+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Составление мотивационной карты кандидата

Содержание

Как определять ведущие мотивы и составлять мотивационные карты

Составление мотивационной карты кандидата

Типология личности согласно модели человеческой мотивации Дэвида МакКлелланда уже много лет доказывает свою практичность и эффективность в работе с персоналом.

Какие задачи чаще всего решают руководители, эйчары и рекрутеры с помощью различных методик отнесения людей к той или иной группе? Зачем в принципе типологии в управлении кадрами, человеческими ресурсами, талантами? Почему не обходиться уже знакомыми моделями, например, по типу темперамента или по чертам личности сродни опросникам Кеттела?

Как понять, подойдет человек по профилю должности или нет? Есть ли у сотрудника предрасположенность к выполнению той или иной задачи? Почему продавцы не продают, а руководитель отдела делает все сам? И хорошо ведь делает, но он зашивается на работе, а его подчиненные сидят без дела! Как в течение короткого времени проверить, в каком направлении стоит развивать сотрудника, а к чему у него просто не лежит душа?

Базовые понятия теории мотивации

Применение методики МакКлелланда в бизнесе базируется на простой идее: сначала человек подсознательно проверяет, мотивирует ли его цель, а затем начинает осознанно искать обоснование для себя и для других, почему он чем-то занимается, а что-то делать не хочет.

В ней есть три базовых мотива, которые обозначены как власть, причастность (аффилиация) и достижение. Базовые направления, основные цели, которые преследует человек в жизни, просты и понятны в использовании. Это своего рода конечные точки, абсолютные результаты, интересующие человека.

В рамках ведущих мотивов выделяются подкатегории, более конкретные цели, помогающие уточнить мотивацию. Кроме того, основы мышления помогают в создании карты мотивов.

Мотив власти

Как правило, человек с основной мотивацией к власти гораздо лучше будет справляться с руководством другими людьми, с продажами, с презентациями и переговорами. Основами мышления (первичными мыслями, Primary Thoughts) в мотиве власти выступают:

  • влияние (желание менять мысли или поступки других людей);
  • воздействие (желание вызывать эмоции в других);
  • контроль (выступающий в виде права окончательного слова в решении какой-то ситуации);
  • престиж (как своеобразный язык, понятный кругу таких же людей).

Мотив причастности

Людей власти совершенно не принимают, а чаще осуждают люди с ведущей мотивацией причастности. Отличные эйчары, психологи, консультанты, замечательные родители и друзья, чья жизнь полна общения и равенства в отношениях. Их основы мышления другие, поэтому они ценят:

  • возможность заводить новые дружеские отношения (приобретение друзей);
  • поддерживать существующие отношения (сохранение друзей);
  • находить возможность для проведения досуга в обществе других людей (социальные взаимодействия).

Для ведущего мотива причастности другие люди – ценность сама по себе. Поэтому они помогают, способствуют, работают вместе – но им очень непросто руководить, контролировать других или работать в одиночку.

Мотив достижения

Это экспертный тип мышления. Люди, которые всю свою жизнь, как правило, развиваются в выбранном изначально направлении, и не очень охотно его меняют. Это обусловлено основой мышления под названием «Развитие долгосрочной карьеры». И в этом направлении они становятся лучшими из лучших, поскольку другие основы мышления направлены на следующие моменты:

  • постоянное улучшение собственных результатов работы (лучше себя в прошлом);
  • сравнивание себя с другими специалистами для того, чтобы их опередить (лучше других).

Эти две основы мышления иногда называют «внутренний стандарт качества» и «внешний стандарт качества». Они не дают успокоиться, все время ведут вперед, улучшая результаты работы человека с мотивом достижения.

Следующая основа мышления – сложные и интересные проекты – нашла свое отражение в знаменитой методике Google. 80% времени сотрудник занимается проектами компании, 20% – своими проектами в рамках ее профиля работы. Для людей с мотивом достижения очень важно гореть желанием заниматься какой-то интересной работой, а не просто выполнять поручения руководителя.

Случай из практики. В одной из логистических компаний был создан «отдел сложных проектов».

Основная часть компании обрабатывала простые поточные грузы, а «достиженцы» собрались в отделе, где целыми днями перерабатывали массу документов, решали сложные задачи по таможенному оформлению, подбирали коды КВЭД под грузы, каждый из которых требовал детального знания Таможенного кодекса.

Они получали явное удовольствие, когда их отдел оформлял, например, целую буровую вышку. Да, они тратили на это огромное количество времени, прикладывали мыслительные усилия, спорили и иногда ссорились. Но в процессе они были счастливы, а компания зарабатывала при этом хорошие деньги.

Карта мотивации

Система МакКлелланда проста в освоении, и позволяет достаточно быстро, в течение 20-25-минутного интервью составить довольно точную карту мотивации собеседника. Безусловно, у каждого из нас есть та или иная комбинация мотивационных проявлений. Подобрав сочетания, с собеседником можно легко выстроить диалог, понимая, какие из мотивационных параметров для него важны, а какие – нет.

Если мы говорим о подборе кандидата на новое место работы, то на основе этой модели мотивации можно составить мотивационную карту должности.

