Премирование проектных команд: старая новая сказка

Премирование за участие в проектах

На этапе предпроектной подготовки:- осуществляется сбор всей необходимой информации и документации для реализации проекта;- проект распределяется на отдельные этапы, те, в свою очередь, распределяются на отдельные работы;- каждому этапу проекта определяются конкретные сроки завершения;- определяются профессиональные направления и конкретные исполнители, за которыми закрепляются этапы проекта (или отдельные работы на этапах), производится подбор персонала;- определяется стоимость (бюджет) проекта и всех его этапов;- рассчитываются экономическая плановая эффективность, прибыль от реализации проекта, оцениваются риски;- определяется размер премиального фонда за реализацию проекта как часть общего бюджета проекта;- разрабатывается и утверждается система материального стимулирования для каждого участника проекта (распределение премиального фонда).Для того чтобы этап предпроектной подготовки

В правительстве предложили премировать чиновников за участие в проектах

Отбирать проекты будет специальный офис, утверждать — президиум совета по стратегическому развитию, а исполнять — созданные на базе министерств проектные группы. В них войдут сотрудники разных министерств, а возглавит замминистра или директор департамента.

Руководитель группы будет управлять сотрудниками из других министерств, в том числе более высокопоставленными, что может привести к конфликту между министерствами — вертикальная структура управления сталкивается с горизонтальной, объясняет изданию федеральный чиновник.

Сейчас к премии чиновника представляет его непосредственный руководитель.

В правительстве обсуждается идея привязать часть премии к работе над проектом, а определять ее будет не только министр, но и руководитель проектной группы.

Финальных решений нет, потребуются поправки в закон о госслужбе, рассказывает чиновник Белого дома. Премии разделены на три группы, объясняет она: за предложенный проект, ежеквартальная — за участие в проектах, если работы выполнялись в срок, и основное премирование — за успешную реализацию проектов.

Общие расходы на премии не должны вырасти, говорит чиновник Белого дома.

В Белгородской области премиальный фонд уже делится — за обычную работу и за проекты. Пропорцию будет всякий раз определять министр, рассказывает собеседник «Ведомостей». Возможен и дополнительный бонус — за идею проекта или успешную реализацию, для этих выплат будет специальный фонд, поясняет чиновник.

Положение – «Порядок премирования участников проектов»

Для оценки работы группы применяются следующие ключевые показатели эффективности (KPI):

1. Соблюдение сроков выполнения мероприятий B рамках плана-графика проекта;
2. Соблюдение критериев качества проекта. Основным критерием является отсутствие ошибок на этапе приемки первой или опытной партии изделия. Данный показатель устанавливается руководителем проекта и согласовывается с директором по качеству.
3. Исполнение бюджета проекта;

2.6. Ключевые показатели результатов деятельности (KPI) и их удельный вес отражены в Таблицах целей по этапам проекта (Приложение 1 к настоящему Положению).

3.Методика и порядок расчета премии. 3.1.

Для расчета выплат по первому этапу завершение технологической подготовки производства (ТПП), используется один ключевой показатель эффективности соблюдение сроков выполнения мероприятий в рамках плана-графика проекта. 3.2.Для расчета выплат по второму этапу — производство и приемка у заказчика первой или опытной партии изделий, используются следующие показатели эффективности:

Таблица 1.

Параметры системы премирования участников проектных команд Параметры системы премирования Описание параметров Периодичность премирования

1. Периодическая (квартальная, месячная)
2. По окончании проекта
3. За выполнение отдельных этапов проекта

Размер плановой премии

1. В % от оклада, в зависимости от роли в проекте

Форма премирования

1. Коллективная
2. Индивидуальная
3. Комбинированный план

Условия премирования

1. Соблюдение сроков
2. Соблюдение стандартов качества
3. Удовлетворение заказчиков
4. Производственная дисциплина
5. Соблюдение бюджета проекта

Показатели премирования

1. Сроки выполнения работ
2. Сложность проекта
3. Качество выполнения работ
4. Финансово-экономические показатели проекта

Уровень достижения целей

Премирование проектных команд: старая новая сказка

Таблица 1. Пример карты КПЭ участника проектной команды Таблица 2. Целевое значение годовой премии в зависимости от роли в проектеЦелевой размер премии участника проектной команды определяется как процент от оклада, пропорционален времени реализации проекта и зависит от роли сотрудника в проекте.

Проект положения об оплате труда

При установлении плана по КПЭ с каждым работником оговариваются условия и сроки его выполнения. Для Работников премия рассчитывается исходя из суммарного выполнения всех КПЭ с учетом установленных в соответствии с настоящим Положением весовых коэффициентов в общем размере премирования и максимального размера Бонуса.

https://www.youtube.com/watch?v=iE5G3Eym39o

Бонус определяется на основании ежемесячной оценки соблюдения работником требований настоящего проекта положения об оплате труда. Период для исчисления бонуса – календарный квартал.

