+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Внешние источники привлечения персонала

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Повышение квалификации персонала. Рост производительности труда. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала.
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Более высокие затраты на привлечение кадров.Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.Длительный период адаптации.Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Т.о., получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников зависит от кадровой политики администрации организации в целом.

5. Причины текучести кадров.

1.

Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы «в конверте»);

2. Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом (несправедливость положения «рабочих лошадок» и «белых воротничков»);

3. График работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности. Например, график работы продавца или оператора call-центра также может быть сменным вплоть до 12-часовой смены);

4. Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;

5. Отсутствие или малый соцпакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, непредоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, непредоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);

6. Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

7. Тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении «нездоровых» условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);

8. Расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации, по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы));

9. Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

10. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрединг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.)

При умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести.

Любые студенческие работы — ДОРОГО!

100 р бонус за первый заказ

Узнать цену Поделись с друзьями

Предусматривает систему мероприятий, обеспечивающих формирование резерва кандидатов на рабочие места организации с учетом планируемой потребности в персонале. Проводится исходя из содержания функций, выполняемых в рамках прогнозируемых вакантных должностей. Включает поиск и формирование источников и методов привлечения работников.

Под каналами понимают посредников, привлекаемых к набору персонала. Под источниками понимают места поиска потенциальных работников.

Под методами привлечения понимают способы информирования возможных претендентов о потребности в дополнительных трудовых ресурсах.

Различают внешние и внутренние резервы кандидатов на должность в организации. Следовательно, выделяют внутренние и внешние источники привлечения рабочей силы.

К преимуществам внешнего найма относят:

1.

возможность выбора из большого числа претендентов;

2. возможность вливания новичков, обеспечивающих реализацию новых подходов, идей, связей;

3. использование специфических знаний и опыта, наработанных в процессе предыдущей работы в других организациях.

Недостатки внешнего найма:

1.

потери, связанные с адаптацией в новой организации;

2. вероятность ошибки при оценке потенциальных возможностей претендентов;

3. вероятность психологической несовместимости с работающим персоналом;

4. вероятность проф. непригодности для работы в данной сфере (не соответствие по психофизическим характеристикам и морально – этическим качествам).

Предприятия торговли используют следующие внешние источники найма:

1.

работники предприятий оптовой и розничной торговли;

2. работники предприятий других отраслей экономики;

3. неработающий контингент населения;

4. студенты и выпускники учебных заведений;

5. уволившиеся в запас из вооруженных сил.

При выборе источников привлечения персонала учитывают их сравнительную эффективность. Она обусловлена будущей продолжительностью работы на данном предприятии и перспективного использования прежних квалификаций и навыков, применительно для данной организации, специфическим видам деятельности (эффективно привлечение в качестве торговых агентов бывших работников в сфере образования).

Каналы привлечения персонала:

1.

государственные и коммерческие организации, специализирующиеся на трудоустройстве граждан (службы занятости, частные рекрутинговые агентства);

2.админисрация учебных заведений, службы по связям с производством, уполномоченные должностные лица;

3. персонал предприятий, взаимодействующих с данной организацией;

4. сотрудники данного предприятия (протекция работающих в настоящее время и ранее работающих в этой организации).

Наиболее эффективные предприятия при наборе персонала взаимодействуют с администрацией учебных заведений. В качестве методов привлечения персонала используют следующие способы:

  • Заявки, направленные в специальные организации – посредники;
  • Рекламные объявления в СМИ;
  • Информация, размещаемая на WEB – сайте фирмы (многие агентства и службы занятости имеют собственные WEB – сайты, следовательно, обращение в эти организации обеспечивает попадание наших данных в Интернет);
  • Информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персоналом и с сотрудниками других организаций;
  • Объявления о вакансиях, вывешиваемых на дверях, в витринах, в торговом зале.

Выбор методов определяется их эффективностью, которая зависит от стоимости, широты охвата, адресности сообщений.

Для небольших торговых предприятий наиболее распространенная форма привлечения – внутренние объявления, информирующие случайных людей, проходящих мимо или оказавшихся покупателями (таким образом трудоустраивается 1/3 сотрудников по данным статистики).