Например, для человека, занимающегося крупными продажами, важным будет сочетание мотивов власти (а именно основ мышления «влияние» и «контроль») и достижения (все четыре основы мышления должны быть развиты).

На такой работе очень важно не только разбираться в предмете переговоров, что обеспечивает мотив достижения, но и уметь вести коммуникацию, подводить к моменту закрытия сделки, влиять на эмоции. А это – мотив власти.

А, например, человеку, сидящему на рецепции или в колл-центре, и развитый мотив власти, и мотив достижения будут только мешать. Мотив власти – это ведь и желание переложить на кого-то свою работу, делегировать выполняемую задачу. А мотив достижения – это иногда очень нудное углубление в суть обсуждаемого вопроса. И то, и другое не поможет вежливо выяснить, что нужно гостю, и, улыбнувшись, попросить подождать.

Случай из практики. В работе заместителя финансового директора небольшой компании был напряженный период. Задач было много, а в отделе – только сам финдир, заместитель Светлана и недавно принятая девушка-стажер.

Во время анализа работы оказалось, что огромное количество времени заместитель перекладывает работу на стажера, хотя скорость выполнения задач в этот период подготовки управленческой отчетности была очень важна. Но у нее в речи несколько раз прозвучала фраза: «Ну наконец-то я могу хоть кем-то поруководить».

Мотив власти превалировал над требованиями «сейчас взять и сделать самой».

Как определить, на что обращает внимание ваш собеседник? Что привлекает его внимание, что является для него важным, что служит признаком работы тех или иных основ мышления? Я, например, пользуюсь таким правилом: все, что для человека важно, будет выделять его бессознательное. Интонации, паузы, жесты подсказывают главное в жизни человека.

Об этом говорили даже герои сериала «Теория лжи», называя это «ыми пиками» на важных для собеседника моментах в речи. Правда, в реальной жизни все не настолько очевидно, как в кино, но действительно – наши интонации в речи подчеркивают именно то, на что мы обращаем особое внимание.

Попробуйте прислушаться к оттенкам интонаций собеседника, и вы удивитесь, насколько это становится явным.

Также активные мотивы можно понять, посмотрев на окружение человека и на его поведение.

Есть ли у вашего собеседника на столе символы престижа: статусные аксессуары, часы, ручка, гаджеты? Или, возможно, его стол завален профессиональными изданиями, книгами, справочниками, сборниками статей по профилю его работы? Возможно, там стоят подарки от семьи и друзей? И как он пользуется разнообразными предметами: выставляет ли невзначай напоказ? Ведь то, что нам важно, мы стремимся, как правило, продемонстрировать, подчеркнуть в общении с другими.

Чтобы удобно было составлять карту мотивации человека, пригодится сводная таблица основ мышления. Она помогает быстро расставить точки внимания собеседника в одном документе.

План развития

Можно ли использовать систему моделей человеческой мотивации в коучинге или создании планов личного развития? Безусловно, важно только представить, какие задачи будет выполнять человек на новой должности.

Как правило, для каждой работы есть своя карта оптимальных основ мышления. Сравните то, что человек уже умеет, с теми вызовами, с которыми ему придется столкнуться. А дальше – составьте план развития основ мышления.

Случай из практики. Один мой клиент поставил себе цель – быть более признанным среди бизнесменов своего круга.

К счастью, его партнер, знакомый с информацией о моделях мотивации, быстро отследил, что, несмотря на очень глубокие профессиональные знания в своей области, он совершенно не обращал внимания на внешние признаки статуса.

Обстановка его офиса была не просто скромной, а несколько «запущенной» – он не понимал, кому может быть важно, как выглядит ковер возле его приемной. Он ездил на старом автомобиле, больше подходящем любителям недорогой автостарины, а его одежда была удобной, но костюм в гардеробе лишь занимал место на вешалке.

Важно, что возможности выглядеть соответственно своему статусу у человека были. Он просто не придавал этому значения, и не понимал, почему при качественно выполняемой работе клиенты не хотели с ним оставаться.

А они просто не принимали его за своего. В течение нескольких месяцев герой этой истории стал выглядеть, одеваться и говорить по-другому.

И даже в непростое для бизнеса время его компания смогла подняться в рейтингах на несколько ступеней – у нее «появилось лицо».

Есть ряд методов, которыми можно стимулировать развитие различных типов мотивации. Примерный перечень таков:

  • Чтение книг.
  • Подобранные по мыслительным параметрам фильмы.
  • Наблюдение за примерами поведения определенных людей.
  • Неформальные ситуации/клубы.
  • Занятие определенными видами спорта.
  • Выполнение новых типов задач.

Особую роль в развитии непривычных для себя основ мышления играют автобиографии. В отличие от биографий, написанных посторонним человеком, автобиографии несут отпечаток мышления того человека, который сам добивался успехов, преодолевал сложности.

Например, прочитав книгу «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart» Сэма Уолтона, лучше понимаешь мышление творца, который находит новые решения, но не полагается при этом только на себя.

Сэм Уолтон постоянно собирал информацию (активная основа мышления – «лучше других», мотив достижения), при этом он выстраивал свои магазины так, чтобы подталкивать покупателей к определенному поведению (основа мышления – влияние, мотив власти).