Периодичность выплаты – также один раз в квартал.

Оценка результатов выполнения КПЭ, формирование предложений по начислению бонуса и согласование размеров премирования производиться руководителями структурных подразделений Фабрики. Работники могут

Порядок определения размера и условия выплаты индивидуального вознаграждения сотрудникам ООО «Оптим» за участие в проектах

Сумма итоговой премии (100%) за участие в проекте распределяется внутри рабочей группы проекта следующим образом:?

На размер премии конкретного члена рабочей группы влияет, помимо достижения KPI проекта, его доля участия в проекте (например, 10%), которая умножается на итоговую премию рабочей группы (оценка роли сотрудника в проекте (доля участия) осуществляется по шкале от 1 до 5 баллов по каждому из 5 критериев, соответственно, необходимо набрать 25 баллов для получения 100% премии за участие в рабочей группе проекта).12.

Чиновников ждут особые премии за участие в проектах

Финальных решений нет, потребуются поправки в закон о госслужбе, рассказывает чиновник Белого дома.

Власть – не бизнес Нельзя сравнивать премии во власти и в бизнесе, рассуждает Финкельштейн: чиновник вынужден уделять внимание множеству задач, а в компаниях больше сфокусированы на конкретных целях, чиновнику часто трудно брать инициативу на себя – наказуемо.

Как правило, доля оклада в зарплате чиновника невелика, главное – премии, рассказывает федеральный чиновник, это скорее не поощрение, а часть зарплаты. Денежное поощрение на госслужбе выплачивается не менее шести раз в год, фонд ведомства распределяется между департаментами, затем директор департамента определяет премию, объясняет проректор РАНХиГС Александр Сафонов.

Нельзя сказать, что премии совсем не привязаны к результату – начальник субъективно оценивает интенсивность и качество работы, но конкретных KPI нет, говорит он.

А вы еще не платите премию за вовремя сделанные проекты?

«Ок», – скажете вы, – «но это же большие проекты, а не задачи, которые делает один разработчик». Предлагаю вам разбить один большой проект на много маленьких подпроектов, которые сможет выполнить один разработчик или небольшая команда – так и рисками управлять будет проще и оценивать результат.

Одна сколько-нибудь значимая задача разработчика – небольшой проект со своими ограничениями по сроку и бюджету.

Премия менеджеру по разработке также должна выплачиваться по результатам разработки продукта – он принимает активное участие в планировании, декомпозиции, оценке, контроле выполнения задач, управлении рисками, управлении людьми и т.д. Вы все еще не хотите платить премии разработчикам?

По оценкам той же The Standish Group на так называемые «провальные» проекты потрачено $120 млрд. Если добавить еще перерасход бюджета спорных проектов, то получатся космические $200 млрд.

Премирование команды проекта

Премирование команды проекта сложная и нетривиальная задача.

Проектная форма организации труда внутри компаний встречается довольно часто, но до сих пор не выработаны единые методы и подходы к премированию проектных команд.

Если с оплатой труда участников проектов все более менее ясно, фактически оплачиваются часы, затраченные на реализацию задач в рамках проекта, то с премированием дела обстоят гораздо сложнее.

Мотивация участников проектов занимает отдельное место в системе мотивации персонала компании. Это связано с  особенностями проектного управления.

https://www.youtube.com/watch?v=w88a36oxvc4

Об успешности деятельности команды проекта при реализации проекта можно судить по достижению целей как этапов проекта, так и проекта в целом. При этом цели, устанавливаемые для каждого этапа проекта, могут заметно отличаться между собой, что может создавать некоторые трудности в формировании мотивации участников проектных команд.

Еще одна сложность, с которой приходится сталкиваться в сфере мотивации проектной деятельности, связана с продолжительностью реализации этапов проекта.

Так, продолжительность этапа проекта может составлять несколько месяцев, соответственно показатели успешности деятельности участников проекта могут быть получены только после завершения этапа, а труд сотрудников должен оплачиваться ежемесячно.

И еще одна не сложность, но особенность мотивации участников проектных команд — смещение мотивационного акцента на успешную реализацию проекта в целом, которая может быть осуществлена только при эффективной командной работе.

Для получения эффективной системы мотивации персонала проектных команд необходимо разработать не только показатели результативности для каждого участника команды (стимулирующие их достигать индивидуальных целей), но и выстроить их в систему показателей, при которой индивидуальные цели участника проекта не противоречили бы общим целям проектной команды.

