правила делегирования. Как сделать так, чтобы задачи выполнялись?

Содержание

6 правил эффективной задачи: Как добиться от сотрудников ее выполнения

Правила делегирования. Как сделать так, чтобы задачи выполнялись?

Жизнь связана с задачами. Они повсюду: большие и маленькие, важные и не важные, срочные и не очень.

Жена просит забронировать билеты на Новый год, я прошу подчиненного подготовить документы по сделке. Не забронирую билеты сегодня, завтра они будут стоить дороже. Работник не подготовит документы вовремя — сделка отменится, компания потеряет деньги.

От результата выполнения задач зависит успех проекта или компании. Отсюда первая проблема любого бизнеса — исполнение задач.

Руководитель хочет, чтобы подчиненные выполняли задачи чётко и в срок. Если задача не выполнена или выполнена, но не так, виноват работник. Машина по выполнению задач дала сбой. Машину надо заменить. Это психология руководителя. И я так думал, пока не понял, что причина нечёткого выполнения задач не в работниках.

Они не роботы, а умные, думающие, творческие и ответственные люди. Я сам выбирал их в команду. Проблема во мне: я, как и многие руководители, не уделяю должного внимания постановке задач.

Формула эффективной задачи

Формула эффективной задачи, за которую работники принимаются с радостью и рвением, состоит из шести простых правил.

1. Обозначьте проблему

За каждой задачей руководителя — боль.

Если я прошу подчиненного что-то сделать, значит, мне зачем-то это нужно. Но объяснять это подчиненному руководители не считают нужным. В итоге работник думает, что начальник просто хочет нагрузить подчиненного рутинными задачами.

К примеру, я прошу менеджера проанализировать отчёт по лидам. Основная работа менеджера — работа с клиентом. Анализ отвлекает от основной работы. Менеджер тупо собирает данные и абы как делает отчёт, лишь бы поскорее избавиться от рутинной и не важной задачи.

Правильно поставленная задача — проблема, которую работник должен решить наилучшим образом и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.

НЕТДА
Проверь отчёт по лидам.Мне кажется, у нас упала конверсия. Надо посмотреть на цифры.
Напиши новость о телефонии в «Мегаплане».В «Мегаплане» давно работает телефония, но не все клиенты об этом знают. Надо придумать, как их оповестить.
Разработай дизайн рассылкиМы обновили сайт, а дизайн письма ещё старый. Сделай новый, более современный, чтобы он подходил к сайту.

Решая проблемы, а не тупо выполняя поручения, работник развивается. У него появляются нестандартные идеи, которые помогают компании двигаться вперед.

2. Опишите смысл проблемы в масштабах бизнеса

Если работник не понимает, зачем именно он готовит тот же анализ, сделает он его плохо. Объясните, что произойдет с результатом работы после.

С анализом отчета будут работать маркетологи. На основе собранных данных, они скорректируют рекламную кампанию продукта, которая привлечет новых клиентов. Конверсия увеличится, компания будет расти.

Так работник почувствует значимость задачи для развития бизнеса.

3. Сформулируйте суть и условия задачи

Опишите результат, который хотите получить. Если нужно, условия и ограничения. Поставьте менеджеру четкие временные рамки.

Подсчитай количество лидов за последние три месяца. Мне нужно понимать, действительно ли уменьшилась конверсия. Если да, то в какой именно момент. Составь список возможных причин.

4. Объясните сроки

Руководители часто ставят дедлайн по задаче, но не объясняют, почему именно эта дата важна. В результате для работника срок — лишь день икс, к которому нужно выполнить рутинную работу.

Статья по теме:  Штрафовать ли работников за какие-то нарушения?

Анализ нужен к понедельнику. Через три недели у нас начинается масштабная рекламная кампания. Маркетологам потребуется время на корректировку площадок.

Вы объяснили работнику причину, по которой задачу нужно выполнить за определённый срок. Он понимает, что от выполнения задачи зависит работа других людей, и ответственнее подходит к решению проблемы.

5. Мотивируйте

Работник получает зарплату. Руководителям часто кажется, что этого достаточно для мотивации. Но это не так. Работники не всегда понимают, почему та или иная задача упала на их плечи. Объясните свой выбор менеджеру.

Проанализировать данные может маркетолог. Но мне бы хотелось, чтобы это сделал ты. Ты лучше знаешь клиентов и соберешь более полную информацию.

Подчиненный чувствует себя особенным, героем, суперменом и рвется в бой с энтузиазмом.

