+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Профиль компетенций директора магазина (фрагмент)

Содержание

Модель профессиональных компетенций: 4 этапа разработки — FORMATTA

Профиль компетенций директора магазина (фрагмент)

За разработкой модели профессиональных компетенций к нам обращаются в основном производственные компании: им важно задать систему координат при подборе сотрудников и определить путь их развития и обучения.

Руководитель проектов по повышению операционной эффективности и моделированию компетенций Екатерина Беннер рассказывает, как мы разрабатываем профессиональные компетенции, из каких этапов состоит типичный проект и за счёт чего мы можем его ускорить, если клиенту нужен быстрый результат.

Модель профкомпетенций для металлургической компании

Весной к нам обратилась крупная металлургическая компания. Стояла задача разработать профессиональные компетенции для одного из дочерних обществ — производства известняка. На основе профессиональных компетенций мы должны были спрофилировать должности, разработать инструменты оценки, а затем — загрузить их на тестовую платформу и оценить сотрудников.

Компания рассчитывала выполнить весь комплекс работ за 2 месяца — с мая до конца июня. Для нас это был вызов: в среднем мы делаем это за 5 месяцев. Нам пришлось мобилизовать все ресурсы и изменить отдельные пункты методологии, чтобы уложиться в срок, при этом не потеряв в качестве.

Четыре этапа разработки

Мы разрабатываем профкомпетенции на основе Функциональной модели деятельности и делаем это в четыре этапа:

1. Начинаем с анализа нормативной документации: изучаем должностные инструкции, регламенты и положения о подразделениях — то есть все документы, которые описывают деятельность сотрудников в компании.

Получаем функциональную модель деятельности в первом приближении — это ФМД «на бумаге». Такая модель иерархически описывает деятельность сотрудника: от трудовых функций к трудовым действиям, знаниям и навыкам.

На этом этапе ФМД не может быть зеркалом процессов: чаще всего нормативная документация сильно расходится с реальностью даже в тех компаниях, где без ежедневного соблюдения регламентов не обойтись, к примеру, в банке. Но такая ФМД в первом приближении служит отправной точкой для обсуждения модели AS IS и становится основой для формирования модели компетенций.

2. Верифицируем полученную ФМД с носителями знаний по профессиям: руководители на интервью отмечают, где картинка на бумаге расходится с реальностью. Мы корректируем модель и на её базе проводим онлайн-опрос сотрудников: они подтверждают деятельность, которой занимаются, отмечают то, что не делают, и могут внести дополнения.

Мы анализируем результаты опроса, обновляем модель, отмечаем также возможные точки неэффективности, где функционал дублируется или зоны ответственности размыты.

У руководителей на этом этапе есть возможность поработать с моделью деятельности и откорректировать функционал сотрудников так, чтобы целевая картина легла в основу модели компетенций. На основании финальной функциональной модели мы формируем модель профкомпетенций.

Она получается полной и корректно структурированной за счёт того, что знания, умения и навыки стыкуются с конкретным функционалом, детализированным до уровня действий. В результате получаем модель компетенций, которую далее корректируем и согласуем.

В проекте с металлургической компанией мы сэкономили около двух недель, отказавшись от опроса сотрудников. Вместо этого внутренние эксперты верифицировали модель на следующем этапе — профилирования должностей.

В результате мы сформировали модель профессиональных компетенций и согласовали её с внутренними экспертами за 2 недели — к середине мая.

Фрагмент модели профкомпетенций

3.

Профилируем должности на основе модели компетенций — разрабатываем шкалу оценки уровня владения профессиональными компетенциями для разных должностей, уточняем у руководителей подразделений требования к должности и формируем профили — для каждой должности получаем набор профессиональных компетенций с целевым уровнем владения и согласуем профили с внутренними экспертами компании.

ДолжностьПланирование производстваОперативный учёт производстваОхрана труда и промышленная безопасность
Главный инженер23
Главный технолог23
Заместитель главного инженера32
Начальник производственно-технического отдела311
Диспетчер31
Специалист по производству121
Специалист по планированию211
Специалист по нормированию и учету21

1 — базовый уровень, 2 — уровень специалиста, 3 — уровень эксперта

4. После того как готовы модели компетенций и профили под разные должности, мы приступаем к разработке оценочных материалов. Однако в проекте для металлургической компании мы разрабатывали профессиональные тесты параллельно с профилированием.