Крупные торговые предприятия, нуждающиеся в привлечении высококвалифицированных работников, обращаются к услугам частных рекрутерских агентств. К внутренним источникам привлечения персонала относят собственные ресурсы предприятия. Текучесть кадров. Привлеченных таким путем намного ниже внешнего найма.

Преимущества внутреннего найма:

1.

отсутствие затрат, сопровождающих внешний наём;

2. более полная информация об особенностях работника;

3. использование стимулов, учитывающих потребности работника в профессиональном и карьерном росте, в адекватной оценке результатов деятельности администрацией организации;

4. создание условий для всесторонней реализации возможностей работника.

Недостатки внутреннего найма:

1.

возможность формирования неблагоприятного социально – психологического климата в коллективе (напряженность из – за не здоровой конкуренции претендентов до момента принятия решения о назначении);

2. вероятность искажения оценки реального вклада работника из – за субъективизма при неформальных отношениях, сформировавшихся за год работы;

3. отсутствие притока новых идей со стороны;

4. более высокие затраты на обучение персонала.

В качестве способов информирования персонала об имеющихся вакансиях используют 2 варианта:

  • Распространение заявлений о переводе на другую должность;
  • Вывешивание объявлений об имеющихся вакансиях.

Для повышения эффективности внутреннего найма обычно осуществляют процедуру по формированию кадрового резерва.

Этапы формирования кадрового резерва следующие:

Ø Набор кандидатов в резерв;

Ø Конкурсный отбор в группу кадрового резерва;

Ø Обучение и повышение квалификации персонала, включенного в кадровый резерв.

Альтернативой внутреннему найму является интенсификация труда рабочего персонала и сверхурочная работа, а также перераспределение заданий и рост производительности труда за счет совершенствования его организации, повышение уровня технической оснащенности и стимулирование труда.

Это даст экономию затрат, связанных с поиском и наймом работников, снижению удельных расходов на использование рабочей силы, а также предоставление работникам дополнительного источника дохода. Но интенсификация труда и сверхурочная работа имеют свои минусы – снижение объема продаж т.к.

ухудшается качество обслуживания покупателей и возрастают потери, связанные с увеличением внешних хищений.

Источник: https://975-975.ru/vneshnie-istochniki-privlecheniya-personala/

Источники и методы набора персонала

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Набор персонала – это главная из задач кадровой службы по привлечению работников, отвечающих определенным требованиям. Для того, чтобы обеспечить организацию профессиональными и квалифицированными сотрудниками, кадровая служба проводит целый ряд мероприятий по набору персонала – это первый из этапов по заполнению вакансий.

Чаще всего необходимость в новом персонале возникает по причине увольнения сотрудника или его перевода на другую должность. В этом случае требуется учитывать следующее:

  • есть ли возможность заполнить вакансию за счет уже имеющихся сотрудников организации}
  • привлечение к сотрудничеству работника на неполный рабочий день}
  • возможно, необходимо будет пересмотреть требования к работнику на данную должность.

Виды источников для заполнения вакансий

Источники для заполнения возникающих вакансий могут быть внутренними и внешними.

Преимущества внутренних источников

  • Набор персонала изнутри организации происходит быстрее и обходится дешевле, чем если привлекать сотрудников со стороны}
  • сотрудники, которые уже некоторое время отработали в данной компании, менее склонны к увольнению, чем вновь пришедшие}
  • так как работники уже хорошо известны руководству и кадровой службе, такой способ заполнения вакансии является наиболее надежным,}
  • возможность наиболее выгодно использовать потенциал сотрудников}
  • повышается мотивация работника, так как он уже оценен руководством и имеет реальную возможность карьерного роста в данной компании.

Внешние источники

Все же подавляющее большинство мест заполняются при помощи внешних источников. Недостатками такого привлечения сотрудников могут быть дорогостоящий и длительный процесс выбора кандидата. Но при правильном планировании их можно если не избежать полностью, то хотя бы свести к минимуму.

Внешние источники набора персонала можно разделить на:

  1. Менее дорогостоящие, но с ограниченным выбором кандидатов: разовое обращение человека, который ищет работу, договоренность с ВУЗом или школой, местный цент занятости.
  2. Более дорогостоящие, но обеспечивающие огромный выбор претендентов на должность: агентства по трудоустройству и реклама.

