Развитие управленческих компетенций руководителей

Видео:Компетенции руководителяСкачать

Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

В нашем обществе распространено сетование на низкое качество управления. Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

• избегание ответственности;
• преобладание формального над полезным;
• пассивная позиция менеджеров;
• разрывы между решениями и реализацией;
• закрытость подразделений;
• дублирование функций, разрывы ответственности;
• поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя.

В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.

Или можете познакомиться с инфографикой “Как развить управленческие компетенции и повысить адаптивность компании”

Особенности развития управленческих компетенций

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения. По мнению Г.

Минцберга “С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой “научный метод” “лучшим”, мы ищем этот “Святой Грааль” менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде “стратегического планирования”, “ценности для акционеров” и т.д.

Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. ” “Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука”.

Именно поэтому всегда легко понять – преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими – придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д.

Получается, что управленческая компетенция – это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом.

И если организация обладает высоким качеством управления – уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника – ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются “по дороге”, т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться “внутри менеджера”, а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение – развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами.

За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать.

Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

• участие сотрудников только из личной заинтересованности;
• вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
• дозированное вливание знаний: возможность их “переварить”;
• помощь в работе, а не отвлечение от нее;
• постоянство процесса обучения;
• развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
• создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач, менеджеры получают новые знания.

Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз.

Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

https://www.youtube.com/watch?v=8vb8w4k2D0A

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.
Время потраченное впустую

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной.

Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой – “дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда”. Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать.

И даже готовность руководства начинать “новую жизнь с понедельника” может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью.

С этой целью Хейфец и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста.

Две недели мы совместно вырабатывали решение.

И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию – бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей.

Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит “вычинки”, но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

————————————————

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании
** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

• Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
• Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
• С кем нужно обсудить реализацию шагов?

О том, как развивать компетенции сотрудников с примерами написано в заметке “Управление изменениями с помощью обучения менеджеров“.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Видео:Компетенции руководителя: что должен уметь профессионалСкачать

Управленческая компетенция — психология

• По каким причинам меняются управленческие компетенции
• Как изменились управленческие компетенции за последние 10 лет
• Почему роль Генерального Директора трансформируется из традиционного управленца в партнера для своих сотрудников

Первыми об эволюции управленческих компетенций заговорили в конце 1980-х годов западные бизнес-школы. Идеи и навыки, которым они обучали предпринимателей, постепенно теряли эффективность.

Так, некоторые учебные заведения пришли к выводу, что самостоятельно руководитель принимает более взвешенные и быстрые решения, чем при командном обсуждении. Просто потому, что топ-менеджеру не надо параллельно бороться за легитимность, идти на компромиссы, регулировать «подпольные течения» внутри команды.

Другой пример: раньше доминировало представление, что любые открытые противоречия нужно оперативно устранять. Теперь конфликт считается неизбежной стадией развития. И если в организации нет конфликтов, их надо спровоцировать искусственно.

Мировая экономика развивается настолько динамично, что набор навыков, с которыми управленцы выходят из бизнес-школ, больше не сохраняет актуальность на десять лет вперед.

https://www.youtube.com/watch?v=ujkSPeumkp8

Сегодня деловая среда требует от каждого Генерального Директора сложной внутренней работы: отслеживать актуальность своих компетенций и менять их в соответствии с требованиями времени.

• 7 управленческих решений, которые спасли нас в кризис

Востребованные управленческие  компетенции

На экономическом форуме в Давосе представители бизнес-сообщества периодически обсуждают управленческие компетенции. На одной из секций участникам раздают опросные листы и просят проставить рейтинг по десятибалльной шкале, назвав компетенции, которые, по их мнению, являются сегодня наиболее важными.

В итоге некоторые компетенции выходят в лидеры, другие, наоборот, выпадают из списка. Но не потому, что перестают быть нужными. Выпадающие управленческие компетенции часто уходят в разряд «нужны по умолчанию», то есть без них работа управленца уже невозможна.

Например, не так давно в стандартный пул навыков директора вошел «контроль качества». Сегодня любой элемент работы руководителя должен быть качественным, иначе рынок этого не простит.

Управленческие компетенции, потерявшие актуальность

Известная фраза Козьмы Пруткова «Специалист подобен флюсу, его полнота односторонняя» более не имеет практического смысла. Мир изменился, многие узкопрофильные компетенции, такие как владение иностранными языками, управление проектами, больше не могут успешно конкурировать с компетенциями «широкого профиля»: кросс-культурными, адаптационными и др.