Премирование участников проектных команд, как правило, формируется из двух составляющих: базовой части, выплачиваемой ежемесячно в период реализации проекта, и бонусной части, выплачиваемой после окончания реализации проекта.

Порядок формирования базовой выплаты для участников проекта оставим в покое, поскольку механизм ее формирования будет аналогичен подходу к мотивации сотрудников, не задействованных в проектной деятельности, с учетом уже указанных особенностей, связанных с разнообразием целей для этапов проекта. Например, базовая часть может быть рассчитана на основе тарифа за сопровождение проекта участником с учетом коэффициента сложности проекта. В ней также могут найти отражение показатели индивидуальной оценки выполнения сотрудникам текущих подзадач/задач по проекту.

В данной статье будет подробно рассмотрен механизм распределения бонусной части между участниками проекта, поскольку с применением именно этого механизма стимулирования возникают наибольшие сложности.

Рассмотрим внимательнее стимулирующую составляющую в виде бонуса за завершение проекта.

Как правило, за успешную реализацию проекта предусмотрен бонус, или бонусный фонд, который определяется на проект в целом. Для определения величины бонуса могут применяться различные методы (например, метод ключевых показателей результативности).

Первоначально предварительная величина бонусного фонда закладывается на этапе планирования проекта. После завершения проекта величина бонусного фонда проходит окончательное согласование и подлежит распределению между участниками проекта.

И именно на этапе распределения денежного фонда необходимо помнить о таких принципах системы оплаты труда, как прозрачность и справедливость.

На практике часто используется подход, когда коэффициенты участия сотрудников в проекте определяет менеджер проекта.

Данный метод является наиболее подходящим в случае, когда должностные функции и обязанности участников проекта четко не очерчены и не закреплены.

При этом определить вклад каждого участника по формальным признакам не представляется возможным и тогда менеджер проекта субъективно распределяет коэффициенты, основываясь на собственном восприятии вклада каждого участника в успех проекта.

Однако если роли, функции и зоны ответственности участников проекта заранее определены и зафиксированы, то субъективное определение вклада участника уже не является самым походящим методом. Для таких проектов нужно использовать более формализованный подход.

Например, установить коэффициенты участия в проекте в зависимости от значимости той или иной роли в проекте, а не индивидуальных усилий каждого сотрудника. Тогда данный подход, например, исключит ситуацию, когда коэффициент участия трудолюбивого Эксперта выше, чем, скажем, посредственного Ассистента руководителя проекта.

Поскольку набор функциональных обязанностей и ответственность Ассистента руководителя в проекте больше, чем Эксперта, участвующего только на этапе осуществления экспертизы документации.

Но, обо всем по порядку. Основной подход, лежащий в основе рассмотрения данной статьи, заключается в распределении бонусного фонда в соответствии с заранее установленными коэффициентами участия в проекте, соотнесенными с ролью по проекту.

https://www.youtube.com/watch?v=eLRreHq3MeE

Механизм применения метода состоит из трех этапов:

1. Определение коэффициентов участия для ролей в проекте.
2. Определение плановой величины бонусного фонда; распределение планового бонусного фонда между участниками проектной команды.
3. Коррекция величины бонусного фонда после реализации проекта; распределение фактического бонусного фонда между участниками проектной команды.

Определение коэффициентов участия для ролей в проекте

На этапе планирования проекта определяются и утверждаются коэффициенты долевого участия в проекте для каждой роли и групп ролей.

Для решения данной задачи формируется экспертная комиссия из числа руководящего состава и ключевых сотрудников организации.

При наличии в организации регулярной проектной деятельности, коэффициенты долевого участия могут быть определены для каждого типового вида проекта.

Для ролей, представленных в проекте в единственном виде, устанавливаются индивидуальные коэффициенты участия, для ролей, предполагающих наличие нескольких сотрудников, участвующих в проекте — групповой коэффициент участия. Групповой коэффициент может распределяться между участниками, входящими в одну ролевую группу пропорционально количеству участников, либо, в зависимости от типа проекта и необходимости, в установленной пропорции.

Таблица 1. Пример распределения коэффициентов долевого участия между участниками инвестиционного проекта

Наименование ролиТип коэффициента участияРолевой коэффициент (Крол)Итого по проекту:1,0

Руководитель проекта	Индивидуальный	0,22
Отраслевой эксперт	Групповой	0,2
Специалист по инвестициям	Индивидуальный	0,08
Юрист	Групповой	0,15
PR-, GR-, IR-менеджеры	Групповой	0,15
Специалист по маркетингу	Групповой	0,15
Куратор проекта	Индивидуальный	0,05

Распределение планового бонусного фонда между участниками проектной команды

Данное мероприятие важно провести на стадии планирования проекта, поскольку с одной стороны, это позволит заложить планируемую величину расходов на персонал по проекту, а с другой стороны — будет мотивировать участников проекта на его успешное выполнение.