«Охота за головами» – что это?

При подборе руководителей или других высокопрофессиональных сотрудников используют методы набора персонала, которые называют «охотой за головами» или «охотой за мозгами». Проводят их специальные агентства, которые находят информацию об успешном работнике в определенной области и систематизируют ее. Называют их, соответственно, «охотниками».

Источники поиска таких кандидатов:

  • отчеты или другие публикуемые документы, рекламные брошюры и различные статьи конкурентных компаний}
  • ассоциации и профессиональные образования, репортажи в СМИ, где можно почерпнуть информацию об наиболее успешных руководителях и их достижениях}
  • использование корпоративной сети для поиска.

Положительные стороны данного метода набора персонала:

  1. «Охотники за мозгами» берут на себя заботы об анализе данной вакансии и создании психологического и профессионального портрета необходимого кандидата, отсеивают неподходящие кандидатуры, чем существенно экономят компании средства по поиску работника самостоятельно. Осведомленность «охотника» о достойной оплате такого вида деятельности или предложение им каких-либо дополнительных льгот для кандидата, может помочь привлечь его именно в эту организацию.
  2. Вероятней всего, что успешный менеджер не будет искать работу, просматривая объявления в СМИ, или даже не задумается сменить место работы, а потому эффективно будет воспользоваться таким методом.
  3. Если менеджер заинтересован в смене места работы, он может добиться того, что специалист по «охоте за мозгами» узнает об этих намерениях.
  4. Если выбранный кандидат отказывается рассматривать предложение о смене компании, то существует возможность того, что он сможет предложить специалиста подобного уровня из числа своих знакомых или коллег.
  5. Специалисты по поиску специалистов уверены, что выбранный ими кандидат полностью удовлетворяет требованиям к данной должности.
  6. До самого конечного этапа сохраняется анонимность деятельности специалистов по поиску кандидатов на руководящую должность.

После проведенной работы обращаются к выбранным кандидатам с предложением о смене работы и уже после обсуждения всех возможных вариантов оплаты, сути работы на новой должности или дополнительных льгот, представляется отчет о результатах.

Такой целевой поиск персонала предполагает и некоторые недостатки:

  • Есть риск, что успешный бизнес может потерпеть крах, если лишится ведущего менеджера.
  • Руководителя, которого пригласили на должность в вашу компанию, сотрудники агентств по подбору кадров точно так же со временем могут переманить в другую компанию. И чтобы этого не происходило, организации прибегают к разного рода способам удержания ценного сотрудника. Это могут быть большие премии, которые выплачиваются при условии долгой работы на фирме.
  • Такой метод «охоты» ущемляет законодательное право каждого на равные для всех возможности при трудоустройстве.
  • Это достаточно дорогостоящая услуга.
  • Существует риск передачи важной информации конкурентам.
  • Возможность подкупа «охотника» тем кандидатом, который не подходит на данную должность.
  • Надежды, возложенные на кандидата, могут совершенно не оправдаться по независящим от него причинам. Компания будет надеяться с помощью работника поднять бизнес, которому уже ни чем не помочь.

Реклама

Наиболее распространенные методы набора и приема кадров – это размещения в СМИ объявлений о существующей вакансии.

Если в таком объявлении точно указаны все должностные обязанности и условия работы, то кандидаты, которые не подходят под критерии, отсеиваются сразу. Не придется долго отбирать из множества откликнувшихся соискателей, ведь это отнимет немало времени и финансовых средств.

Анкетирование

Каким бы образом или способом вы ни привлекали персонал на вакантную должность, в любом случае необходимо будет провести анкетирование соискателя и сопоставить полученные данные с требованиями к должности.

Вопросы и структура анкет разных организаций могут отличаться, но имеют обязательные пункты для всех:

  • ФИО кандидата,
  • дата рождения,
  • на какую должность он претендует,
  • образование,
  • существующие проблемы со здоровьем, например, инвалидность,
  • уровень квалификации и профессиональной подготовки,
  • предыдущие места работы,
  • закрепляется анкета подписью кандидата и ставится дата заполнения анкеты.