Какой управленческие компетенции будут востребованы в будущем

Британская бизнес-школа сформулировала 50 тенденций современного менеджмента. Например, проектную работу будут выполнять виртуальные команды, состоящие из представителей разных культур и возрастов.

Соответственно, директору нужно учиться общаться и понимать особенности каждого члена команды. Авторитарный стиль окончательно уйдет в прошлое. А менеджер будет выполнять множество функций: не только управленец, но еще и психолог, и специалист по социальной инженерии.

Иными словами, менеджмент станет собирательным понятием. Чтобы называться менеджером, руководителю придется осваивать сразу несколько обязательных областей знаний.

Например, стать менеджером-учителем, передающим знания. На этом подходе основана востребованная сейчас концепция самообучающейся организации.

Почему меняются управленческие компетенции

Как менеджеры поступали раньше? Условно говоря, они находили инструменты для решения задач и складывали их в большую сумку; и чем больше инструментов было в сумке, тем более опытным считался управленец.

И если надо было забить гвоздь в стену (решить проблему), то он доставал из сумки нужный молоток и вколачивал. Сегодня, если продолжить аналогию, стены стали бетонными, а старые инструменты – бесполезными.

Причина 1. Изменение внешней среды. Например, вчерашние системы мотивации абсолютно неприменимы к современному поколению Z – «цифровому» поколению, родившемуся в период глобализации. цель их жизни – не заработать денег или сделать карьеру, а просто «быть счастливыми».

Представитель этого поколения на вопрос «Почему ты вчера не пришел на работу?» запросто может ответить: «Не было настроения, и завтра тоже, если захочу, не приду». У этих сотрудников преобладает мотивация на немедленный результат. Старые методы по отношению к ним не работают.

Время, когда такие сотрудники будут составлять большинство персонала в компании, не за горами.  

• Методика принятия решений: поэтапный процесс

Как руководителю развить в себе новые управленческие компетенции

Чтобы отслеживать актуальность навыков и управленческих компетенций на западе внедрили практику оценки образовательных программ на основе так называемых кредитных пунктов.

У рекрутеров появилась шкала оценки, где каждое учебное мероприятие получает кредитные пункты. Условно говоря, актуальные знания в профессиональной области оцениваются в 500 кредитных пунктов. Такое количество директор должен набирать каждые пять лет.

https://www.youtube.com/watch?v=dc5x-syzrC0

Из них 200 пунктов – это базовый курс повышения квалификации, а остальное – курсы или семинары по развитию межфункциональных областей знаний, которые директор осваивает самостоятельно. Средний курс продолжительностью от четырех до шести месяцев оценивается примерно 30 кредитных пунктов.

Постоянно обучаясь, за год менеджер может набрать 50-60 пунктов.

Иными словами, директор примерно два раза в год должен проходить обучение. И в среднем раз в год сверять часы с отраслью, чтобы понимать, куда расти.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

01.06.202101.06.2021

Автор : Василий Демьяненко, управляющий партнер , оргконсультант «Международное бюро   управления изменениями» (официальный партнер              компании Г.МИНЦБЕРГА CoachingOurselves)

В нашем обществе распространено сетование  на низкое качество управления

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

• избегание ответственности;
• преобладание формального над полезным;
• пассивная позиция менеджеров;
• разрывы между решениями и реализацией;
• закрытость подразделений;
• дублирование функций, разрывы ответственности;
• поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента.  Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя.

  В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления.

Придадим ему наполненности и практичности.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров.  По мнению Г.

Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде  «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д.

Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. »  «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука».

  Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д.

Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом.

И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Видео:Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

Успешный руководитель: развитие управленческих навыков, приемов и компетенций

Программа представляет собой оригинальную методику повышения эффективности и успешности управленческой деятельности, решения коммуникативных проблем, выработки навыков саморегуляции.

Руководитель в организации

Управленческий цикл.

• «Что лежит по ту сторону» стандартного цикла управления? На сколько уровней «вниз» распространяется управление. Иерархия управления и цикл функций руководителя. Что отличает высокоэффективного руководителя?
• Что делает управление эффективным? Модель управленческих компетенций. Методы принятия управленческих решений

Практикум: Поиск оптимального решения в сложной управленческой ситуации.

Целеполагание и планирование работы.