6. Письменно зафиксируйте задачу

Если вы правильно поставили задачу, но сделали это устно, а работник под диктовку записал в блокнот, обязательно что-то потеряется. После того как устно проговорили задачу, составьте письменное резюме.

Формируем привычку

Знать, как поставить задачу, чтобы её выполнили — половина дела. Надо постоянно применять знание на практике. Без автоматизации это невозможно. Вас хватит на неделю-две.

Потом появятся срочные дела и вы не распишете задачу подробно. Один раз — не страшно. Но там, где один раз халтуры, всегда появится второй и третий.

Вскоре вы плюнете на это гиблое дело, и снова превратитесь в раздатчика приказов для роботов.

Что-то должно постоянно напоминать о правильной постановке задач, чтобы схема вошла в привычку. Мне помогает «Мегаплан». Форма постановки задач — автоматическое напоминание.

Название задачи — всегда желаемое действие. Что должен сделать ваш работник? Ответ на вопрос и есть правильная формулировка задачи.

Статья по теме:  7 золотых правил для удаленной работы в команде

НЕТДА
Мобильное приложение.Доработать кнопки в мобильном приложении.
Переключение языка.Настроить переключение языка в мобильном приложении.
Бага в программеПочинить форму регистрации, не приходят SMS-уведомления.

Когда задача зафиксирована, работник чётче понимает, что от него хотят.

Он в любой момент может вернуться к задаче, перечитать её и учесть нюансы.

Всё под контролем

«Мегаплан» помогает руководителю следить за ходом выполнения работы. Я в любой момент могу зайти в задачу, спросить, как обстоят дела, или скорректировать проблему. Какую систему для постановки задач вы выберете, не важно. Важно, что задачи в мессенджере или почте канули в Лету.

Письма сжирают время и не позволяют руководителю постоянно быть в курсе процесса. На поиск одного сообщения уйдет столько времени, что проще подойти к работнику и спросить устно. Хорошо, если работник в офисе. С внештатниками такая история не прокатит.

Ставьте задачи правильно. Цель такого подхода — не выслужиться перед подчиненными и добиться звания «босс года», а улучшить работу компании.

Чтобы бизнес рос, пользуйтесь современными рабочими инструментами.

Источник: https://fortress-design.com/pravila-effektivnoj-zadachi/

Как делегировать полномочия, задачи, обязанности » Учимся правильному делегированию

Правила делегирования. Как сделать так, чтобы задачи выполнялись?

Только 10% руководителей тратят время эффективно, сообщает Harvard Business Review. Остальные часто занимаются делами, которые могли бы спокойно поручить другим.

Почему? Потому что «лучше сделаю сам, а то придется за них переделывать».

Но как  делегировать полномочия в организации, чтобы потом не расхлебывать последствия? Лучший ответ на этот вопрос мы нашли в бестселлере Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

Вы поручаете подчинённому простую задачу — например, составить ежемесячный отчёт. Но почему-то отчёт получаете на три дня позже дедлайна, да и выглядит он как непонятный набор цифр. То ли вы плохо проконтролировали выполнение задачи, то ли сотрудник ничего не понял, но вывод обычно напрашивается один: «В следующий раз сделаю все сам. Лучше меня никто не справится».

Знакомая ситуация? Значит, у вас проблемы с делегированием задач. Что это значит? Как пишут в Википедии, делегирование — это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Давайте разберёмся, что в нашем примере идёт не так.

Нам в этом поможет американский бизнес-эксперт, автор десятков книг об эффективности управления Стивен Кови.

В 1996 году журнал Time назвал его одним из 25 наиболее влиятельных людей в Америке, а в 2002 году Forbes включил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» в 10 самых влиятельных книг в истории менеджмента.

I. Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?
II. Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови 
III. CRM и делегирование полномочий в организации
IV. Что нельзя делегировать?

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Когда вы чувствуете, что назрела необходимость делегировать полномочия подчиненным, не рубите с плеча. Наберитесь терпения и сделайте это грамотно.

Стивен Кови выделяет два подхода, как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.

Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше — вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь — зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.

Но важно придерживаться не только подхода, но и знать уровни эффективного делегирования полномочий:

  • Первый уровень. Это вариант, когда подчиненный собирает информацию и предлагает варианты решения задачи.
  • Второй уровень. В этом случае сотрудник сам выбирает решение, но одобряет его руководитель.
  • Третий уровень. Сотрудник сам планирует работу и действует по ранее оговоренному алгоритму. Руководитель является пассивным наблюдателем.
  • Четвертый уровень. Сотрудник сам принимает решения, а руководитель оценивает их задним числом, когда сотрудник просто ставит его в известность о завершении работы над задачей.
  • Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда руководитель поручает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. При этом он может даже не интересоваться результатом.

Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать работу эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств.

Назад

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

  1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

  1. Правила. Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

  1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

  1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

  1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами.

Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться.

Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

  • Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
  • Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
  • Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»:
— Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации.

С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия.

Назад

CRM и делегирование полномочий в организации

Как правильно делегировать работу подчинённым, если вы один, а их много? Используйте программы-помощники. Одна из таких — это CRM-система. Например, в SalesapCRM это выглядит так.

Вы назначаете исполнителя, прописываете саму задачу. Указываете дедлайн и в можете указать, например, правила и ресурсы.

Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM

Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.

Внедрите CRM-систему SalesapCRM!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности — все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

  • Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
  • Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
  • Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
  • Конфиденциальные дела, а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Назад

Внедрите SalesapCRM!

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

Сергей Август

книги личный рост персонал развитие секрет успеха советы эффективность

Источник: https://salesap.ru/blog/kak-delegirovat-polnomochiya/

Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам

Правила делегирования. Как сделать так, чтобы задачи выполнялись?

Ирина Балманжи

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.

Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2019/10/18/instrukciya-dlya-nachinayushhego-rukovoditelya-kak-delegirovat-zadachi-sotrudnikam/

Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым: от А до Я

Правила делегирования. Как сделать так, чтобы задачи выполнялись?

Лучше я буду получать 1% денег в результате усилий 100 человек, чем 100% в результате своих собственных усилий

Гетти П.

кому: собственникам, топ-менеджерам

Правильно делегировать — это направить для своих подчинённых “луч света”, которого будет достаточно для выполнения задачи

Проблема «разрыва по всем фронтам» и как подойти к её решению

Нередко руководитель вынужден “разрываться по всем фронтам”, выполняя большинство задач, которые могли бы быть успешно делегированы подчинённым.

Да, незнание принципов делегирования обходится дорого.

С помощью статьи “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок” у вас есть хороший шанс ликвидировать этот пробел.

Настоятельно рекомендую проштудировать указанную статью, прежде чем продолжить чтение, иначе многие используемые здесь термины могут вызвать у вас вопросы. В дальнейшем я буду упоминать эту статью в тексте как “статью про делегирование (часть 1)”.

Но достаточно ли только принципов, чтобы качественно делегировать? Мой опыт внедрения регулярного менеджмента показывает, что теорию очень хорошо дополняет пошаговый алгоритм действий, построенный на её основе.

Изобретать велосипед дорого и долго, эффективнее взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию

Да, внимательно изучив теорию, каждый сумеет построить свой алгоритм. Но я сторонник немного другого подхода. На мой взгляд, не стоит изобретать велосипед (да и дорого это), когда можно взять чужой алгоритм и доработать его под свою компанию. Это будет куда легче, чем разработка с нуля.

Готовый пошаговый алгоритм будет своего рода методичкой, но (холодный душ для любителей волшебных кнопок) прокачать практический навык делегирования вы сможете только применяя его на практике, в работе со своими подчинёнными.

Прежде чем предложить вам свою версию пошагового алгоритма делегирования, предлагаю рассмотреть модель из реальной жизни, которая знакома каждому родителю.

Оглавление статьи

  • Модель делегирования на примере задачи «Научить ребёнка ходить в школу самостоятельно», или Упрощённая версия алгоритма делегирования
  • Пошаговый алгоритм делегирования задач от А до Я: Режиссёрская версия
  • Секция №1. Подготовка кадров для делегирования
  • 1.1. Составьте список задач, проектов и функций, которые вы планируете делегировать в ближайшие 6-12 месяцев
  • 1.2. Определите необходимое направление развития для штатных сотрудников, аутсорсеров и подрядчиков
  • 1.3. Продемонстрируйте на собственном примере, как решать подобные задачи или на примере одного из тех, кто уже хорошо их выполняет
  • 1.4. Тренируйте сотрудника прежде чем делегировать ему один из этапов задачи
  • Секция №2. Подготовка данных к делегированию
  • 2.1. Определите и зафиксируйте цели для задачи, которую вы планируете делегировать
  • 2.2. Составьте список сценариев использования результатов задачи
  • 2.3. Сформулируйте требования к процессу выполнения задачи
  • 2.4. Продумайте какие могут возникнуть отклонения из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие” при выполнении задачи
  • 2.5. Составьте план выполнения задачи (или делегируйте его составление)
  • Опыт делегирования Сергея Комкина, собственника компании «Оптимальный сервис»
  • Секция №3. Делегирование задачи
  • 3.1. Поставьте задачи исполнителю в формализованном виде
  • 3.2. Проанализируйте понимание задачи подчинённым и готовность к выполнению
  • 3.3. Зафиксируйте ответственность сотрудника за результат выполнения задачи
  • Секция №4. Выполнение задачи и приёмка результатов
  • 4.1. Выполните промежуточный контроль. Проанализируйте результаты и сделайте выводы
  • 4.2. Обработайте и зафиксируйте события класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”
  • Бонус для внимательных читателей: образец таблицы с событиями класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”
  • 4.3. Подведите итоги выполнения задачи. Проанализируйте и сделайте выводы.
  • Краткая инструкция для подчинённых, или Неожиданный поворот (Вместо последнего пункта алгоритма)
  • Делегирование-3, или Продолжение не за горами