Информация о том способе мышления, который приводит к выдающимся результатам, позволяет определить необходимые зоны развития.

Читайте еще: Как узнать мотивацию кандидата?

Перед тем, как поставить человека, например, на руководящую должность, компания должна быть убеждена, что у него развита мотивация власти.

Отличный специалист может быть по своему ведущему мотиву «достиженцем», а это означает невероятную требовательность, работоголизм и стремление в конечном счете сделать все самому.

А если у кандидата ведущий мотив – причастность, то ему будет крайне непросто критиковать, добиваться выполнения своих поручений и объективно оценивать тех, кто входит в круг его общения.

Поэтому важно не только развивать мотивационную гибкость у сотрудника в ходе обучения и развития, но и научить его приостанавливать действие того или иного мотива в зависимости от рабочего контекста. Понимание работы мотивационных характеристик помогает вам и вашим сотрудникам подключать свою мотивацию к достижению рабочих целей гибко, точно и результативно.

Александр Сударкин,
руководитель направления тренингов и консалтинга
«Pucelik Consulting Group», Executive Coach 

Источник: https://prohr.rabota.ua/kak-opredelit-vedushhie-motivyi-sotrudnikov-i-sostavit-motivatsionnyie-kartyi/

7 вопросов кандидату, чтобы проверить его мотивацию — FORMATTA

Составление мотивационной карты кандидата

«Он поработал два месяца в моей команде и ушёл. Знали бы вы, сколько я усилий приложила, чтобы схантить его: несколько месяцев переговоров, отличные условия. Я же давно его знаю как классного специалиста, я вам больше скажу — я когда-то себе цель поставила: он должен быть в моей команде и точка. А оказалось, все усилия напрасны»

«Когда я брал его на работу, проверил всё — и компетенции, и рекомендации. Целый год он работал очень хорошо, приносил результат. Я был в нём уверен. Что потом изменилось — не понимаю: никакого огня в глазах, работает вяло, такое ощущение, что просто отсиживается»

Это истории про «проблемных» сотрудников, которыми поделились со мной руководители из разных компаний на интервью по компетенциям в рамках ассесмент-центров. Истории про компетентных кандидатов, которые успешно прошли множество этапов отбора, доказали свой профессионализм, подтвердили релевантность опыта, заслужили расположение команды. И перестали приносить пользу.

В обоих примерах причина тому — неоценённая мотивация кандидата к работе именно на этой позиции в этой компании.

Часто за оценкой компетентности и опыта руководители упускают оценку мотивации: «У кандидата есть все нужные навыки, отличные рекомендации, хороший опыт, я чувствую, что мы с ним сработаемся — беру в команду».

Чтобы проверить мотивацию человека и выявить основные риски ещё на этапе отбора, не нужно глубоко разбираться в теории — достаточно задать несколько вопросов. 

Вопросы на мотивацию уточняют, что кандидат: 

  • понимает, чем будет заниматься
  • хочет этим заниматься

«Знаю, на что иду»: подробно рассказывайте о позиции, компании, будущих задачах и ожиданиях компании от сотрудника

Именно такого понимания не хватило кандидату из первой истории.

И это неудивительно: руководитель настолько сфокусировалась на достижении своей цели — взять в команду классного специалиста — что не уделила внимания прояснению ожиданий кандидата.

Рассказать про позицию, задачи, степень ответственности важно ещё и потому, что зачастую люди могут построить неверные гипотезы из описания вакансии.

Например, кандидату показалось, что позиция предполагает большую степень ответственности и свободы в принятии решений, а на деле приходится согласовывать каждое действие с руководством. Такое несовпадение ожиданий сильно снижает мотивацию.

«Хочу этим заниматься»: проверьте мотивацию сотрудника в разрезе прошлого, настоящего и будущего

Переходим к вопросам, которые должны вскрыть совпадение или несовпадение в ожиданиях руководителя и желаниях кандидата. Важно проверить, что кандидату нравится сфера, размер компании, уровень должности и спектр задач. Эти параметры можно разделить на три блока:

  • Прошлое — вопросы о том, насколько осознанно человек пришёл в эту область деятельности
  • Настоящее — насколько осознанно он подходит к поиску работы с точки зрения уровня компании и должности
  • Будущее — насколько ему подходят задачи позиции и перспективы компании

Насколько кандидату подходит сфера — оцениваем прошлое

Менее опытным специалистам можно задать такие вопросы:

1. Как складывалось ваше профессиональное продвижение?

2. Что вам нравится в работе бизнес-аналитика / руководителя проектов? Какие задачи менее интересны?

Более опытных можно спросить так: «Какие точки своей карьеры вы считаете реперными? Какие проекты и задачи повлияли на ваше развитие как руководителя или эксперта в своей области? Расскажите про два самых интересных проекта за последние два года».

Эти вопросы показывают, насколько осознанно кандидат выбрал область деятельности и профессию, его проактивность в профессиональном развитии. «Если случайно, значит, не берём» — такое правило здесь не работает.

Хорошо, когда выбор осознанный, но случайность выбора не значит, что кандидат окажется плохим сотрудником: человек может прийти в профессию неосознанно, но полюбить её.