В дальнейшем эта анкета сохраняется в личном деле сотрудника.

После проведенной работы по набору персонала менеджер по кадрам переходит к следующему этапу – отбору персонала. На этом этапе происходит оценка кандидата, сопоставляются полученные от него данные с требованиями, которые необходимы компании, чтобы обозначить, подойдет ли данный претендент на вакантную должность.

На основании выводов составляется список кандидатов для дальнейшего прохождения собеседования.

Интервью

Далее менеджер по персоналу решает, какой из видов собеседования будет уместно провести с этими кандидатами – групповое, индивидуальное или последовательное. Именно собеседование является важной и обязательной частью при, подборе кадров, а проблемы, которые могут возникать при его проведении можно решить посредством правильного планирования.

Основной целью данной беседы с кандидатом является определение уровня его образованности, личностных качеств, внешнего вида и прочего. Во время проведения собеседования менеджеру необходимо обязательно делать заметки и отмечать собственные наблюдения относительно претендента. Все данные этой беседы необходимо сохранить на случай, если претендент захочет оспорить решение менеджера.

Если в результате проведенных собеседований удалось найти подходящего сотрудника, ему предлагают занять эту должность сначала устно, а после высылают и официальное письменное приглашение.

Целесообразно ли запрашивать характеристику с предыдущего места работы?

Для работодателя было бы быстрее и качественней оценивать претендентов по характеристике с предыдущего места работы, где точно были бы указаны профессиональные возможности кандидата. Такого рода рекомендации позволили бы и соискателю успешней проходить собеседования. Но это затруднительно выполнить по следующим причинам:

  1. При поиске новой вакансии кандидат имеет уже работу и не желает, чтобы руководитель узнал о его намерениях сменить место работы. Потому работодателю не следует и обращаться с просьбой о характеристике работника до его полного утверждения на должности – это непорядочно и нарушает конфиденциальность.
  2. Если же предложение занять данную должность уже принято кандидатом, то процесс принятия и отбора претендентов может считаться уже завершенным, и характеристика с предыдущего места работы не повлияет на это решение.
  3. Чаще работодатель очень осторожничает при формировании характеристики работника и ограничивается только обозначением должности, причин увольнения и периода его работы.
  4. Всегда существует возможность, что отзыв будет необъективным: чтобы избавить компанию от непрофессионального работника, работодатель может положительно охарактеризовать его, и наоборот, чтобы не потерять хорошего сотрудника – негативно высказаться о нем.

Чаще всего компания предоставляет только общую информацию по бывшему сотруднику, а потому, целесообразно ли обращаться с просьбой о характеристики с предыдущего места работы претендента или нет, решает сам менеджер. Ведь эту информацию предоставляет и сам кандидат, и ее очень легко проверить, что практически полностью исключает предоставление заведомо ложных данных.

На что обратить внимание на предварительном этапе предложения работы

При увольнении руководящего менеджера средние затраты на поиск и обучение нового сотрудника отбирают весомую часть заработка компании и уменьшают эффективность ее работы в целом. А потому и при новых предложениях работы обязательно нужно обращать внимание на следующие моменты:

  • заработная плата, которая предложена претенденту на должность, не может превысить зарплату другого работника того же уровня, но являться привлекательной кандидату и полностью соответствовать этой должности}
  • ясно и четко указывать название должности и обговаривать условия и режим работы или обучения}
  • претендент должен знать порядок получения премий или других льгот, ухода в отпуск и его продолжительность}
  • если вдруг претендент на должность попросит время, чтобы обдумать свое решение о принятии или же не принятии предложения о работе, менеджер должен оговорить сроки, по окончания которых последует ответ.

Письменное подтверждение о предложении рабочего места

Набор сотрудников окончен, и претендент принял устное предложение работы. Далее большинство организаций высылают письменное предложение, в котором еще раз обозначаются все пункты трудового договора и условия работы. Также прилагают документ, в котором указаны следующие пункты:

  • ФИО обеих сторон,
  • дата начала работы,
  • размер заработной платы и система ее выплаты,
  • рабочие часы и условия предоставления различных отпусков (по болезни, по уходу, обязательного, ежегодного, пенсионного),
  • правила внутреннего распорядка,
  • полное наименование должности,
  • местонахождение и адрес рабочего места,
  • сроки, в течение которых сотрудника предупреждают об увольнении, и в течение которых он должен предупреждать об уходе с должности.