Профтесты консультанты разрабатывали совместно с внешними экспертами, основой послужила модель компетенций, источниками контента для заданий — внутренние регламенты, технологические инструкции по процессам и оборудованию.

На это ушло ещё две недели — и к началу июня у нас уже были готовы модель компетенций, профили должностей и профтесты.

Источник: https://formatta.ru/blog/model-prof-kompetencii/

Пример профиля должности и руководство по составлению

Профиль компетенций директора магазина (фрагмент)

Профиль должности по компетенциям создается для того, чтобы определить, какими знаниями и навыками должен обладать работник, чтобы занимать ту или иную должность. Правильно сформулированный профиль позволит повысить эффективность набора персонала, качество оценки эффективности работника и его соответствие кадровой политике компании.

В профиле содержится перечень основных должностных обязанностей, и подробно описаны необходимые для их выполнения навыки. Как правило, профили ведут сотрудники отдела кадров. В идеале, они должны храниться в электронном виде, чтобы при необходимости их можно было пересмотреть и обновить. Также полезно предоставлять доступ к этим профилям самим сотрудникам и их руководителям.

Составьте ясное название должности и краткое описание

Начинать следует с названия и описания должности – это основа профиля должности. Название должности должно точно отражать рабочие роли и полномочия сотрудника. Далее, чтобы сформулировать описание должности, следует кратко обозначить основные задачи, избегая пространных списков задач и объяснений – это можно сделать и позже.

Например, профиль должности Менеджер по продажам подразумевает обеспечение розничного товарооборота магазина. В описании должностных обязанностей достаточно указать основные задачи, такие как консультирование покупателей по вопросам продукции, осуществление продажи, работа с жалобами и претензиями.

Укажите основные сведения и должностные обязанности

Необходимо указать основные сведения о должности: рамки заработной платы, с кем нужно будет взаимодействовать, перед кем работник будет отчитываться, и кто будет находиться у него в подчинении.

Следует перечислить требования к работнику – например, у менеджера по продажам должен быть как минимум диплом о среднем образовании, опыт работы в розничной сфере не менее 2 лет и навыки работы с кассовыми системами.

Подготовье список основных должностных обязанностей, начав с самых важных из них. Каждый пункт должен быть сформулирован с использованием настоящего времени, например, «разрешает жалобы покупателей касательно качества товаров и обслуживания».

Расшифровка компетенций

Обозначьте релевантные компетенции (навыки, знания и роли), требуемые для исполнения обязанностей, включая как необходимые, так и желаемые компетенции.

Список навыков должен содержать от 7 до 10 пунктов с подробным описанием или перечислением ключевых моментов.

Чтобы составить адекватный список, можно понаблюдать за сотрудниками, выполняющими похожие функции, посоветоваться с руководителями отделов или провести опрос в рамках всей компании.

Так же может пригодится «словарь компетенций», содержащий названия должностей и список типичных для них компетенций – многие из таких словарей доступны онлайн.

Корпоративные компетенции

При перечислении компетенций будет правильно распределить их на 2 группы.

В первую группу будут включены общие или организационные компетенции – отражающие навыки, знания и поведенческие стили, которых должны быть присущи всем сотрудникам компании. Эти компетенции должны отражать общие цели компании.

Например «умение взаимодействовать с людьми» подразумевающее способность анализировать особенности коллеги и клиентов, налаживать с ними взаимодействие, работать на достижение общих целей.

Специфические компетенции должности

Вторая группа навыков, входящая в профиль по компетенциям, включает в себя специфические или личные компетенции.

Это навыки и знания, требуемые для выполнения определенных обязанностей, а также стили поведения, которых должен придерживаться именно этот работник.

Например, начальник отдела продаж должен иметь сильные лидерские качества чтобы ставить перед своей командой четкие цели, формулировать свои ожидания, обеспечивать конструктивную обратную связь и поощрять независимость при разрешении различных ситуаций.

Скачать пример профиля должности (PDF)

Перечень специфичных компетенций будет полезен не только для найма, но и повышения квалификации работников, формировании кадрового резерва, а также позволит обозначить критерии, которые послужат мерилом успеха сотрудников.