В таком случае меньшая осознанность выбора в прошлом скомпенсируется ответами из настоящего и будущего.

Насколько кандидат определился с уровнем компании и позиции — оцениваем настоящее

3. Почему вы находитесь в поиске работы?

4. Какие позиции вы сейчас рассматриваете? По каким критериям будете выбирать компанию?

Если кандидат очень немногословен или, напротив, говорит много и хочется большей структурированности, спросите конкретнее: назовите три самых важных для вас критерия при выборе работодателя.

5. Какие ещё предложения вы рассматриваете сейчас? 

Вряд ли кандидат захочет назвать конкретные компании — достаточно сектора, размера компании и уровня позиции, поскольку наша задача на этом этапе — понять разброс.

Критерии идеального работодателя помогут соотнести ожидания кандидата с параметрами собственной компании. В целом этот блок вопросов покажет, насколько чётко кандидат понимает свой «калибр» — и насколько широко подходит к поиску работодателя.

Кандидата, который не определился, хочет ли он работать в крупной корпорации или небольшой региональной компании, пойдёт ли в металлургический концерн или предпочтёт маленькую сбытовую компанию, будет сложнее мотивировать, поскольку у него самого нет чёткого представления своего места. Но и здесь важно помнить, что такой разброс может оказаться осознанной стратегией: «Я рассматриваю позиции в крупной западной компании или в небольшой — но с большей степенью ответственности». В этом случае задача руководителя — оценить уместность такого подхода.

Будут ли мотивировать кандидата наши задачи — оцениваем будущее

6. Каковы ваши профессиональные амбиции? В чем вы видите свой профессиональный потенциал? А в какие сроки хотели бы достичь этих целей?

7. Как вы считаете, что из вашего опыта будет способствовать решению поставленных задач? А какие компетенции ещё предстоит прокачать?

Этот блок вопросов был бы критически важен для руководителя из второго примера: он показывает, насколько долгосрочные планы кандидата соответствуют задачам позиции и перспективам компании: может ли компания обеспечить рост и развитие, на которые рассчитывает кандидат? Насколько ему будут интересны те задачи, которыми предстоит заниматься? И есть ли у кандидата долгосрочные планы, совпадающие с целями компании, или он в поисках временного или «выгодного» места?

Оценить мотивацию на собеседовании: главное

Оценить компетентность, опыт — недостаточно. Даже очень профессиональный кандидат может не принести пользу, если он не до конца прояснил ожидания компании или его амбиции не согласуются с задачами и уровнем позиции. Важно не только задать вопрос на мотивацию, но и удостовериться, что вы получили на него ответ — поэтому рекомендую вести конспект разговора.

Отличным способом сверить соответствие кандидата может стать анализ успеха текущих сотрудников: что их объединяет, что мотивирует в вашей компании? Какими качествами и особенностями они обладают? А какими установками, напротив, отличались недостаточно мотивированные сотрудники? Можно задавать кандидату точечные вопросы с прицелом на оценку конкретных качеств — факторов успеха для вашей команды. 

Множество неудачных примеров, когда компетентные специалисты уходили из компании из-за недостаточной мотивации, подтолкнуло меня к формированию списка простых, но действующих вопросов, которые уберегут вас от основных рисков при приёме на работу ценного сотрудника. Уверена, в вашем багаже тоже есть вопросы, которые помогают оценить мотивацию кандидатов — поделитесь ими в форме обратной связи.

Источник: https://formatta.ru/blog/kak-ocenit-motivaciyu-kandidata/

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Составление мотивационной карты кандидата

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Одни и те же критерии могут располагаться в личном рейтинге каждого соискателя на разных местах. Ниже рассмотрим несколько карт мотиваторов и проанализируем их.

Карта мотиваторов №1

    1.  Деньги;
    2. Признание, оценка;
    3. Самореализация.

Необходимо уточнить, что кандидат (сотрудник) понимает под самореализацией.

Это может быть достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и моральную мотивацию. Для него значимо как содержание работы, так и внешнее признание.

Управляя таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее подкрепление (но не чрезмерное).

Карта мотиваторов №2

    1. Удовлетворенность работой;
    2. Деньги;
    3. Результат;
    4. Соответствие ожиданиям – своих и других работников.

Для кандидата (сотрудника) характерно преобладание нематериальной мотивации.

Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась. В ходе работы ему нужно периодически предлагать те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Нужно постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой.

Нельзя забывать и об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно его оценивать.

Для сотрудника важны прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего от него ожидают другие люди и чего он может ожидать от коллектива и предприятия.

Характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена.

У сотрудников, занимающих низшие исполнительские позиции, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию, или придется затратить много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к.

совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат», «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

Карта мотиваторов №3

    1. Деньги;
    2. Творческая задача;
    3. Карьерный рост;
    4. Четкость целей.

Для кандидата характерно сочетание двух мотиваторов – «творческая задача» и «четкость целей».

Человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (маркетинг, финансы, реклама, активные продажи). Ему мало подходят рутинные, процедурные работы.

Надо уточнить понимание им карьерного роста, т.к. в сочетании с формулировкой «творческая задача» он может означать профессиональный рост.

