Регламент взаимодействия структурных подразделений

Регламент взаимодействия структурных подразделений. Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры Порядок взаимодействия структурных подразделений образец

На каждом предприятии существуют документы, регламентирующие деятельность этого предприятия. Например, регламент работы отдела разрабатывается для того, чтобы каждый сотрудник, задействованный в каком-либо бизнес-процессе, хорошо понимал, что он должен делать, как и когда, и что должно получиться у него в результате.

Или, например, регламент взаимодействия подразделений нужен для того, чтобы отделы или подразделения компании передавали друг другу информацию или документы в определенном порядке или по установленным правилам. Для руководителя этот документ — один из главных инструментов управления. Правильно составленный регламент помогает достичь нужного результата в заданный срок.

Каким же должен быть регламент бизнес-процесса?

Требования к регламенту

Критерий эффективности регламента — егодоступность для исполнителя. Если менеджер детально распишет все составляющие процесса, но его подчиненные ничего не поймут — будет ли толк от такого документа?

Поэтому при составлении регламента нужно учитывать3 основных принципа:

1. Регламент пишется на основании модели (схемы) бизнес-процесса. Причем качество регламента прямо зависит от того, насколько тщательно проработана схема.
2. Регламент имеет структуру, определенную моделью бизнес-процесса. Все основные пункты схемы бизнес-процесса должны присутствовать в регламенте, все они важны, и мы поговорим о них в следующем разделе.
3. Регламент должен быть написан сухим, официальным языком. Не стоит бояться канцеляризмов — гораздо важнее избежать двусмысленности. В документе используют только простые, короткие предложения с прямым порядком слов (подлежащее — сказуемое). Формулировки должны быть однозначными. Все термины и аббревиатуры следует расшифровать. Для этого составляется список терминов и определений.

Самые частые ошибки в регламенте:

• Слишком большой объем. Оптимальный размер — не более 5-7 страниц.
• Сложный текст, длинные составные предложения.
• В терминах и названиях использованы синонимы. Одна и та же операция или документ должны на протяжении всего регламента называться одним и тем же словом.
• Использованы сокращения без расшифровки.
• Не обозначены конкретные исполнители.
• Не все шаги описаны. Возможно, отдельные действия покажутся составителю очевидными — но их все равно нужно описать.

Регламент должен быть понятен любому сотруднику компании — как опытному работнику, так и новичку.

Структура регламента

Хороший регламент содержит описание входа и выхода бизнес-процесса (с чего начинается и чем всё должно закончиться), требования и качеству работ, обязанности и ответственность каждого исполнителя, способы передачи информации.

Разработчику регламента удобно описывать бизнес-процесс в форме таблицы, разложив его на отдельные операции (в соответствии с моделью):

Но сотруднику будет трудно сориентироваться в такой таблице, а тем более работать по ней. Поэтому обычно регламент представляет собой многоуровневый список.

Основные пункты регламента:

1. Общие положения. Здесь определяют назначение документа (цель бизнес-процесса).
2. Термины и определения. В этом пункте приводят расшифровку терминов.
3. Сокращения. Здесь необходимо расшифровать все используемые в тексте сокращения.
4. Условия и ограничения.

   Здесь следует описать условия, при которых начинается процесс (в каком случае он происходит), требования к результату и ограничения — когда можно отступить от требований документа и как нужно действовать в этих случаях.

5. Требования к процедурам.

   В этой части подробно описывают все операции, входящие в бизнес-процесс, — кто, когда, что делает, что будет результатом, требования и комментарии.

6. Ответственность. Кто и за что отвечает.
7. Контроль. Кто и как контролирует результаты.

Приложения: схема бизнес-процесса, формы документов и т.д.

Регламент бизнес-процесса «Аттестация персонала»

1. Общие положения.

1.1 Цель — дать оценку уровню квалификации работника, оценить соответствие работника занимаемой должности.

1.2 Порядок утверждения, внесения изменений и дополнений.

2. Основные термины и определения:

Аттестация — определение квалификации, уровня знаний и умений работника предприятия.

3. Сокращения:

4. Условия и ограничения.

4.1 Сроки проведения аттестации….

4.2 Состав аттестационной комиссии…

4.3 Аттестации подлежат….