ТестПрофи поможет в формировании профиля должности, и его использовании

Система онлайн оценки персонала ТестПрофи позволяет автоматически составить профиль должности на основе личностных компетеций. При помощи онлайн опросника Грани Вы сможете выявить личностные характеристики присущие наиболее успешным сотрудникам Вашей организации.

Фрагмент отчета о личностных компетенциях Грани

На основе полученной информации система сформирует профиль должности с необходимыми личностными компетенциями, на основе которого Вы сможете проводить отбор и аттестацию.

ТестПрофи так же предоставляет доступ к библиотеке стандартных профилей должности для наиболее востребованных специальностей, например профиль должности бухгалтера, менеджера по продажам, маркетолога и еще более 30 специальностям.

Зарегистрируйтесь бесплатно и начните
пользоваться TestProfy прямо сейчас

Источник: http://TestProfy.ru/blog/profil-dolzhnosti

Разработка профиля должности и модели компетенций

Профиль компетенций директора магазина (фрагмент)

641 просмотр

Тематика: Управление персоналом

Дата проведения: Не определена

Компания: Институт Развития Бизнеса и Личности

Место проведения: Москва, Проспект Мира, д. 105, с. 1.

Стоимость участия: 21 700 руб.

На основании чего проводят подбор и оценку персонала? Что является основанием для внедрения справедливых грейдов (ставок зароботных плат) в компании? Что используют в процессе развития персонала и при формировании кадрового резерва? Что является эталоном, с которым HR-отдел сравнивает потенциальных кандидатов, оценивая, подойдёт ли данный человек на данную позицию? Ответ на все эти вопросы — профиль должности. Профиль должности является одним из фундаментальных инструментов HR-системы любой компанииПрофессиональные компетенции — базовые качества сотрудника, которые определяют его поведение в тех или иных рабочих ситуациях. Ключевая задача любой модели компетенций — устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам: к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам. От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получала намеченный результат

Цели тренинга:

  • понять суть подхода и возможности использования профилей должности при работе с персоналом
  • получить навыки создания профиля должности
  • получить навыки работы с профилем должности (при подборе, при составлении программы обучения, при оценке)
  • получить и систематизировать знания о системе профессиональных компетенций
  • получить навыки построения и внедрения системы компетенций

Методы проведения:

Программа проходит в активном формате, материал проходится на конкретных примерах с обсуждением ситуаций, предлагаемых слушателями. Активная групповая работа, кейсы, деловые игры с разбором конкретных рабочих ситуаций, ситуационные задания, обсуждения

Программа:

День 1. Разработка профиля должности. Практика подбора, оценки и развития персонала на основе профилирования должностей

Вступительный Workshop. Назначение профиля должности в компании. Актуализация проблематики, проработка конечного результата семинара

Разработка профиля должности

  • Назначение профиля
  • При подборе персонала
  • При адаптации
  • При составлении программ обучения
  • При оценке (аттестация, оценка при перемещении)
  • При работе с кадровым резервом и при построении карьеры сотрудников

Структура профиля должности

  • Место в организационной структуре
  • Ключевые показатели достижения целей
  • Структура функций
  • Профессиональный блок
  • Личностный блок
  • Формальные требования

Процесс составления профиля

  • Работа с документами
  • Взаимодействие с экспертами при составления профиля должности
  • Подводные камни использования экспертного мнения
  • Этапы создания профиля

Сквозной практикум:
Отработка навыка разработки профилей должностей

Работа с профилем должности

Подбор персонала на основе профиля

  • Возможности и ограничения подхода
  • Проектирование первичного собеседования на основе профиля

Практикум: Отработка навыка проведения интервью на основе профиля должности

Построение программы обучения на основе профиля должности

  • Расстановка приоритетов, определение целесообразности развития того или иного качества
  • Структура программы обучение, логика её построения
  • Формирование групп обучающихся
  • Оценка результатов обучения на основе профиля

Практикум:
Составление программы обучения на основе профилей должностей компании

Оценка сотрудников на основе профиля должности

  • Ситуации, в которых используется оценка на основе профиля должности
  • Выбор методик оценки, соответствующих характеристикам, указанным в профиле
  • Шкала оценки. Возможные варианты
  • Использование результатов оценки