Чтобы обеспечить точность содержащейся в документах информации и ее правильность, такое письмо должен формировать только менеджер по персоналу.

Об изменении условий работы или введении каких-либо изменений сотрудника должны предупреждать за один месяц до вступления в силу данных указаний.

Любого сотрудника на новом месте работы должны обеспечить сопровождением. Работника спрашивают о его адаптации на рабочем месте и о том, как успешно происходит его привыкание к новому месту. На простой должности сопровождение нового сотрудника может продлиться до трех месяцев, а на более сложной – еще дольше.

Политика равных возможностей

Профессиональный и качественный набор персонала – это залог эффективной и успешной работы организации. Чтобы придерживаться законодательно права на равные условия по трудоустройству, компании официально заявляют об этом и делают акцент на недискриминации сотрудников.

Преимущества данной политики:

  • компания завоевывает доверие и расположение сотрудников,
  • кандидаты на замещение должности выбираются только по профессиональным возможностям, независимо от расы или пола,
  • исключается возможность недовольства отдельных групп сотрудников.

Каким образом осуществляется политика равных для всех возможностей?

  1. жесткое выполнение условий,
  2. стимулирование подачи заявлений на работу представителями обоих полов,
  3. гибкий график работы, как для женщин, так и для мужчин,
  4. переподготовка или переквалификация необходимой группы сотрудников компании.

Чтобы исключить перерасход финансовых средств на внешние и внутренние источники набора персонала, необходимо гарантировать полный контроль над процессом и правильно его спланировать.

  • Подбор и отбор, Рынок труда

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/istochniki-i-metody-nabora-personala

Какие источники привлечения персонала существуют?

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Обладать полной информацией в такой сфере, как источники привлечения персонала, нужно каждому руководителю и специалисту по поиску работников.

Ведь, несмотря на развитие современных технологий, включающее повсеместное внедрение компьютеров, не они пока еще гарантируют успешное существование любой фирмы.

Это задача ее личного состава – уровень профессионализма каждого сотрудника определяет общий профессиональный уровень компании.

Особенности данного процесса

Конечно, лучшие методы привлечения персонала не гарантируют значительного роста производительности труда. Очень многое зависит от того, как налажены процесс всей работы, организация труда.

Но все же, если вы научитесь работать со всеми возможными способами поиска работников, использовать все источники найма персонала, то вы сразу же увидите, насколько вырастет уровень новых сотрудников.

Более того, некоторые способы привлечения персонала помогают даже сэкономить на их заработной плате, ведь вы сможете найти достойных молодых специалистов, которые, обладая высокими профессиональными навыками, будут обходиться дешевле.

Где искать персонал для своей фирмы, как найти именно такого работника, чтобы он приносил максимум пользы и доставлял минимум проблем? Рассмотрим все достоинства и недостатки каждого из видов источников привлечения персонала, а также методы и способы этого процесса .

Классификация источников привлечения персонала

Все виды источников разделяются на две группы: внутренние и внешние. Необходимо разобраться в каждом из них, чтобы знать, как найти работника самостоятельно или вести грамотную беседу со специалистами по подбору персонала и ставить перед ними четкую задачу.

Внутренние источники привлечения персонала – это собственные ресурсы компании. Из внутренних источников поступают различные категории специалистов:

  1. Сотрудники, которые уже работают на других должностях в компании. Данный источник сочетается с областью управления персоналом. Часто так случается, что компании требуется определенный специалист, и он уже работает в компании, но в другой области или даже отделе. В таком случае его просто переводят на то место работы, где его навыки более востребованы и полезны.
  2. Работники, которые когда-то работали в компании и впоследствии уволились. Для любой крупной компании бывшие сотрудники являются значимым источником людских ресурсов. Если прежде было произведено сокращение в связи с производственными или финансовыми трудностями компании, то затем, когда неурядицы в бизнесе будут улажены, можно попробовать привлечь бывших сотрудников обратно в компанию на те же должности, которые они уже занимали, или на новые рабочие места. Мы рекомендуем создать базу данных на бывших сотрудников, а руководителям отделов по возможности следить за их дальнейшей судьбой.
  3. Работники, которые были привлечены кем-то из сотрудников компании. Обычно специалисты в одной области, даже работающие в разных компаниях, знакомы друг с другом, и потому рекомендуется советоваться со своими работниками при поиске новых сотрудников.
  4. Те работники, которые получили работу после самостоятельно направленного резюме в кадровый отдел компании, т. е. пришли не по объявлению, например, а исключительно по собственной инициативе.