4.4 Аттестации не подлежат…

5. Порядок проведения аттестации.

5.1 Подготовка к аттестации включает в себя…..

5.2 График аттестаций составляется…..

5.4 … (подробно описываются все стадии процесса в соответствии с моделью, если видов аттестации несколько — для каждого вида)

6. Ответственные лица (указывается состав аттестационной комиссии и лица, отвечающие за проведение аттестаций).

7. Приложение (схема процесса, форма приказа об аттестации, формы аттестационных листов и т. д.)

*************************************************************************************************

Подразделение — это система, социальная система.Если говорить о взаимодействии систем, то нам важны их входы и выходы, а внутреннее содержание системы — это черный ящик. Любое подразделение должно четко знать:

• Свои входы: что, в каком виде, с какими сопроводительными документами, и от кого и как получает,
• Свои выходы: что, в каком виде, с какими сопроводительными документами, кому и как передает.
• Какие у подразделения права при приемке от поставщика, и при передаче потребителю.
• Однако, в практике, всегда имеются совместные с другими подразделениями операции — и это уже нарушение принципа черного ящика. В социальных системах принцип черных ящиков работает не полностью.

Если взаимодействие структурных подразделений не будет указано в регламентах деятельности структурных подразделений предприятия — положениях о подразделениях — то возможны самые разные нестыковки, задержки, даже производство заведомо несоответствующей продукции. Возможны явные убытки как для предприятия, так и для подразделения. Однако если использовать для организации взаимодействия структурных подразделений только положения о подразделениях, то можно отметить следующие недостатки:

1. Очень трудно составить положения о подразделениях с указанием всех необходимых входов и выходов.
2. Двойная запись — при такой организации одни и те же операции (сдачи-приемки, возможно и другие) должны быть записаны и в положениях поставщика, и в регламентах потребителя. Они должны и синхронно изменяться при проведении изменений, со временем такие положения теряют свою актуальность.

Разработка и регламентация бизнес-процессовПервый недостаток, а частично и второй, можно исключить разработкой иерархической системы бизнес-процессов предприятия.

Эти бизнес-процессы и покажут все необходимые входы и выходы всех структурных подразделений всех уровней иерархии.

Второй недостаток можно решить предварительно приняв, что регламентировать в положениях о подразделениях: входы — приемку у производителя, или выходы — передачу произведенной продукции потребителю (внутреннюю реализацию продукции).

Порядок взаимодействия структурных подразделений — диктат потребителя или диктат потребителя

Эту дилемму — диктат производителя, или диктат потребителя — современный менеджмент решает в пользу потребителя — производитель должен производить такую продукцию, которая наилучшим образом должна удовлетворять потребности потребителя.

При этом процесс передачи (граница между подразделениями) заканчивается подписью потребителя о приемке продукции от производителя. Передача произведенного продукта — обязанность производителя и процедура передачи является процедурой производителя, однако проводимая при взаимодействии с производителем.

При этом входы подразделений — это входящая продукция с утвержденными Акты сдачи-приемки. Если такого Акта нет, считается, что продукция на вход еще не поступила. Она еще у поставщика.

Однако, далеко не всегда возможна такая сложная формализованная передача.

Тогда потребитель просто принимает продукцию, а если она оказывается несоответствующей — просто возвращает ее производителю, который дорабатывает или заменяет ее.

И только при возникновении разногласий запускается процедура сдачи-приемки. Продукция считается принятой, если не поступило возврата. Это положение также включается в регламенты бизнес-процессов и положения о подразделениях.

Процесс взаимодействия — процедура на выходе бизнес-процесса подразделения

Выходы подразделения — продукция с утвержденными потребителем Актами сдачи-приемки. Если Акт не утвержден — продукция, юридически, еще не произведена. Соответственно весь процесс передачи продукции за подразделением-производителем.

Он описывается в его положении о подразделении, в нем же описывается и необходимое взаимодействием с подразделением-потребителем. Процесс приемки на входах подразделения не описывается.

Описывается только процедура возврата (или переходна нее) при обнаружении несоответствующей продукции.