Практикум:
Подготовка программы оценки на основе профиля должности

Заключительный Workshop

  • Сбор материалов по одному из профилей должностей, созданных в процессе семинара (профиль должности, программа при отборе, программа обучения и программа оценки по данному профилю должности)
  • Создание плана по дальнейшей разработке и использованию профилей должностей в компании

День 2. Разработка модели компетенций

Компетенции. Модель профессиональных компетенций

  • Разные подходы к понятию «компетенция»
  • Классификация компетенций
  • Структура и содержание компетенции
  • Словарь компетенций, принципы объединения в классы, стандартные классы компетенций
  • Как устроена модель компетенций: уровни, поведенческие индикаторы, профилирование для различных должностей
  • Профессиональная, личностная и корпоративная составляющая модели компетенций
  • Преимущества и ограничения моделирования компетенций в организациях

Практикум:
Анализ факторов, влияющих на модель компетенций

Разработка внутрифирменной модели компетенций

  • Подходы к созданию модели компетенций в зависимости от цели
  • Основные этапы создания модели компетенций, особенности и риски каждого этапа
  • Этап диагностики:
    • определение цели создания внутрифирменной модели компетенций
    • методы анализа работ: прогностическое интервью, критические инциденты, репертуарные решетки, структурированные опросники, анализ документации

Практикум:
Интервью для выявления компетенций Выбор метода анализа и отбора необходимых компетенций на уровне организации/ подразделения/ должности

  • Этап разработки: создание единой модели компетенций для всей организации

Практикум:
Описание профиля компетенций, удобного для оценки Разработка учебных моделей компетенций

  • Этап внедрения модели компетенций в организации основные принципы, необходимые ресурсы, «подводные камни»

Создание моделей компетенций для различных категорий персонала

  • От общей корпоративной модели компетенций к профилю конкретной должности
  • Разные подходы к категоризации персонала
  • Принципы разработки профиля компетенций для разных категорий

Практикум:
Формирование профилей компетенции под конкретные должности

Использование модели компетенций для решения кадровых задач (в hr процессах организации)

  • Отбор при найме персонала (экспертиза вакансии)
  • Оценка персонала, аттестация по компетенциям
  • Обучение и развитие
  • Мотивация и формирование компенсационного пакета
  • Управление карьерой

Контакты

Email:  help@eduevents.ru

Контактноелицо: Ирина Архипова

Телефон: +7 (495) 961-00-89

Cайт компании:  http://www.eduevents.ru/

Адрес компании:  г.Москва, Проспект Мира, д.105, с.1

public-4028a98f6b2d809a016b646957040052

Источник: https://www.retail.ru/education/companies/institut_razvitiya_lichnosti/seminars/z-zbzpikzbzgzgiozizb-ziikzgitzszai-zyzgzaznzdzgimiozs-zs-zvzgzyzlzazs/109475/books/books/books/register.php

10 важных компетенций менеджера по продажам

Профиль компетенций директора магазина (фрагмент)

Понять, насколько хорош менеджер по продажам, можно несколькими способами. Один из них – определить, находятся ли важные для менеджера-продавца компетенции в его рабочем арсенале.

В этом могут помочь специальные вопросы или кейсы, нацеленные на выявление сильных и слабых сторон специалиста. Их можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и к уже работающим специалистам, чтобы оценить уровень профессионально-значимых компетенций.

Итак, давайте познакомимся с перечнем основных компетенций:

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит  потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии 

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат  – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками. Соответственно, владеет и технологией продаж.

Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

  • Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
  • Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
  • Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
  • Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
  • Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Так же хорошего менеджера обычно выдает желание расти и развиваться в своей сфере. Поэтому нужно  выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

  • Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?  
  • Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
  • Что для вас самое сложное в вашей работе?
  • Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
  • Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
  • Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким менеджером? Если нет, то чего вам для этого не хватает?

5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенции, которые могут быть присущи именно ему как менеджеру по продажам. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться.

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.

Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:

  • Что мы можем предложить вам взамен скидки?
  • Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
  • Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
  • Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
  • Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
  • Боюсь, это будет нечестно по отношению  к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж,  умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел.  Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.

Хороший продавец предоставит подобную схему действий:

  • Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
  • Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
  • Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
  • Оговаривает  с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
  • Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.

8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании.

 Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании.

Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество.  А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.

Чтобы развить и отработать все эти компетенции у нас есть отличный инструмент — речевой тренажер для менеджеров по продажам MatriX B2B Sales.