Во внешние источники привлечения персонала входит несколько различных категорий. Следует учесть, что их больше в количественном виде, а методы использования более разнообразны:

  1. Сотрудники, которые были привлечены путем размещения объявлений в различных средствах массовой информации: газетах, телевидении, через интернет. Это достаточно распространенная категория, так как привлечь таким образом сотрудников весьма просто. Вам потребуется конкурс как технология привлечения персонала, так как желающих может быть значительно больше, чем рабочих мест. С другой стороны, наличие конкурса делает работу престижнее и мотивирует принятого на работу человека трудиться усерднее.
  2. Работники, которые были привлечены из других организаций. Переманивание ценных специалистов из других компаний – распространенный метод пополнения своего штата. Для этого вам потребуется предложить им лучшие условия – зарплату, премию, отпуска и т. д.
  3. Сотрудники, привлеченные через частные агентства, занимающиеся рекрутингом. В нашей стране данная сфера услуг еще только набирает обороты, а на Западе она уже давно является едва ли не основной. Специалисты такого агентства смогут подобрать именно такого человека, отвечающего всем вашим требованиям. Обычно они имеют весьма обширные базы данных как источники набора персонала.
  4. Выпускники вузов, привлеченные к работе сразу после завершения учебы. Данная категория включает в себя все методы, которые помогут вам завлечь к себе молодых специалистов. Следует обратить внимание на ближайшее учебное учреждение достойного уровня, в котором получают требуемое для вашей сферы деятельности образование, и поддерживать с ним контакт, каждый год отбирая лучших выпускников. Опыт работы они получат быстро, а платить им поначалу можно меньше, чем более опытным специалистам.
  5. Привлечение персонала через государственную службу занятости, иначе называемую биржей труда. В нашей стране сложилась двойственная ситуация. Руководители крупных компаний часто пренебрегают данным способом, полагая, что на бирже нельзя найти достойного специалиста. С другой стороны, люди в поисках работы, даже обладающие очень высокими профессиональными навыками, часто обращаются именно туда в первую очередь. Поэтому и такой способ привлечения людей на работу может быть полезен.

В процесс отбора персонала входят также некоторые технологии, рекрутинг, скрининг, привлечение к работе конкретного человека (headhunting) и целевой поиск.

Рекрутинг – самая простая технология, которая применяется для массового набора сотрудников или когда просто нужен среднего уровня специалист в определенной профессии. При этом все, что нужно сделать, разместить объявления и другие подобные способы рекламы.

Если вы проводите наем сотрудников низшего звена, вам будет полезно использовать скрининг, при котором потенциальный работник должен соответствовать нескольким формальным критериям. Такая технология вполне подойдет для найма водителей, секретарей.

Если же вы заняты поиском сотрудника высшего звена, например, руководителя отдела, то используйте целевой поиск, при котором идет более тщательный отсев кандидатов по целому комплексу критериев.

Наконец, если вам требуется привлечь конкретного человека, то используется headhunting, специалистов по которому называют хедхантерами. Данная технология самая затратная как по времени, так и по финансовым расходам, поэтому она применяется только в важнейших случаях.

Ведь специалисту по поиску сотрудников придется проверить все портфолио человека и найти, чем его можно привлечь.

http:

Какие источники и когда использовать

Каждый из видов источников, как внутренний, так и внешний, имеет свои области применения.

Использовать внутренние источники лучше всего в тех случаях, когда нет цели расширять, по крайней мере, значительно кадровый состав фирмы. Кроме того, специалистов, которые уже работают в компании на каких-то должностях, не требуется долго вводить в курс дела.