Ставя цели, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

Карта мотиваторов №4

    1. Одобрение;
    2. Вознаграждение;
    3. Рост статуса;
    4. Карьерный рост
    5. Давление

Кандидат (сотрудник) имеет заниженную самооценку, для него важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Оплата будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост воспринимается как рост статуса и признания (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

Карта мотиваторов №5

    1. Безопасность / стабильность;
    2. Карьерный рост;
    3. Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов.

Безопасность и стабильность характерны особенно для работников бухгалтерии.

Эти мотиваторы абсолютно не подходят для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (клиентский сервис, продажи).

Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора.

Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе, как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (женщина, имеющая обеспеченного мужа).

Будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что предприятие его ценит (стабильность). Надо уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост – рост как управленца или как профессионала.

Карта мотиваторов №6

    1. Человеческие отношения;
    2. Понимание общих целей;
    3. Понимание необходимости;
    4. Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов.

Можем предположить, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки.

Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении.

Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости).

При соблюдении всех выше перечисленных факторов, такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к предприятию, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что предприятие должно ему предоставить.

Источник: https://donskih.ru/2021/05/analiz-motivatorov/

Выявление мотивации у сотрудника или соискателя

Составление мотивационной карты кандидата

Выявление мотивации на собеседовании абсолютно необходимо. Например, сотрудник, пришедший на собеседование, находится в длительном поиске работы, поэтому в основном мотивирован на деньги в силу того, что не имел источника дохода и несколько изголодался.

Либо человек трудоустроен, но из-за задержек заработной платы или изменившихся семейных обстоятельств у него есть необходимость увеличения дохода — и на собеседовании он говорит только об этом.

И складывается впечатление, что он жаден до денег, хотя это, возможно, не так.

Бескорыстие может быть как плюсом человека, так и минусом. Например, человека нет смысла мотивировать на деньги, а в компании выстроена система именно для жадных продавцов, и именно они нужны организации. Поэтому выявление истинной мотивации очень важно для принятия решения руководителем здесь и сейчас, приглашать или не приглашать человека.

Определить дальнейшую стратегию мотивации

Руководитель обязан понимать, какие ресурсы понадобятся, чтобы поддерживать в сотруднике работоспособность, интерес к работе, энтузиазм и т.д.

Если не знать на входе мотивы и стратегические цели человека — это будет попыткой натянуть варежку на валенок, потому что эти мотивы не всегда совпадают с мотивами, которые априори в компании приветствуются в силу традиций или стереотипов руководителя.

Поддерживать лояльность сотрудников

Хорошо, если компания и руководитель конкретного подразделения интересуются мотивами человека, так как эти мотивы меняются в процессе жизни сотрудника в компании и со временем, и в связи с разными обстоятельствами. Работа с мотивацией влияет на текучесть кадров — опять же, вспомним о расходах компании на необходимость вновь и вновь привлекать сотрудников взамен выбывающих.

Пирамида Маслоу

Пирамида Маслоу — это азы. Но я с ужасом обнаруживаю, что далеко не все руководители отделов и даже руководители компаний представляют себе структуру этого известного и понятного инструмента.

Изменчивость мотивации в разное время

Если мы спрашиваем человека, на что он замотивирован — ответ сейчас может значительно отличаться от ответа через год или через три. Это могут быть абсолютно противоречащие друг другу факторы.

Человек пришел голодным до денег, заработал то, что хотел, добился целей. Чтобы сделать дополнительный рывок, ему нужна дополнительная энергия. Где он ее возьмет? В следующем для себя шаге: возможно, его интересует служебное повышение, возможно, фотография на доске почета — как бы забавно ни звучало, многих это заряжает. Не обязательно человеку вешать погоны, можно повесить медаль.

Бывает и наоборот: человек приходит не за признанием, а за опытом, но, получив этот опыт, хочет конвертировать его в заработок.

И если компания не может этот заработок дать, то, как бы сотрудник ни был лоялен к компании, какие бы вы прекрасные отношения с ним ни выстроили, он уйдет.

Чтобы этого избежать, есть смысл принять превентивные меры, чтобы обеспечить этому сотруднику или целой плеяде сотрудников возможности в будущем.

Мотивация «от противного»

Нежелание столкнуться с чем-либо тоже может являться мотиватором.

Я не сторонник использовать это в стратегическом смысле как устрашитель, но иногда люди приходят в компании, убегая от чего-то: от чрезмерного контроля, от хаоса, от российского менеджмента, он европейского менеджмента, от слишком бумажной работы, от слишком креативной работы.

И мотиватором может явиться то, что человека на той же позиции, на которой он работал раньше, избавляют от какой-то обязанности, которая была ему неприятна, неинтересна, неважна. Это также нужно учитывать и использовать.

Например, если вы берете HR-а на подбор персонала, а затем переводите на него и бумажную работу по оформлению сотрудников, то это может стать очень серьезным ударом по нему — таким, который выбьет его из компании с негативом в вашу сторону.

Если вы позвали продажника на теплые продажи, но у вас открылось направление холодных, и вы его посадили на холодные, которые он делать никогда не собирался — поначалу он будет тихонечко саботировать, потом нарвется на негатив с вашей стороны и уйдет со скандалом.