Источник

Спасибо, что дочитали до конца!
Пожалуйста, поставьте лайк (

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5a7bd9035f49679c39d1b32b/5a826a4efd96b16a56dea3ec

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит  потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии 

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат  – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками, определенным набором компетенций менеджера. Соответственно, владеет и технологией продаж.

Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

    • Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
    • Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
    • Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
    • Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
    • Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Так же хорошего менеджера обычно выдает желание расти и развиваться в своей сфере. Поэтому нужно  выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

    • Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?  
    • Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
    • Что для вас самое сложное в вашей работе?
    • Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
    • Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
    • Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким специалистом? Если нет, то каких компетенций менеджера вам пока не хватает? 

5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенций менеджера, которые могут быть присущи именно ему как продавцу. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться ☺

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.
Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:

    • Что мы можем предложить вам взамен скидки?
    • Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
    • Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
    • Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
    • Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
    • Боюсь, это будет нечестно по отношению  к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж,  умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел.  Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.

Хороший продавец предоставит подобную схему действий:

    1. Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
    2. Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
    3. Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
    4. Оговаривает  с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
    5. Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.

8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании.

 Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании.

Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество.  А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.

Чтобы развить и отработать весь набор компетенций менеджера, у нас есть отличный инструмент – речевой тренажер для менеджеров по продажам MatriX B2B Sales.

Если вы хотите получить подробную модель компетенций менеджера по продажам, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы вышлем вам ее по указанной электронной почте в течение 1 – 2 рабочих дней. 

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие на обработку персональных данных. 

Источник: https://donskih.ru/2021/07/kompetentsii-menedzhera-po-prodazham/

Компетенции руководителя магазина

Профиль компетенций директора магазина (фрагмент)

— Организация бизнеса — Кадры — Компетенции руководителя

Руководитель компании должен обладать множеством соответствующих характеристик для успешного осуществления своих функций и принятия уместных управленческих решений, которые будут вести к процветанию предприятия. С этой целью существует перечень определенных компетенций, по которым принято оценивать кандидатуру директора.

Понятие и виды компетенций руководителя

Компетенция является понятием широкого спектра, которое применяется во многих сферах деятельности.

Тем не менее, общепринятым значением понятия является способность субъекта применять свои знания и навыки, а также решать задачи, исходя из приобретенного опыта.

В контексте менеджмента под компетенцией понимается система навыков и знаний, которые дают субъекту возможность осуществлять административную деятельность и обладать авторитетом у подчиненных.

Важно отметить, что наличие самого права управлять персоналом не обеспечивает субъекту достаточную управленческую компетенцию руководителя. С этой целью существует оценочная модель, которая позволяет выявить уровень навыков директора.

Рассматриваемая категория делится на несколько видов:

  • Управленческие компетенции руководителя. К данной категории относятся качества руководителя в качестве начальника коллектива. Предполагаются умения нестандартно решать проблемные ситуации, вести за собой коллектив, иметь авторитет и помогать подчиненным решать различные задачи;
  • Общекорпоративные. Предполагаются общие требования компании к своим работникам. Так, управленец должен, как и прочие сотрудники, постоянно развиваться и получать практические знания в рамках своей деятельности. Директору важно наличие умения находить с подчиненными общий язык для достижения общих корпоративных целей. Также руководитель должен быть нацелен на результат, то есть, его управленческие решения должны приносить пользу и выгоду компании;
  • Профессиональные. К данной категории относятся умения субъекта профессионального профиля, конкретные навыки, полученные в рамках обучения и практической деятельности. Например, подобными компетенциями принято считать организованность, ориентированность на достижение результата, способность к самомотивации и мотивации других, эффективность и т.д. Предполагается, что профессиональный управленец умеет организовать свою работу, имеет исчерпывающее представление о состоянии предприятия и протекании бизнес-проектов;
  • Личностные. Данный вид компетенций может включать в себя любые личностные характеристики, уместные для руководителя. Основными из них являются новаторство, целенаправленность, упорство, выдержка, общительность, умение работать с информацией, направленность на развитие, конструктивность и т.д. Можно сказать, что личностные компетенции связаны с потенциалом управленца. Например, пассивные и нерешительные руководители редко имеют успех в своей профессиональной деятельности. Развитие обозначенных личностных качеств позволит субъекту достичь определенных высот в своей карьере.