• Методы постановки целей и их реализации. Как выбрать нужную цель? Как оценить её качественный потенциал? Принципы постановки целей. Методология SMART. Правила постановки процессных и проектных целей
• Начинаем движение от идеи и бизнес плана к плану встречи и телефонного разговора. Планы, программы и «топтание на месте». Как этого избежать? Принципы и методы эффективного планирования. Методы составления оперативных и тактических планов. Использование системы сбалансированных показателей. Основные поглотители времени. Личная эффективность руководителя

Практикум: Планирование рабочего дня руководителя.

Ситуационное управление.

• Стили руководства и управленческая позиция, роли руководителя в коллективе. Выбор оптимального стиля управления в зависимости от уровня готовности подчиненного к решению данной задачи. Возможности и недостатки различных стилей управления. Формы власти и влияния руководителя. Лидерство и харизма или административные навыки – что эффективнее?

Практикум: Тестирование собственных стилей управления, обработка навыков выбора оптимального стиля управления.

Делегирование и постановка задач — важные навыки руководителя.

• Основной талант менеджера — использовать таланты других людей. Развиваем этот талант. Основные цели и ситуации делегирования. Как делегирование сделать эффективным? Основные принципы делегирования: правила, ошибки, границы. Риски «обратного делегирования» — как не делать за подчиненных их работу
• Как сделать так, чтобы подчиненный ЗАХОТЕЛ выполнить поручаемую ему задачу? Алгоритм мотивирующей постановки задач. Основные ошибки при делегировании задач подчиненному. Получение обратной связи в процессе постановки задач. Противостояние манипуляциям со стороны подчиненных. Умение говорить «нет»

Практикум: Методы постановки задач подчиненным разного типа.

Оценка и управление результатами труда.

• Методы и формы контроля. Точки контроля. Как и по каким показателям оценивать работу подразделения и каждого сотрудника? Как выбрать критерии? Ключевые факторы оценки результативности. Принципы выбора KPI для оценки работы различных категорий сотрудников (продажи, производство, финансы, юристы, логистика, управление персоналом)
• Как контроль сделать мотивирующим? Кого и как надо контролировать? Точки контроля в управлении. Принципы и методы предоставления обратной связи подчиненному

Практикум: Выбор форм и методов контроля для различных управленческих ситуаций. Отработка техники обратной связи подчиненному.

Роль руководителя в создании работоспособного коллектива

Организация командной работы.

• Как повысить эффективность работы сотрудников, сформировав из группы команду? Этапы развития команды. Характеристики эффективной команды. Роли в команде. Задачи руководителя на различных этапах становления команды
• Конфликты в организации – грамотно управляем. Влияние конфликтов на эффективность работы коллектива. Приемы разрешения конфликтов. Роли руководителя при разрешении конфликтов

Ролевая игра: Развитие навыков управления конфликтами.

Принципы отбора «правильных» сотрудников.

• Современные методы отбора персонала. Источники поиска кандидатов. Методы поиска сотрудников. Построение профиля кандидата. Интервью на основе компетенций, как основной инструмент отбора ПОДХОДЯЩИХ кандидатов

Управление активностью сотрудников.

• Материальная и нематериальная мотивация, мотив или стимул — что важнее? Что на самом деле движет нашими сотрудниками? Почему нематериальная мотивация у нас модна, а на зарубежных предприятиях «работает»
• Принципы и методы мотивирующего управления. Мотивирующие и демотивирующие стороны различных стилей управления. Особенности управления мотивами сотрудников разных типов. Различные методики для выявления ведущих мотиваторов подчиненных
• Принципы мотивирующей оплаты труда. Влияние зарплатно-мотивационных схем на производительность труда. Применение системы вознаграждения, основанной на ключевых показателях эффективности (KPI)

Практикум: Разработка системы мотивации на основе KPI. Отработка умения «видеть» ведущие мотиваторы подчиненных и использовать их при постановке задач.

Внутренние коммуникации и управление моральным климатом в коллективе.

• Почему 80% руководителей за рубежом считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организации? Понятие корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Межуровневые коммуникации в организации. Особенности коммуникаций «по вертикали» и «по горизонтали». Потери организации, вызванные внутренними коммуникационными проблемами. Инструменты внутренних коммуникаций. Основные принципы эффективной адаптации новичков

Практикум: Анализ инструментов внутренних коммуникаций и составление планов: совещания, корпоративного праздника, отчетного собрания.