Это никому не нужно, поэтому имейте в виду эти мотиваторы от противного.

Задать вопрос

Просто спросить — а что тебя, собственно, мотивирует? Человек осознанный, образованный и опытный вполне может честно сказать: на данном этапе меня мотивирует то-то и то-то, через год то, через три то, очень не хотелось бы того-то. Если вам так повезло, можете эти ответы зафиксировать и пользоваться как для принятия решений здесь и сейчас, так и для дальнейшего взаимодействия с сотрудником после приема в штат.

Если это молодой человек — есть вероятность, что он не задавался этим вопросом и работал по наитию, выбирая, подходит ли ему то, что предлагает компания.

Задать серию блиц-вопросов

Если есть предположение, что человек лукавит, скрывая свои истинные мотивы либо стесняясь их, можно провести такой прием: дать ему листочек бумаги, пишущую ручку и предложить на ваш вопрос набросать максимальное количество ответов за 10 секунд. Можно начать не с мотивационных вопросов. Например:

  • Напиши 10 определений, каким должен быть человек на позиции менеджера по продажам (если собеседуете менеджера по продажам);
  • Напиши, каким должен быть руководитель менеджеров по продажам;
  • Когда он войдет в колею и начнет писать тезисы — попросить написать, почему люди покидают рабочее место. Человек, который ограничен во времени, пишет первое, что приходит ему в голову — естественно, это и будет для него самым актуальным. Первые 3–4 тезиса будут относиться к нему либо к истории, которая для него важна;
  • Из-за чего люди остаются на рабочем месте? Ответы дадут понять, что ему больше всего нравится, в какой среде он бы хотел остаться.
  • Представьте себе: нормальный менеджер, получает не самую большую зарплату, но ему на все хватает. Что, на ваш взгляд, может его наиболее сильно мотивировать? И посмотреть, какие тезисы он за 10 секунд набросает.

Если тезисы не до конца понятны, нужно расспросить, что они означают.

Человек написал слово «деньги» — что конкретно имеется в виду? Конкретный заработок, увеличение заработка? В каком виде увеличение заработка — увеличение оклада, рост премиальной части или обширный рынок, который человек может сам копать для себя? Все это можно уточнить и увидеть конкретные мотивы конкретного человека, если заострить на этом внимание.

От чего ты кайфуешь в работе? Опиши дело, которое тебе больше всего нравиться делать. Что тебе нравиться делать, помимо работы? От чего ты кайфуешь на работе помимо тех процессов, которыми занимаешься? А от чего ты теряешь энергию? Ответы на эти вопросы дадут вам дополнительные грани мотивации человека.

Прояснить перспективу

Важно прощупать его не только в состоянии на данную минуту, но и на перспективу.

Чего бы ты хотел добиться через полгода работы, через год, через 3 года? Можно использовать стоп-кадр: мы с тобой встретились через год, чего ты добился в нашей компании, какую должность занимаешь? Как ты этого добился? Так можно понять, какие векторы ему интересны в развитии и в чем они совпадают с вашими векторами его развития в вашей компании.

Можно определить, насколько это реалистично. Можно повысить его осознанность, сказав: да, мы с тобой совпадаем, но через год это не реально, а через полтора реально. Насколько тебе это подойдет, оцени, пожалуйста, по 10-балльной шкале. Так вы поймете, насколько это ему подходит, насколько это его заряжает.

Записать полученную информацию

Необходимо вести список того, что удалось выяснить на интервью — что ему нравится, что мотивирует, что заряжает. И в конце попросить оценить: вот смотри, у меня есть список из 10 пунктов, можешь ли ты расставить их по иерархии или оценить по 10-балльной шкале. Под вашу диктовку либо дать ему листочек. Естественно, наивысший балл — самый значимый мотив на данный момент.

Можно попробовать продолжить тему: как ты думаешь, если я тебе этот список покажу через год, что из него тебя будет заботить? Это точки А и Б, мотиваторы, которые изменились. Естественно, в реальности это может не совпасть через год, но перспективы, которые вы можете здесь и сейчас нарисовать человеку, практически железобетонны.

Нужно ли мониторить мотивацию действующих сотрудников

Это очень важно. Я неоднократно задавал различным категориям сотрудников вопрос: насколько вас удовлетворяет ваша мотивация и насколько она вас удовлетворяла в самом начале? Как правило, в самом начале удовлетворены почти все, иначе они бы не пришли на работу. Мало кто из-под палки приходит.

Но в процессе работы многих мотивация переставала удовлетворять в силу разных причин: менялся рынок, менялись цели и задачи человека, амбиции, положение компании, продукт, технологии. В конце концов, менялись личные обстоятельства: появлялись семьи, новые обязательства, новые цели в связи с пройденным обучением.

Жизнь не стоит на месте. Мотивация всегда ухудшается со временем, вопрос только в том, насколько сильно — в рамках среднестатистической погрешности, когда компания со временем понимает и исправляет свою оплошность, либо полностью, так что человек уходит в другую организацию.

В ту, которая соответствует его ожиданиям и мотивам.