Возможные недостатки системы бизнес-процессов

Однако встречаются и случаи, когда организация взаимодействие с другими структурными подразделениями требуется и внутри бизнес-процессов предприятия. И это недостаток системы бизнес-процессов предприятия. Еще Адам Смит писал, они должны быть «самостоятельны», т.е. не зависеть от других подразделений.

А, если строго формально, то участие одного подразделения в бизнес-процессе другого подразделения должно выражаться двойной передачей деятельности между подразделениями — соответствующими входами и выходами, процедурами сдачи-приемки. Выход здесь заключается в том, чтобы все процедуры бизнес-процесса замыкались бы внутри одного подразделения.

А иерархическая организационная структура предприятия отражала бы и иерархическую структуру системы бизнес-процессов.

Институциональные вопросы взаимодействия структурных подразделений
Необходимо отметить, что такая полная формализация бизнес-процессов в неизбежных нештатных ситуациях может приводить к большим проблемам.

И выход здесь только в формировании такой корпоративной культуры, такой институциональной среды, которая обеспечит неформальную координацию деятельности подразделений, направленную на достижение цели предприятия.

И основой этого являются коллективное целеполагание — совместная выработка общих целей с одновременным согласованием мотивов деятельности главным образом руководителей структурных подразделений на общий результат. Однако Ф.

Херцберг с соавторами отметили: «Обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха» [Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. М. : Вершина, 2007. С. 23]. А мотивация совместной деятельности еще сложнее, чем индивидуальной.

https://www.youtube.com/watch?v=W9UMYgYwxyY

Тем не менее наша компания в ходе более чем десятилетнего проведения консалтинговых проектов и теоретических исследований наша необходимые методики. Они базировались не только на трудах теоретиков менеджмента, но и на труды ученых в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта.

Среди них лауреаты четырех Нобелевских премий по экономике: Роберт Коуз (1991), Дуглас Норт (1993), Оливер Уильямсон (2009), Оливер Харт и Бенгт Хольстрём (2021). Предпосылки наших методик приведены в статьях « » — журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и « » — журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2021, в серии статей 2021 года.

А завершение исследований отражено в серии статей 2021 года:

• статьи « » и « » — журнал «Менеджмент Сегодня» №1 и №2, 2021;
• статья « » — журнал «Менеджмент и бизнес-администрирование» № 2, 2021;
• статьи « » и « » — журнал «Мотивация персонала и оплата труда» №3, №4 2021;
• статья « » — международный журнал «Проблемы теории и практики управления» № 6, 2021.

И эти методики позволяют обеспечивать эффективное целеполагание с внутренней мотивацией персонала не только на личные результаты, а и на результаты совместной деятельности, позволяют создавать необходимую для этого институциональную среду предприятия.

Выводы

Таким образом организация взаимодействия структурных подразделений (как и организация самой организационной структуры) должна проводиться на базе системы бизнес-процессов предприятия, построенной так, чтобы каждый бизнес-процесс был самостоятельным и замыкался внутри одного подразделения. Это основные положения процентного подхода. Формальное взаимодействие структурных подразделений осуществляется на выходной процедуре сдачи-приемки продукции, ответственность за которую лежит на подразделении-производителе (или процедуре анализа несоответствующей продукции).

Необходимо также и неформальное взаимодействие структурных подразделений, особенно при нештатных ситуациях. Оно должно базироваться на институциональной среде предприятия, направленной на достижение не только личных целей, но и целей совместной деятельности, целей предприятия в целом.

__________________

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
«Организация взаимодействия структурных подразделений»

Порядок взаимодействия структурных подразделений

Цели создания регламента взаимодействия и документооборота:

1. Наведение и поддержание порядка в оформлении документов, соблюдение правильного взаимодействия бизнес-единиц.

2. Избегание конфликтов в коллективе: они просто не возникнут, если заранее определить ответственных, исполнителей, сроки и зафиксировать их в общем документе.

3. Определение трудовых функций работников: в регламенте указывается, кто с кем контактирует по работе, какова доля участия каждого сотрудника в том или ином процессе.

4. Облегчение вхождения в компанию новичков: регламент помогает понять структуру бизнес-коммуникаций, указывает, с какими документами и службами человеку предстоит работать, каковы сроки исполнения заданий.