Видео:Как развивать выдающихся руководителей методом Google? Что говорит Gallup? Компетенции руководителейСкачать

Управленческая компетенция руководителя

Управленческие компетенции являются теми навыками, наличие которых помогает руководителю результативно и эффективно выполнять возложенные на него компанией функции. Чего организация может ожидать от управленца и от чего эти запросы могут зависеть? Какие управленческие навыки считаются основными и как их развить?

Ключевые навыки руководителя

При выборе руководителя для какого-либо подразделения компании фокусируют основное внимание на том, чтобы выбранный сотрудник мог эффективно управлять своим подразделением, то есть решать все поставленные перед ним задачи.

Этим, в свою очередь, определяются основные управленческие навыки и умения:

• вырабатывать эффективные решения}
• формулировать задачи и планировать этапы их выполнения}
• организовывать процесс выполнения}
• управлять подчинёнными: предпринимать действия, направленные  на мотивирование сотрудников к эффективной работе}
• способности к профессиональным внешним коммуникациям: проведение переговоров, презентаций, встреч}
• способности к профессиональным внутренним коммуникациям: выстраивание межличностных отношений, проведение собраний, взаимодействие с различными структурами компании}
• умение поддерживать ориентацию на достижение желаемого результата с оптимальными ресурсными затратами.

Что влияет на требования к управленческим навыкам

Несмотря на то что приведенный выше перечень управленческих компетенций считается устоявшимся и общепринятым, на практике все же в чистом виде встретить его можно крайне редко. Обуславливается это тем, что в каждой организации существуют свои, индивидуальные, запросы к управленцу, и список требований к данному должностному лицу зачастую изменяется под влиянием:

• специфики коммерческой деятельности}
• организационной структуры компании}
• корпоративной культуры}
• квалификации подчинённых и уровня их личностного развития}
• личностных качеств самого управленца.

Развитие навыков руководителя

В большинстве случаев необходимость в развитии управленческих навыков происходит, когда:

• сотрудника компании повысили в должности, назначив руководителем, и, хотя в своей области деятельности он и является профессионалом, навыки управления персоналом у него отсутствуют}
• сотрудник ориентирован на карьерный рост, а следующей ступенью предполагается управление подчинёнными}
• на подчиненных руководитель не имеет влияния и среди них не пользуется авторитетом}
• большую часть работы подразделения из-за плохой организованности подчиненных руководителю приходится брать на себя}
• подчинёнными распоряжения руководителя выполняются неправильно или вовсе не выполняются}
• атмосфера в коллективе, по мнению руководителя, является неконструктивной}
• руководитель не может добиться нужных результатов деятельности коллектива и не усматривает в этом своей вины.

Развитие управленческих навыков наиболее эффективно может быть осуществлено при индивидуальном подходе. Этапы, по которым оно может быть организовано, приведем в таблице ниже.

Этапы развития управленческих навыков

Управленческие навыки:

Оцените публикацию

Видео:УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

Оценка управленческих компетенций

Руководитель — это, прежде всего, грамотный менеджер. Мотивировать и вдохновлять коллектив — важные, но далеко не единственные обязанности лидера. 

Без отрегулированных процессов и необходимых управленческих компетенций на хороший командный результат рассчитывать просто бессмысленно. Специалисту по персоналу необходимо уметь не только находить нужных кандидатов, но и развивать управленческие компетенции менеджеров команд.

Сегодня мы поговорим о том, какие существуют виды компетенций и как оценить управленческие компетенции.

5 важнейших управленческих компетенций 

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей. 

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство. Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя.

Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей.

Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями.

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

https://www.youtube.com/watch?v=AGEkff3Z8Rg

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике. 

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды.

Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений.

Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе. 

Уровни управленческих компетенций

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

Интерпретация результатов

20 — 46 баллов. Навыки управленца необходимо улучшать. Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.

47 — 73 баллов. Кандидат на верном пути к хорошему менеджеру. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенную долю комфорта на работе. Но определенные навыки и умения все еще нужно прокачать. Необходимо сфокусироваться на тех утверждениях, где кандидатом была поставлена самая низкая оценка.

74 — 100 баллов. Кандидат владеет развитыми навыками в управлении командой. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что все еще требует доработки.

Еще немного о хорошем руководителе

Эффективное руководство требует огромного количества управленческих навыков, каждый из которых нужно непрерывно развивать. Задача руководителя — работать над этими навыками, совершенствовать компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

Видео:Управленческие компетенции руководителяСкачать

Развитие управленческих компетенций руководителя в системе государственного управления

Повышение показателей эффективности работы государственных органов отнесено к разряду ключевых задач реформирования системы государственного управления. Закрепление приоритета за данным направлением было осуществлено в Указе Президента от 07 мая 2012 года № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления». 