Тогда еще до начала реализации проекта каждый сотрудник сможет ознакомиться с причитающимся ему вознаграждением за трудовые усилия по достижению целей проекта.

Для наглядности и удобства можно создать для участников проекта «Бонусный калькулятор», который поможет рассчитать величину бонусной выплаты сотруднику при вводе исходных данных по проекту.

Поскольку порядок формирования бонусного фонда не входит в рассмотрение данной статьи, предположим, что величина бонусного фонда известна, тогда размер плановой бонусной выплаты для i-й роли (Брол i) по проекту будет рассчитываться по формуле:

Брол i = Крол i*БП (1), где

• Крол i– значение ролевого коэффициента i-й роли в проекте;
• БП — размер бонусного фонда, выделенный на премирование участников проекта в случае успешной реализации проекта (выполнение заложенных нормативов);

Плановая бонусная выплата для сотрудников (Бсотруд j) будет определяться по формуле:

Бсотруд j =(Крол i/M i)*БП (2), где

• M i — количество сотрудников, выполняющих в проекте i-ю роль (в случае равнозначного распределения группового коэффициента);

Так, например, если в проекте планируются привлечение 3 отраслевых экспертов, то при величине бонусного фонда 100 000 рублей и групповым ролевым коэффициентом участия 0,2 (см. Таблицу 1) бонусная выплата на одного отраслевого эксперта составит:

Бэксперт=(0,2/3)*100 000= 6 666,67 рублей

Распределение фактического бонусного фонда между участниками проектной команды

После завершения проекта величина планового бонусного фонда подлежит корректировке с учетом данных об успешности выполнения проекта. Так, величина бонусного фонда может оказаться меньше запланированной, в случае если фактические показатели результативности проекта не достигли уровня плановых показателей по проекту.

https://www.youtube.com/watch?v=_qANFYuQsoY

Установленный таким образом фактический бонусный фонд подлежит распределению. Распределение его происходит аналогично распределению планового бонусного фонда, но с учетом фактической продолжительности участия сотрудника в проекте.

Введение дополнительного коэффициента, характеризующего продолжительность участия сотрудника в проекте, связано с непостоянством состава участников проектной группы.

При этом в течение реализации проекта ролевой состав участников, как правило, остается неизменным, а вот сотрудники могут по тем или иным причинам покидать проект или переходить с исполнения одной роли на другую.

Например, сотрудник мог начинать реализовывать проект в роли Ассистента руководителя проекта, а завершать его уже в качестве Руководителя проекта. Коэффициент продолжительности участия в проекте позволяет оценить вклад сотрудника в проекте на каждой из ролей в соответствии с продолжительностью его работы на этих ролях.

Внеся необходимые корректировки в формулу (2), получим формулу расчета фактической бонусной выплаты для сотрудников с учетом продолжительности участия в проекте:

Б’ сотруд j =(Крол i/m i)*БП’*(Тиндив i / Тпроект) (3), где

• Тиндив i — продолжительность участия сотрудника в рамках i-й роли (в месяцах, днях и т.д);
• Тпроект — фактическая продолжительность реализации проекта (в месяцах, днях и т.д);

Так, если по итогам расчетов после завершения проекта фактическая величина бонусного фонда уменьшилась со 100000 рублей до 90000 рублей, то выплаты отраслевому эксперту составят:

a) при полной занятости в проекте:

Б’ эксперт = (0,2/3)*90 000*1,0=6 000 рублей (на 666,67 рублей меньше запланированного бонуса за счет снижения бонусного фонда)

b) в случае, если сотрудник вошел в состав участников рабочей группы в середине реализации проекта:

Б’ эксперт=(0,2/3)*90 000*0,5=3 000 рублей (на 3 666,67 рублей меньше запланированного бонуса за счет снижения бонусного фонда и неполной продолжительности участия в проекте)

Использование в формуле коэффициента продолжительности участия в проекте позволит реализовать принцип справедливости вознаграждения и избежать злоупотреблений в части изменения состава участников проекта при приближении срока завершения проекта и выплаты бонусного фонда.

Необходимо помнить, все изменения в составе участников должны быть формально зафиксированы (например, в Приказе об изменении состава участников рабочей группы).

Рассмотренный метод позволяет формализовать подход к распределению бонусного фонда проекта между участниками проектной группы, обеспечивая принципы справедливости и прозрачности оплаты труда.

Елена Абакумова

📺 Видео