5. Контроль процессов и исполнительской дисциплины.

6. Облегчение передачи дел от одного сотрудника другому, например, в ситуации ухода в отпуск или увольнения.

7. Исключение ситуаций, связанных с организацией труда, способных привести к потерям финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Более подробное разъяснение смотрите в видео:

Структура регламента взаимодействия структурных подразделений

С регламентом удобнее всего работать, когда он выполнен в виде таблицы (см. таблицу). Обратим внимание на некоторые ее столбцы:• «№ формы» — могут быть указаны как стандартные, так и принятые в компании формы документов;• «Исполнитель» — сотрудник, который выполняет действие или готовит и сопровождает документ;• «Дата/время» — точный срок подготовки документа;

• «Ответственный» — сотрудник, контролирующий подготовку документа, ответственный за полноту и точность представленных в нем сведений, а также за соблюдение сроков (обычно исполнитель или его руководитель).

Если какое-то звено не предусматривается в конкретном документе, ставится прочерк.

Например, секретарь-делопроизводитель ежемесячно готовит и отдает на согласование начальнику службы управления персоналом список дней рождения сотрудников в следующем месяце, однако утверждения данного документа не предусмотрено, и в этом случае в колонке «Подпись, утверждение» будет стоять прочерк. Действия по конкретным документам описываются в регламенте построчно.

https://www.youtube.com/watch?v=bRx_ZOyN2Mk

Документы можно объединить в группы либо по признаку сходства процессов, либо по службам, к которым они относятся. Поэтому имеет смысл в регламенте выделить соответствующие блоки: по процессам (например: поступление / отгрузка товара и т.п.

) или по службам (коммерческий отдел, производственная служба и т.д.). Если крупная компания имеет сложные процессы взаимодействия, то, возможно, помимо общего для всех регламента, придется разработать таковые для каждого из подразделений.

Нюансы создания регламента взаимодействия структурных подразделений

Нюансы создания регламента зависят от особенностей компании и типа ее корпоративной культуры. В любом случае необходимо заручиться поддержкой руководства и вызвать интерес у начальников структурных подразделений.

Работу по созданию общекорпоративного документа можно начать с создания Регламента для службы управления персоналом. Для HR-а это достаточно просто: все процессы ему хорошо известны, и мотивировать подчиненных к выполнению Регламента не составляет труда.

После такой апробации становится легче «на живом примере» показывать руководителям других служб, как Регламент помогает в работе, что необходимо для его создания и эффективного действия.

Итак, получив одобрение и поддержку руководства, менеджер по персоналу должен собрать всю информацию о внутрифирменных процессах и документах.

Для этого лучше всего определить ответственных по каждому блоку процессов (обычно это начальники служб и отделов).

Способы сбора данных зависят от особенностей компании: можно сделать рассылку по внутренней сети с формой регламента и примером заполнения либо выяснить необходимые сведения в личной беседе с каждым.

Полученная информация по всем процессам и документам в компании фиксируется на бумаге.

Внедрение регламента взаимодействия структурных подразделений

Важно согласовать созданный документ со всеми работниками. Желательно сделать массовую рассылку нового регламента по внутренней интернет-сети с призывом вносить предложения и замечания (должен быть указан срок рассмотрения присланных комментариев).

Если электронная рассылка невозможна либо не все сотрудники имеют доступ к компьютеру — нужно обеспечить каждое структурное подразделение бумажным экземпляром документа.

После всех согласований можно издавать приказ об утверждении Регламента и его обязательном исполнении всеми работниками.

Чтобы регламент работал, нужно время от времени оценивать его исполнение и своевременно вносить изменения и дополнения. Если в зарплате сотрудников есть переменная часть, можно сделать одним из критериев ее выплаты исполнение регламента.