Такой способ подойдет, если требуется сохранить коммерческую тайну от конкурентов, ведь в надежности нового сотрудника с точки зрения безопасности всегда могут быть сомнения.

Кроме того, внутренние источники целесообразно использовать для движения работников по вертикали службы замещения руководящих должностей.

Внешние источники же пригодятся в иных ситуациях, например, если вы планируете расширение своего предприятия, особенно, если предполагается освоение ранее незнакомой сферы производства или услуг. В этом случае без сторонних специалистов вам не обойтись.

http:

Привлечение сотрудников со стороны может оживить коллектив, подарить новые идеи. Новые руководители отделов способны реорганизовать производство и увеличить прибыль – если, конечно, они правильно подобраны.

Теперь вы лучше знаете, как найти работников для вашей компании, и сможете эффективно использовать все источники подбора персонала.

Источник: https://1popersonalu.ru/info/istochniki-privlecheniya-personala.html

11. Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Дляпривлечения кандидатов предприятиеможет использовать методы поиска внутриорганизации и привлечение кандидатовсо  стороны.

Собственнаяорганизация рассматривается в качествевнутреннего источника покрытияпотребности в персонале, котороеосуществляется за счет:

  • перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений,

  •  перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации

  •  наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места

    • вторичный найм – набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы.

      Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности), обеспечивает работников дополнительным доходом. Однако сама сверхурочная работа ведет к усталости, снижению производительности труда, увеличению производственного травматизма.

К внешним источникампривлечения персонала относят:государственные и коммерческие агентствапо трудоустройству, ярмарки вакансий,случайных претендентов, самостоятельнообращающихся по поводу работы, наборчерез объявления в СМИ, Интернете, наспециальных стендах и рекламных щитах,поиск среди выпускников учебныхзаведений, использование личных связейи рекомендаций знакомых и коллег,Хэдхантинг(метод прямого поискакандидата, осуществляется в основномпосредством переманивания ценногоспециалиста у конкурентов) и др.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества

Недостатки

Внутренние источники

Низкие затраты на привлечение кадров

Ограниченные возможности выбора кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации

Проявление панибратства при решении деловых вопросов

Претендент на должность знает данную организацию

Снижается вероятность введения новшеств

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации

Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда

Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)

Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

Прозрачность кадровой политики

Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя

Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)

Внешние источники

Более широкие возможности выбора

Более высокие затраты на привлечение кадров

Появление новых импульсов для развития организации

Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна

Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия

Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата  среди давно работающих.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Предпочтениевнешним или внутренним источникамудовлетворения потребности в персоналеобычно зависит от особенностей ситуации.

Отборперсонала – изучение психологическихи профессиональных качеств работникас целью установления его пригодностидля выполнения обязанностей наопределенном рабочем месте и/илидолжности.

Цельотбора персонала– выбрать изсовокупности претендентов наиболееподходящего с учетом соответствия егоквалификации, специальности, личныхкачеств и способностей характерудеятельности, интересам организации исамого претендента.

Процессотбора персонала обычно состоит изнескольких этапов. На каждом из нихотсеивается часть претендентов, или жеони отказываются от дальнейшего участия.Основные этапы отбора приведены вприложении .

Отбор- это способ, позволяющий в любых условияхпровести наиболее демократичную и взначительной степени свободную отсубъективизма конкурсную процедуру.Отбор кандидатов может вести менеджерпо персоналу данной организации, кадровоеагенство или персональныйрекрутер.

Преимущества метода отбора- всестороннее тщательное и объективноеизучение индивидуальных особенностейкаждого кандидата и возможноепрогнозирование его эффективности,недостатки – длительность и дороговизнаиспользуемых процедур.Цель этогометода – отбор наиболее подходящихкандидатов при приеме на работу.

Учитываются образование, квалификация,уровень профессиональных навыков, опытпредшествующей работы, личные качества,психолого-лрофессиональная пригодность.

Допринятия организацией решения о приемена работу кандидат должен пройтиследующие этапы отбора:• предварительнуюотборочную беседу;• заполнение бланказаявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование;• проверкурекомендаций и послужного списка;•медицинский осмотр;• принятиерешения.Предварительная отборочнаябеседа. Беседа может проводитьсяразличными способами.