Показатели эффективности деятельности государственной власти зависят от деловых качеств и профессиональных навыков исполнителей, а также от степени актуализации имеющихся знаний в области передовых управленческих технологий и уровня развития управленческих компетенций руководящего состава государственных органов. 

После изучения курса слушатель будет: 

Знать: 

• систему и структуру государственных органов с точки зрения системного подхода;
• технологии и методы организации исполнения полномочий органов государственной власти;
• механизмы взаимодействия государственных органов;
• правовые и организационные аспекты управления персоналом и совершенствования управленческой деятельности;
• содержание управленческих компетенций.

Уметь: 

• разрабатывать и аргументировать предложения, направленные на повышение эффективности деятельности государственных органов и государственных организаций;
• проявлять управленческие навыки руководителя и формировать команду единомышленников;
• использовать знания в области психологии в процессе управления персоналом государственного органа.

Владеть: 

• навыками развития профессиональной эффективности;
• навыками лидерства и взаимопонимания;
• способами оценки профессиональных компетенций в системе государственной службы;
• коммуникативными навыками;
• навыками командообразования.

Успешное окончание обучения по программе данного курса позволит специалистам: 

• Эффективно применять управленческий механизм организации исполнения полномочий в органе исполнительной власти.
• Управлять развитием личностного потенциала.

• Внедрять механизмы управления карьерой подчиненных.
• Совершенствовать управленческую деятельность в органах власти.

• Применять правовые инструменты профессионального развития государственных и муниципальных служащих.

Цель курса

Актуализация знаний и совершенствование профессиональных навыков, необходимых для развития управленческих компетенций и повышения эффективности командной работы государственных и муниципальных служащих.

Целевая аудитория

• Государственные гражданские и муниципальные служащие категории руководители.
• Лица, состоящие в кадровом резерве на замещение соответствующей должности государственной гражданской и/или муниципальной службы.

Место руководителя в системе государственного управления. 

• Система государственного управления.
• Противодействие коррупции в системе государственного управления.
• Статус государственного гражданского служащего и соблюдение им требований к служебному поведению.
• Семинар: обсуждение требований к служебному поведению и профессиональных компетенций руководителя по взаимосвязи.

• Правовые и организационные аспекты управления персоналом в системе государственного управления.
• Семинар – круглый стол (обмен мнениями).
• Кадровое планирование и развитие управленческого резерва в системе государственной службы.
• Практическое занятие: разработка мероприятия по профессиональному развитию служащих и резервистов.

Система управленческих компетенций и ее влияние на профессиональную карьеру. 

• Управление карьерой как комплексная форма индивидуального профессионального развития.
• Практическая работа: Составление плана индивидуального развития.
• Развитие компетенций как основа повышения эффективности государственного служащего.
• Практическая работа: самодиагностика.
• Механизмы развития профессиональных компетенций руководителя.

• Тренинги по развитию отдельных управленческих компетенций.
• Методики оценки компетентности служащего.
• Практическое занятие: выбор и обоснование методики оценки компетентности.
• Механизм ротации на государственной гражданской службе.
• Практическое занятие: Алгоритм составления и реализации плана проведения ротации в органе государственной власти.

Получаемый документ

Удостоверение о повышении квалификации, или Сертификат. 

(В зависимости от категории слушателей и общей продолжительности программы)

📹 Видео

Ключевые компетенции руководителя линейного уровняСкачать

Ольга Зуева // Развитие управленческих компетенций в работе с теневыми аспектами руководителей.Скачать

Как перестать быть “мягким” руководителем и начать требовать результат | Управление персоналом 16+Скачать

Развитие управленческих компетенцийСкачать

Управленческие навыкиСкачать

Компетенции руководителя среднего уровняСкачать

Развитие управленческого потенциала. Цикл управленческих компетенций - Виктория ШухатСкачать

Развитие управленческих компетенций руководителяСкачать

Развитие ключевых управленческих компетенций руководителя в системе "Я – Персонал – Организация"Скачать

10 ошибок руководителя / Менеджмент и управление персоналомСкачать

КАЧЕСТВА и АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ. Бизнес-тренер, психолог Наталья ГрэйсСкачать

Soft skills и Hard skills: как руководителю развить нужные навыки? Вебинар школы Я начальникСкачать

8 вопросов будущему руководителю / Как провести собеседование на должность руководителя?Скачать