№ п/пДокумент/информация№ формыИсполнительСогласованиеПодпись, утверждениеКому передаётсяДата/время*Ответственный

1.	Служба управления персоналом
1.1.	Кадровый учёт
1.1.1.	Штатное расписание/изменения в штатном расписании	Униф. форма Т-3/Приказ по основной деятельности	Начальник службы управления персоналом	Финансовый директор	Утверждение приказом, подписание — начальник службы управления персоналом, главный бухгалтер	Начальник службы управления персоналом	Не позднее 2 дней после утверждения орг. структуры / принятия решения о внесении изменений	Начальник службы управления персоналом
1.1.2.	Заявления	Работник	Непосредственный руководитель работника	Генеральный директор	Инспектор по кадрам	До кадрового действия (увольнение, отпуск и т. д.)	Работник
1.1.3.	Трудовой договор	УП-1	Инспектор по кадрам	Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт	Генеральный директор, работник	1 экз. — инспектор по кадрам, 1 экз. — работник	До начала работы	Начальник службы управления персоналом
1.1.4.	Соглашения, дополнения к трудовым договорам	УП-2	Инспектор по кадрам	Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт	Генеральный директор, работник	1 экз. — инспектор по кадрам, 1 экз. — работник	За 2 месяца до изменений	Начальник службы управления персоналом
1.1.5.	Трудовые функции работника	УП-3	Напосредственный руководитель работника	Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт	Генеральный директор, ознакомление — работник	1 экз. — инспектор по кадрам, 1 экз. — работник, 1 экз. — непосредственный руководитель работника	За 5 рабочих дней до подписания трудового договора/доп. соглашения с работником	Непосредственный руководитель работника
1.1.6.	…
1.2.	Управление персоналом
1.2.1.	Орг. структура	УП-11	Начальник службы управления персоналом	Директор по корпоративной политике	Генеральный директор	Начальник службы управления персоналом, в эл. виже — на корпоративный сервер	В течение 1 дня с момента принятия решения о внесении изменений	Начальник службы управления персоналом
1.2.2.	Бюджет расходов службы УП на год (с приложениями)	ОФ-7	Начальник службы управления персоналом	Директор по корпоративной политике, финансовый директор	Генеральный директор	1 экз. — начальник службы управления персоналом, 1 экз. — финансовый директор	До 15 декабря предыдущего календарного года	Начальник службы управления персоналом
1.2.3.	…

Об утверждении порядка взаимодействия между структурными подразделениями Администрации города по подготовке и проведению массовых мероприятий

Об утверждении Регламента взаимодействия структурных подразделений при организации закупки товаров, работ, услуг, Приказ Министерства труда и социальной политики Республики Тыва от 14 июня 2021 года №247

В целях определения порядка взаимодействия структурных подразделений при организации закупки товаров, работ, услуг приказываю:

1. Утвердить Регламент взаимодействия структурных подразделений при организации закупки товаров, работ, услуг.

2. Сотрудникам Министерства руководствоваться в работе утвержденным Регламентом.

3. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Министр

Л.Ш.ТАС-ООЛ

Регламент взаимодействия структурных подразделений при организации закупки товаров, работ, услуг для нужд министерства труда и социальной политики Республики Тыва

Утвержденприказом Министерства трудаи социальной политикиРеспублики Тыва

от 14 июня 2021 г. N 247

Раздел I. Общие положения

Общие положения

1.

Настоящий Регламент устанавливает Порядок организации закупок товаров, работ, услуг конкурентными способами и порядок заключения, изменения, расторжения договоров Министерства труда и социальной политики Республики Тыва (далее — Министерство), заключаемых с единственным поставщиком в порядке п. 4 ч. 1 ст. 93 Федерального закона от 05.04.2013 N 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

2. Целями регулирования настоящего Регламента являются:

— предотвращение коррупции и других злоупотреблений в сфере договорных отношений;

— создание условий для своевременного и полного обеспечения нужд Министерства продукцией, работами, услугами на наиболее выгодных условиях;

— определение порядка взаимодействия структурных подразделений Министерства в процессе организации закупок конкурентным способом и при заключении и исполнении контрактов (договоров).

3. Настоящий Регламент разработан в соответствии со следующими нормативными документами:

— Гражданским кодексом Российской Федерации;

— Федеральным законом от 05.04.2013 N 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд»;

— иными федеральными законами и нормативными актами, регулирующими правоотношения в сфере заключения, исполнения, изменения и прекращения договорных обязательств.

4. Настоящий Регламент обязателен к исполнению всеми структурными подразделениями и сотрудниками Министерства.