Модель делегирования на примере задачи «Научить ребёнка ходить в школу самостоятельно», или Упрощённая версия алгоритма делегирования

Специально обращаюсь к простым житейским ситуациям, т.к. как они ближе и понятнее. Если у вас ещё нет детей — срочно их заведите, чтобы проникнуться примером на 100%. Шутка.

Отец проводит предварительную теоретическую и практическую подготовку ребёнка

В качестве примера делегирования предлагаю рассмотреть модель “Как папа приучает ребёнка ходить в школу самостоятельно”. Фактически здесь и будет показан алгоритм делегирования в сильно упрощённом виде. Не беспокойтесь, для искушённого читателя я приготовил ещё и боевой алгоритм со всеми подробностями. Он будет далее.

Итак, процесс делегирования в рассматриваемой модели разделён на этапы, с каждым из которых растёт уровень самостоятельности ребёнка. Каждый из этапов (о них пойдёт речь ниже) состоит из последовательности типовых шагов:

  • Шаг №1. Папа проходит этап вместе с ребёнком за ручку, где делает всё сам.
  • Шаг №2. Отец проводит предварительную теоретическую и практическую подготовку ребёнка для данного этапа (приводит примеры, демонстрирует выполнение того или иного действия).
  • Шаг №3. Ребёнок выполняет знакомые ему действия частично самостоятельно (под явным наблюдением отца).
  • Шаг №4. Папа разрешает возникающие коллизии и проблемы, по итогам разбора дополняет правила и примеры.
  • Шаг №5. Отец оценивает: может ли в дальнейшем ребёнок выполнять этот этап самостоятельно? Если “Нет”, перейти на “Шаг №2” или “Шаг №3”. Если “Да”, перейти на “Шаг №6”.
  • Шаг №6. Ребёнок выполняет этап самостоятельно (папа может наблюдать издалека, незаметно для ребенка).
  • Шаг №7. Плановый контроль со стороны отца и сбор информации по возникающим проблемам и отклонениям.

Теперь перейдём к конкретной задаче “Делегирование похода в школу”. Она состоит из этапов, которые разбиты на шаги, только что рассмотренные нами (А это весёлая птица-синица / Которая часто ворует пшеницу, / Которая в тёмном чулане хранится / В доме, который построил Джек).

Длительность каждого из этапов задачи по времени может измеряться месяцами или годами и зависеть от ряда факторов (расстояние до школы, попадание в область ближайшего развития ребёнка следующего этапа, количество маньяков на квадратный километр в вашем городе и т.д.).

  1. Сначала папа заводит ребёнка в класс и “сдаёт в руки” классному руководителю.
  2. Отец доводит ребёнка до двери класса (школьник уже сам знает, что делать дальше).
  3. Ребёнка доводят до этажа (на этом этапе разумно будет рассказать ему, что делать, если дверь класса вдруг окажется закрытой или он внезапно потеряется в школе).
  4. На этом этапе ребёнка оставляют у входа в школу (к этому моменту имеет смысл научить его правилам общения с незнакомыми людьми).
  5. Ребёнка доводят до ворот на школьную территорию, приговаривая: “смотри, какой ты уже взрослый!”.
  6. Доводят до точки, от которой расстояние до школьных ворот 100 метров (на этом этапе ребёнок должен знать: как переходить дорогу; как обратиться за помощью; как пользоваться мобильным телефоном).
  7. Далее папа постепенно увеличивает расстояние до точки, от которой ребёнок идёт в школу самостоятельно.
  8. В итоге ребёнок сам выходит из дома и идёт в школу.