Ключевые компетенции руководителя

Среди множества компетенций, которыми должен обладать хороший руководитель, можно выделить наиболее актуальные:

  1. Лидерство. Такой руководитель выполняет роль наставника, что, безусловно, сплачивает коллектив, позволяет добиться эффективной выработки каждого отдельного работника. В некотором смысле лидерство также предполагает завоевание доверия персонала, после чего − направление сотрудников в нужное русло производственной деятельности.
  2. Стратегическое мышление. Данная характеристика управленца необычайно ценна. Директор должен мыслить масштабно с целью грамотного распределения имеющихся ресурсов и сил для достижения максимального результата. Управленец должен разрабатывать стратегию компании, которой в дальнейшем будет придерживаться весь коллектив и от которой во многом будет зависеть материальное благополучие нанятых работников.
  3. Технологические и технические. Практика демонстрирует, что грамотный управленец всегда разбирается в технических аспектах производственного процесса. Он не только быть информированным о тонкостях изготовления продукции, но также быть в состоянии модернизировать производство, совершенствовать его и постепенно облегчать труд подчиненных за счет внедрения новых технологий.
  4. Способность трудиться в команде. Данный навык у управленца, в сочетании с лидерством, позволяет сплотить коллектив, добиться высоких производственных результатов и позитивной рабочей атмосферы. Подразумевается, что управленец должен быть гибок в своих оценках, знать слабые и сильные стороны подчиненных, анализировать их и распределять кадры в соответствии со своим видением.
  5. Личная эффективность, способность к самомотивации и мотивации коллектива. Практика демонстрирует, что наиболее эффективным способом стимулировать работников к более высоким показателям производительности является личный пример руководителя. В данном случае последнему необходимо приобрести навык контроля собственных эмоций, а также быстрого анализа различных профессиональных ситуаций.

Модель оценки компетенций руководителя на примере одной из характеристик

Профессиональные компетенции руководителя не всегда очевидны. Поэтому специальная комиссия, отдельное лицо или группа лиц (например, акционеры) могут оценивать кандидата на данную должность по определенным критериям. В результате данной оценки будет принято решение, является ли конкретный руководитель профпригодным.

Так, существует условная шкала оценки каждой компетенции управленца. Для примера рассмотрим модель оценки такой характеристики, как лидерство:

  1. Начальный уровень. Данную оценку может получить руководитель, который проявляет низкую активность в обстоятельствах, когда нужна мобилизация коллектива. При коммуникациях с подчиненными инертен, не имеет авторитетного мнения. Пытается подавить персонал за счет своего статуса. Привносит в коллектив деструктивность. Имеет тенденцию общаться с подчиненными на повышенных тонах.
  2. Уровень развивающегося управленца. Старается демонстрировать персоналу личный пример, однако в случае неоднозначных ситуаций может уступать неформальному лидеру группы. Предпочитает избегать конфликтов, а не решать их. Не способен преодолевать сопротивление коллектива.
  3. Уровень опытного руководителя. Позиционирует себя и воспринимается другими как лидер. Умеет мобилизовать коллектив и решать конфликты. Способен убеждать работников в необходимости выполнения того или иного задания. Предпочитает демократический стиль управления авторитарному.
  4. Уровень мастера. По праву считается лидером в команде. Поддерживает в коллективе уверенность даже в критических обстоятельствах. В состоянии нести ответственность за подчиненных. Стимулирует в работниках желание к труду, обучает и развивает подчиненных.
  5. Эксперт. Данная оценка полагается опытному руководителю, который постоянно обучает команд новому и обучается сам. Все действия его коллектива нацелены на развитие, достижение конкретных результатов. Мастерски применяет различные стили управления в нужных ситуациях.

Оценка базируется на наблюдениях за деятельностью руководителя. Нередко подобный мониторинг осуществляется в рамках испытательного срока.

Таким образом, компетенции руководителя являются важными характеристиками его личности. Каждому субъекту, стремящемуся построить карьеру в административном аппарате любой сферы деятельности, необходимо постоянно обучаться и получать новый опыт с целью развития в себе нужных качеств. (5 голос., 4,10

Источник: http://lksmrf.ru/kompetentsii-rukovoditelya-magazina/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.