5. Право подписи договоров от имени Министерства, утверждения документов, подтверждающих выполнение обязательств по договорам, предоставлено министру труда и социальной политики Республики Тыва, а также иным лицам в соответствии с выданными Министерством доверенностями.

Раздел II. Организация заключения договоров

Организация заключения договоров

6. Договоры, заключаемые Министерством, должны соответствовать обязательным требованиям и правилам, установленным законами и иными нормативно-правовыми актами, действующими на момент заключения договора.

7. Министерством могут быть рассмотрены проекты договоров, предложенные контрагентами. Проекты, предложенные контрагентами, проходят предварительную процедуру рассмотрения юридической службой Министерства на предмет соответствия требованиям законодательства и отсутствия юридических рисков для Министерства.

8. В договорах, заключаемых Министерством, в обязательном порядке должны отражаться следующие условия:

— предмет договора;

— права и обязанности сторон;

— цена договора;

— ответственность сторон;

— срок действия договора.

9. Договор в обязательном порядке должен содержать:

— полные фирменные наименования контрагентов, под которыми они зарегистрированы в Едином государственном реестре юридических лиц (индивидуальных предпринимателей), либо Ф.И.О. физического лица;

— должности, фамилии, имена и отчества лиц, подписывающих договор, указания на их полномочия по подписанию договора (например, Устав, доверенность);

— реквизиты сторон (наименование, почтовые (юридические) адреса, банковские реквизиты);

— подписи сторон;

— печати сторон.

10. Договор составляется в двух или более экземплярах.

11. Процедура согласования договора — это рассмотрение договора уполномоченными согласующими подразделениями Министерства и выражение мнения согласующего лица относительно положений договора в рамках своей компетенции.

Для всех структурных подразделений, должностных лиц Министерства устанавливается следующий порядок согласования договоров:

— согласование проекта договора осуществляется структурным подразделением, инициирующим заключение договора;

— руководитель структурного подразделения назначает исполнителя — лицо, ответственное за прохождение согласования договора и процедуру заключения договора (далее — исполнитель);

— исполнитель оформляет лист согласования (образец листа согласования в приложении N 1) к проекту договора.

12. Проект договора с листом согласования предоставляется юридической службе Министерства для юридического заключения на проект договора.

13. После юридического заключения договор направляется на визирование и регистрацию в отдел государственных закупок.

14. После регистрации договора ответственный исполнитель за процедуру заключения договора передает на подпись министру (иному должностному лицу, уполномоченному Министерством).

15. Подписанный и зарегистрированный договор (экземпляр Министерства) передается на хранение в бухгалтерию Министерства.

16. В случае если договор подписан только со стороны Министерства, ответственный исполнитель передает договор для подписания уполномоченным лицом контрагента. После подписания договора контрагентом ответственный исполнитель возвращает договор в бухгалтерию Министерства.

17. Ответственный исполнитель обеспечивает передачу контрагенту второго экземпляра договора.

18. Контроль исполнения договора осуществляется в следующем порядке:

— условия договора реализуются под непосредственным контролем ответственного исполнителя, который контролирует фактическое исполнение условий договора, своевременность предоставления Министерству пакета документов на оплату (счетов, счетов-фактур, товарных накладных, актов приемки и прочих документов, подписанных с обеих сторон), соблюдение сроков окончания договора;

— расчеты по договору осуществляются в соответствии с условиями, изложенными в нем. Бухгалтерия производит своевременную оплату в соответствии с условиями договора, при производстве расчетов проверяет представленный пакет документов для оплаты;

— исправления в актах и товарной накладной не допускаются. Экземпляр акта и/или товарной накладной Министерства в обязательном порядке визируется начальником структурного подразделения, по заявке которого (в интересах которого) поставлялись товары.

19. Оплата за исполненный договор производится только при соблюдении порядка согласования договоров.

20. Изменения условий договора по взаимному соглашению сторон и их досрочное расторжение оформляются в виде дополнительных соглашений (соглашений о расторжении), которые подлежат обязательной регистрации у контрактного управляющего и являются неотъемлемой частью договора.

21. Оригиналы дополнительных соглашений и соглашений о расторжении хранятся вместе с договорами в бухгалтерии Министерства.