Поэтому рекомендую руководителям каждого подразделения не реже, чем раз в полгода, задаваться вопросом, насколько условия работы в компании или в подразделении соответствуют тем мотивам, которыми руководствуются сотрудники. Если обнаруживаются нестыковки, можно внести изменения (как правило, незначительные) и удержать ситуацию под контролем.

Подытожим

Работа по выявлению мотивации важна на всех этапах взаимодействия и с соискателем, и с действующим сотрудником.

Необходима, так как напрямую влияет на расходы и доходы компании — на текучесть кадров, на скорость и эффективность привлечения новых, на удержание и развитие действующих.

Немотивированный сотрудник работает по инерции, предлагая средний результат, а если поменять его мотивацию, он будет выдавать больше, развивая возможности компании и увеличивая ее кошелек.

Для этого необходимо осознанно мониторить это направление, работать с ним, больше взаимодействовать с сотрудником. Инструменты для выявления мотивации могут быть разными — тестирование, личная беседа.

Но важно, чтобы результаты этого не оставались в голове конкретного человека, а заносились в систему и анализировались компетентным сотрудником — и на основании этого анализа система мотивации менялась либо у всего подразделения, либо у конкретных специалистов, которых необходимо удерживать, развивать в них энтузиазм и лояльность к организации.

Александр Багулин

Источник: https://upinc.ru/blog/stati/vyyavlenie-motivatsii-u-sotrudnika-ili-soiskatelya/

Карта мотивации: двенадцать факторов, вдохновляющих на работу

Составление мотивационной карты кандидата

Сочетание мотивов деятельности создает неповторимую «карту мотивации», читая которую, очень легко вдохновить человека на любом этапе его работы. Если руководитель научиться «видеть» карту мотивации своих сотрудников, он сможет мотивировать каждого человека самым совершенным для него образом.

Традиционно, в контексте менеджмента мотивация понимается, как система действий по побуждению других сделать что-либо, как «волшебный пинок» в процессе работы. Когда человек правильно мотивирован, он думает и действует должным образом, то есть больше улыбается и меньше жалуется и ищет недостатки.

Мотивация без кнута и пряника подразумевает создание условий, в которых у человека пробуждаются его собственные мотивы, которые его окрыляют. Цель мотивационного менеджмента — овладение методами активизации мотивов человека и использования энергии этих мотивов. Должно быть хорошо всем: и компании, и работнику.

Отправным пунктом для решения этой задачи станет карта мотивации работника, которую сможет составить каждый менеджер, умеющий наблюдать и самостоятельно делать выводы.

Например, руководитель, наблюдая за улыбающимся работником, идущим слегка расслабленной походкой, должен задаться вопросом: «Чем он так доволен?».

И если ответ на этот вопрос: «Он проявил творчество, имел свободу для проявления своих способностей и добился успеха», то главным мотиватором работника может быть креативность.

Что мотивирует эффективно работать?

Существует двенадцать основных факторов мотивации. Сочетание которых создает для каждого человека свою неповторимую карту мотивации. У каждого сотрудника существует свой пул доминирующих мотивов, благодаря которым глаза его горят. Редкая картина, не правда ли? Но результативный сотрудник с горящими глазами – это реальность.

Важно отметить, что система мотивации может меняться в течение жизни. Но! Карта доминирующих мотивов чаще всего остается неизменной, только меняется ранг и порядок значимости мотивов для человека.

Посмотрим, как можно выявить мотивы человека. Итак, двенадцать факторов мотивации.

1. Высокий заработок и материальное поощрение

Это желание иметь дело, приносящее хороший набор бонусов и вознаграждений. Человеку нужны именно деньги.

Что надо предпринять. Обеспечить строгую причинно-следственную связь между личными усилиями человека и его вознаграждением. Должна быть предусмотрена система бонусов. Продумать систему денежной демотивации, если обязанности выполняются некачественно.

2. Физические условия работы

Это потребность иметь хорошие условия работы и комфортную окружающую обстановку.

Что надо предпринять. Если человек жалуется на это, обратить внимание на атмосферу в коллективе, отношения между сотрудниками и внутреннюю культуру компании.

Выяснить и устранить причину скрытого конфликта. Чаще всего проблемы именно в этом. Поэтому изменение условий труда, ничего не поменяет. Если же ничего не выяснится, то необходимо улучшить условия труда.

Это особенно важно для женщин.

3. Структурирование

Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, желание снизить неопределенность и установить в своей деятельности правила. Потребность в планировании.

Что надо предпринять. Таких людей следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путем создания ситуации, в которой они способны устанавливать свой порядок.

Но лучше создать систему порядка как основу, в рамках которой можно быть гибким. Тогда у сотрудников возникнет ощущение, что в критической ситуации они перемещаются из одной системы порядка в другую.

Обязательно ставить четкие цели.

№4. Социальные контакты

Потребность в общении с широким кругом людей, тесных связях с партнерами, стремление работать вместе с другими людьми (держаться вместе), получение удовольствия от того что вокруг есть люди.

Что надо предпринять. Таким людям необходимо давать возможность работать рядом с другими, над проектом, в команде, работать с партнерами и клиентами. Сотрудникам с низким уровнем данного мотива важно давать возможность работать в одиночку.