Для некоторыхвидов деятельности предпочтительно,чтобы кандидаты приходили на будущееместо работы, тогда ее может проводитьлинейный менеджер. Чаще всегопредварительную отборочную беседупроводит специалист отдела кадров, а внекоторых случаях – частныйперсональныйрекрутер.Основная цель беседы —оценка уровня образования претендента,его внешнего вида и определяющихличностных качеств.

Заполнение бланказаявления. Претенденты, успешнопреодолевшие предварительную беседу,должны заполнить специальный бланкзаявления и анкету.Количество пунктованкеты должно быть минимальным, и онидолжны запрашивать информацию, болеевсего выясняющую производительностьбуду щей работы претендента.

Информацияможет касаться прошлой работы, складаума, ситуаций, с которыми приходилосьсталкиваться, но так, чтобы на их основеможно было бы провести стандартизированнуюоценку претендента. Вопросы анкетыдолжны быть нейтральны и предполагатьлюбые возможные ответы, включаявозможность отказа от ответа.Беседапо найму (интервью).

Существует несколькоосновных типов беседы по найму:• посхеме — беседа носят несколькоограниченный характер, получаемаяинформация не дает широкого представленияо заявителе, ход беседы не может бытьприспособлен к особенностям кандидата,стесняет его, сужает возможностиполучения информации;• слабоформализованные — заранее готовятсятолько основные вопросы, проводящийимеет возможность включать и другие,незапланированные вопросы, гибко меняяход беседы. Интервьюер должен быть лучшеподготовлен, чтобы иметь возможностьвидеть и фиксировать реакции кандидатов,выбирать из спектра возможных именноте вопросы, которые в данный моментзаслуживают большего внимания;• непо схеме — заранее готовится лишь списоктем, которые должны быть затронуты. Дляопытного интервьюера такая беседа —огромный источник информации.Тестирование.Источник информации, который может датьсведения о профессиональных способностяхи умениях кандидата, описать какпотенциальные установки, ориентациичеловека, так и те конкретные способыдеятельности, которыми он уже фактическивладеет. Тестирование может позволитьсформировать мнение о способностикандидата к профессиональному идолжностному росту, специфике мотивации,особенностях индивидуального стилядеятельности.Проверка рекомендацийи послужного списка. Информациярекомендательных писем или бесед слюдьми, которых кандидат назвал вкачестве рекомендателей, может позволитьуточнить, что конкретно и с каким успехомкандидат делал на предыдущих местахработы, учебы, жительства.

Дляосуществления отбора важно соблюстиследующие необходимые условия:-определить наиболее общие характеристикиорганизации и на их основе сформулироватьсущественные социальные требования кчеловеку; – раскрыть содержание,характер и условия труда персонала,определяющие содержание профессиональнойдеятельности и специализацию конкретнойдолжности (предметную область, профильдолжности); – сформулировать иконституировать (официально установить)с учетом специализации должностинеобходимые профессионально-квалификационныетребования (профессиограмму должности)к претендентам на замещение должности; – изучить, используя разнообразныеметоды, качества и способности претендентовна должности и произвести их идентификацию(сопоставление, сравнение) с требованиямидолжности; – установить полномочиясубъектов управления процессом отбора,порядок его проведения и оформлениеего результатов.

Тема7

Рабо́чееме́сто— это неделимое в организационномотношении (в данных конкретных условиях)звенопроизводственногопроцесса, обслуживаемое одним илинесколькимирабочими,предназначенное для выполнения однойили нескольких производственных илиобслуживающих операций, оснащённоесоответствующимоборудованиемитехнологическойоснасткой. В более широком смысле —это элементарная структурная частьпроизводственного пространства, вкоторой субъект труда взаимосвязан сразмещенными средствами и предметомтруда для осуществления единичныхпроцессовтрудав соответствии с целевой функциейполучения результатовтруда[1].

Подорганизацией рабочего места понимаетсяего оснащение и планировка.Полное и комплектное оснащение рабочегоместа, а также его рациональная планировкапозволяют наилучшим образом организоватьтрудовой процесс и, как следствие,повысить его эффективность.

Источник: https://studfile.net/preview/2041975/page:6/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.