Раздел III. Организация закупки товаров, работ, услуг конкурентными способами

Организация закупки товаров, работ,

услуг конкурентными способами

22. Для организации процедуры закупки товаров, работ, услуг (далее — закупка) составляется заявка в соответствии с п. 23 настоящего Регламента.

23. Заявка должна содержать следующую информацию:

— наименование и характеристику предполагаемой закупки. В случае закупки у которых нет эквивалентов на рынке, в заявке должно быть отражено обоснование уникальности данной закупки;

— указание количественных характеристик предполагаемой закупки;

24. Заявки на закупку должны быть представлены в отдел государственных закупок в следующие сроки:

— на сумму до 3 млн. рублей — не позднее чем за 45 (сорок пять) дней до предполагаемой даты заключения контракта;

— на сумму свыше 3 млн. рублей — не позднее чем за 55 (пятьдесят пять) дней до предполагаемой даты заключения контракта;

— предполагаемая дата заключения контракта в соответствии с особенностью закупки может изменяться.

25. На основании заявки на закупку отдел государственных закупок в течение не более чем 14 (четырнадцати) дней разрабатывает необходимый комплект документов (заказ-заявка, проект контракта, обоснование начальной максимальной цены контракта и т.д.).

26. На основании постановления Правительства Республики Тыва N 122 от 29 марта 2021 г. «Об утверждении порядка взаимодействия заказчиков и Министерства Республики Тыва по регулированию контрактной системы в сфере закупок при определении поставщиков (подрядчиков, исполнителей)»:

— прием заказ-заявок от заказчиков в текущем месяце осуществляется до 20 числа, в связи с чем сроки заключения контрактов могут изменяться;

— прием заказ-заявок от заказчиков, финансируемых за счет республиканского бюджета Республики Тыва, в текущем финансовом году завершается 20 октября текущего финансового года, в связи с чем заявки от структурных подразделений на закупку текущего года принимаются до 1 сентября текущего финансового года.

Раздел III. Заключительные положения

Заключительные положения

27. Сотрудники Министерства, принимающие участие в заключении контрактов (договоров), обязаны:

— на стадиях подготовки, заключения и исполнения всех обязательств в первую очередь руководствоваться интересами полного обеспечения потребностей Министерства при соблюдении режима экономии материальных, денежных и трудовых ресурсов в строгом соответствии с требованиями действующего законодательства.

28. Сотрудники Министерства, принимающие участие в заключении контрактов (договоров), несут ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на них настоящим Регламентом обязательств.

Ответственный исполнитель, инициирующий заключение договора, а также руководители согласующих подразделений несут персональную ответственность за соответствие согласованных ими договоров законодательству Российской Федерации и интересам Министерства.

Приложение N 1. Лист согласования

Приложение N 1к Регламенту взаимодействия структурныхподразделений при организации

закупки товаров, работ, услуг

                             Лист согласования

                  к договору N ____ от «__» __________ г.

                   ____________________________________

                              предмет закупки

                 на сумму _______________________________

Должность, наименование отдела

Ф.И.О.

Подпись, дата

Исполнитель: ______________/____________________/

                подпись         Фамилия И.О.

Порядок взаимодействия структурных подразделений по предоставлению первичных докуметов

Комитет имущественных и земельных отношений готовит проекты распоряжений администрации города Белгорода (6 рабочих дней):2.1.1.

На основании поступившего из управления архитектуры и градостроительства администрации города Белгорода обращения заявителя с приложением: схемы размещения участка, акта выбора земельного участка, предполагаемого к размещению объекта недвижимости, соответствующего градостроительным нормам и правилам, градостроительного заключения:- о предварительном согласовании места размещения объекта строительства с утверждением акта выбора;- об определении места размещения земельного участка для целей, не связанных со строительством.2.1.2.

О проведении торгов, иных распорядительных актов, предусматривающих предоставление земельных участков коммерческого использования.2.2.

Отдел служебного документооборота управления делами администрации города (3 рабочих дня):- производит проверку проектов на наличие стилистических и грамматических ошибок, корректировку и правильность оформления акта: о предварительном согласовании места размещения объекта строительства с утверждением акта выбора, об определении места размещения земельного участка для целей, не связанных со строительством, о проведении торгов, иных распорядительных актов, предусматривающих предоставление земельных участков коммерческого использования;- передает его на согласование в правовое управление;- возвращает в комитет имущественных и земельных отношений распорядительные акты, прошедшие правовую экспертизу в правовом управлении.2.3.