Также хотел бы обратить внимание, что есть наиболее критичные переходы между этапами с точки зрения риска возникновения проблем и необходимого объёма обучения того, кому мы делегируем задачу. Здесь наиболее критичным этапом будет этап 6, когда “ребёнка начинают оставлять за 100 метров до школьных ворот”.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” — заблуждается

Но что произойдет, если мы не будем “делегировать” ребёнку поход в школу, а продолжим его водить до выпускного класса? И так не только со школой, но и с другими делами. Самостоятельность ребёнка будет атрофирована. Возникнет серьёзная вероятность, что из него вырастет маменькин сынок, который будет сидеть на шее родителей всю оставшуюся жизнь.

https://www.youtube.com/watch?v=o6LRLmfSpWY

Аналогия с подчинёнными здесь прямая. Либо вы делегируете, либо они сидят на вашей шее (и кидаются в вас “обезьянами”), в то время как вы выполняете основной объём работы за них и конечно же деградируете, как руководитель. Так что действуем по принципу “глаза боятся, а руки делают”. Начинаем делегировать.

Руководитель, который считает, что у него есть выбор “делегировать или нет” — заблуждается.

Пошаговый алгоритм делегирования задач от А до Я: Режиссёрская версия

Процессы делегирования сложной составной задачи, управленческой функции или проекта мало отличаются по своей сути.

Базовая информация по отработке “управленческой” стороны вопроса дана в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.

Прежде чем продолжить чтение, вам необходимо обязательно её прочитать. В дальнейшем я буду ссылаться на эту статью сокращённо так: подробно описано в статье “как управлять проектами”.

А теперь к нашим баранам. В данном алгоритме основное внимание будет посвящено учёту и работе с особыми параметрами сотрудников и руководителей — которые влияют на успешность делегирования. То есть как подобрать, обучить, подготовить и проконтролировать исполнителя в процессе делегирования ему работы.

Напомню, что в зависимости от сложности делегируемой задачи, возрастает значимость тех параметров подчинённого, от которых зависит успех делегирования:

  1. профессионализм, как специалиста;
  2. опыт выполнения задач в рамках делегирования;
  3. область ближайшего развития;
  4. опыт работы с конкретным руководителем.

Для тех, кто хочет вспомнить подробнее — обратитесь к “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок” (называю её “статья про делегирование (часть1)”.

Итак, есть задачи, где требуется минимальный профессионализм и опыт у исполнителя.

Как правило это линейные задачи, которые можно хорошо регламентировать и по которым возникает мало отклонений-сюрпризов во время их выполнения: происходят только “ЗАПЛАНИРОВАННЫЕ” и “ДЕЛЕГИРОВАННЫЕ” события (Вы забыли что это такое? И снова добро пожаловать в “статью про делегирование (часть 1)”. Пример задачи, требующей минимального профессионализма: распечатать и подписать счёт на оплату.

Чем сложнее формализация алгоритма выполнения задачи, тем больше внимания рекомендую уделить алгоритму делегирования

Есть и задачи, где имеют гигантское значение “профессионализм” и “опыт работы с конкретным руководителем”. Как правило это касается сложных проектов, ключевых функций в компании.

Например, чтобы успешно делегировать функцию развития от “генерального директора” к “директору по развитию”, потребуется сначала получить “опыт совместной работы” для синхронизации картин мира и требований к стандартам.

Источник: http://OpenStud.ru/blog/for-businessmen/delegation-algorithm/

Как правильно делегировать задачи

Правила делегирования. Как сделать так, чтобы задачи выполнялись?

Только 10% руководителей тратят время эффективно, сообщает Harvard Business Review. Остальные часто занимаются делами, которые могли бы спокойно поручить другим.

Почему? Потому что «лучше сделаю сам, а то придется за них переделывать».

Но как делегировать полномочия в организации, чтобы потом не расхлебывать последствия? Лучший ответ на этот вопрос мы нашли в бестселлере Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

Вы поручаете подчинённому простую задачу — например, составить ежемесячный отчёт. Но почему-то отчёт получаете на три дня позже дедлайна, да и выглядит он как непонятный набор цифр. То ли вы плохо проконтролировали выполнение задачи, то ли сотрудник ничего не понял, но вывод обычно напрашивается один: «В следующий раз сделаю все сам. Лучше меня никто не справится».

Знакомая ситуация?

Значит, у вас проблемы с делегированием задач. Что это значит? Как пишут в Википедии, делегирование — это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Давайте разберёмся, что в нашем примере идёт не так.

Нам в этом поможет американский бизнес-эксперт, автор десятков книг об эффективности управления Стивен Кови.

В 1996 году журнал Time назвал его одним из 25 наиболее влиятельных людей в Америке, а в 2002 году Forbes включил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» в 10 самых влиятельных книг в истории менеджмента.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.