Комитет имущественных и земельных отношений информирует телефонограммой (1 рабочий день) о месте и времени согласования участвующих в согласовании проектов должностных лиц, определенных распоряжением администрации города Белгорода от 10 октября 2011 года N 3418

«О согласовании распорядительных актов в сфере земельных отношений»

.2.4. Заседание должностных лиц, указанных в пункте 2.3, для согласования проектов распоряжений (1 рабочий день).2.5.

Комитет имущественных и земельных отношений возвращает проекты в отдел служебного документооборота для передачи на подпись главе администрации города (1 рабочий день).2.6.

Отдел служебного документооборота управления делами администрации города передает проекты распоряжений на подпись главе и производит регистрацию подписанных распорядительных актов (3 рабочих дня).3.1.

Непосредственный контроль за исполнением порядка прохождения согласований и подготовки документации осуществляется должностными лицами, указанными в пункте 2.3, которые несут ответственность за его своевременное и качественное исполнение.3.2.

В случае нарушения порядка и сроков прохождения согласований и подготовки документации должностное лицо, не согласовавшее проект распоряжения, обязано приложить к проекту распоряжения объяснения, указывающие на причину, по которой проект не согласован в установленные настоящим Регламентом сроки.3.3.

Контроль за соблюдением сроков согласования проектов распоряжений осуществляет отдел служебного документооборота

Регламент о взаимодействии подразделений.

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры. С кем взаимодействуют кадровики

Преодоление сопротивления — целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов. Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы.

https://www.youtube.com/watch?v=_4sAye5oxaQ

Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

• Ответственность.
• Контроль.
• Общие положения.
• Термины, определения, сокращения.
• Описание процесса.

Раздел Общие положения

1. область применения: объекты или работники организации, которых касается регламент;
2. Назначение регламента (Настоящий регламент определяет порядок… );
3. нормативные документы, на основании которых разработан регламент (если они есть);
4. порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента

Термины, определения, сокращения Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента. Термины приводятся в алфавитном порядке.

Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это».

В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы Описание процесса Пошаговое описание процесса.

Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса.

В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат Ответственность Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная).

Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников Контроль Указание Ф.И.О. должностного лица, ответственного за контроль исполнения регламента, а также, при необходимости, средства контроля К числу основных реквизитов документа относят:

1. наименование организации;
2. гриф утверждения;
3. приложение (если есть);
4. визы согласования.
5. текст документа;
6. дату и номер документа, место его составления;
7. наименование документа;

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок.

Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого.

В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

1. Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
3. Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

1. Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
2. Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
3. Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
4. Контроль дисциплины.
5. Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Определения, термины и сокращения.
3. Описания процессов.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления.

При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами.

Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

https://www.youtube.com/watch?v=3cp-s2LGogY

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст.

На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ. В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты.

Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности.

Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников.

Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками.

Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения.

После этого регламент взаимодействия между отделами компании передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющему регламент взаимодействия между отделами. Пример основных стадий:

1. Определение процессов.
2. Выстраивание диаграммы.
3. Детальное описание.
4. Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример: «Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет».

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в составлении документа отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов.

Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа.

В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

https://www.youtube.com/watch?v=Pzn2rY1TnYc

Для введения нового регламента необходимо:

1. Признать предыдущие документы утратившими силу.
2. Внести новые локальные акты для активации регламента.
3. Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
5. Изготовить бланки неунифицированных документов.
6. Изменить или дополнить штатное расписание.
7. Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
8. Обучить исполнителей новым правилам.
9. Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
10. Осуществить пробное внедрение регламента.
11. Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
12. Ввести в действе окончательный вариант документа.
13. Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной.

Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна.

Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей.

Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации.

К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества.

В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству.

Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии.

Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

1. Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: «Настоящим регламентом определяется порядок…».
2. Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
3. Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
4. Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе «Термины, сокращения, определения» приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова «это», через тире.

В разделе «Описание процесса» дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

📸 Видео