5. Взаимоотношения

Потребность в более тесных контактах с другими людьми. Желание формировать и поддерживать долгосрочные стабильные и доверительные отношения, небольшое количество людей близкого круга.

Что надо предпринять. Людей с потребностью установления длительных и доверительных отношений стимулирует работа в командах, в группах, где царит теплая атмосфера. Важно проводить мероприятия, направленные на сплоченность людей: выезды на природу, совместные праздники, ритуалы празднования дней рождений. Необходимо показывать людям, что вы им доверяете и доверять.

6. Признание

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека.

Что надо предпринять. Высокая потребность в признании – это индикатор неуверенности в себе. Если постоянно хвалить человека, он становится зависимым от похвалы и не может самостоятельно принимать решения. Все же таких людей необходимо поощрять за конкретные результаты их работы. Пусть будут области, в которых они хорошо справляются и руководство ценит это.

7. Стремление к достижениям

Потребность ставить себе амбициозные, сложные цели и достигать их, потребность следовать поставленным целям и быть самомотивированным.

Что надо предпринять. Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Перед ним нужно ставить конкретные и поддающиеся оценке цели. В таком случае, он будет достигать их, и чувствовать свою нужность.

Таким сотрудникам лучше давать индивидуальные задания. Им нельзя работать над рутинными или административными задачами, где трудно измерить их вклад и достижения – это сильно демотивирует. Руководитель должен ставить новые и новые цели и призывать к достижениям.

8. Власть и влиятельность

Потребность во власти, стремление руководить другими, настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. Этот мотив является показателем конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение себя с другими людьми и оказание на них влияния.

Что надо предпринять. Таких сотрудников важно наделить полномочиями в какой-либо области с периодическим контролем.

Хорошо назначить такого работника ответственным, например, за повышение качества работы над какой-либо задачей или сделать его наставником для новичков.

Его влияние должно распространяться на какую-то указанную вами область, тогда оно будет более контролируемым. Иначе, он может стать «царьком» на своем участке и самоутверждаться там.

9. Разнообразие и перемены

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины (скуки). Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.

Что надо предпринять. Таких людей лучше ставить на тот участок работы, который требует новых инициатив и постоянного обновления. Возможно, это начало новых проектов. Завязывание контактов с новыми клиентами, освоение нового продукта и др.

Но, вместе с тем, там должны работать те люди, которые будут доводить начатое дело до конца. Сотрудники с выраженной потребностью в разнообразии всегда хотят перейти к новому проекту.

Им необходимо напоминать, что это будет возможно только тогда, когда старый проект будет завершен.

Можно попытаться представить им неоконченную работу как новый вид деятельности, показать ее под другим углом. Задача руководителя – постоянно стимулировать такого работника на цель. Стараясь уловить момент, когда человек начинает терять интерес к делу, направить его кипучую энергию на завершение уже начатого. Иначе он сам направит энергию на что-то иное.

10. Креативность

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим человеком, открытым для новых идей. Этот мотив свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нестандартного мышления. Но идеи, к которым стремится этот человек, не обязательно будут «правильными» и приемлемыми.

Что надо предпринять. Таким людям важно давать задания и возможность для поиска новых взаимосвязей, новых перспектив старого и уже известного.

Такой человек может быть как самостоятельным генератором креатива или в составе проектной команды. Необходимо сосредоточить его внимание на конечной цели креативности. Креативность не ради креативности.

Креативность в бизнесе нужна для прибыли.

Необходимо следить, чтобы креативность не выходила за рамки культуры компании: что можно, а что нельзя. Кроме того, для креативщиков важно создать чуткую атмосферу, где их «добросовестные ошибки» будут приняты с пониманием.

11. Самосовершенствование

Потребность в росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.

Что надо предпринять. Ставить перед человеком задачи и показывать, как он может профессионально и личностно вырасти, рисовать картину «светлого будущего» его роста. Руководителю необходимо выявлять, к чему стремится такой сотрудник, и находить возможности соотнести это с потребностями компании.

Потребности таких людей обязательно необходимо принимать в расчет. Об этом нужно с ними поговорить: «Что вам на самом деле нравится делать? Как это можно сделать в рамках вашей работы? Как вы это видите? Что именно вы хотели бы делать, чтобы совершенствоваться?». Иначе такие люди, склонные к самостоятельности и независимости, просто уйдут.

12. Интересная и полезная работа

Востребованность в интересной и общественно полезной работе. Желание заниматься деятельностью, наполненной смыслом и значением, с элементами пользы для общества.

Что надо предпринять. Здесь широкие возможности для мотивации. Для начала необходимо выяснить, какую работу сотрудник считает полезной и интересной для себя.

Руководителю, выслушивая работника, не нужно раскрывать свое отношение к этому, а необходимо связать мотивационные потребности человека с контекстом компании.

Работа для таких людей должна быть спланирована так, чтобы она была интересной или человек мог ее интересно выполнить. Ему должно быть интересно.

А вот с полезностью работы не все так просто. Важно показывать человеку какую пользу приносит данная работа в широких масштабах, какой смысл она имеет. Возможно, необходимо для этого расширить круг его профессиональных обязанностей. Но это будет только на пользу.

И напоследок, вознаграждения, которые не стоят ни копейки:

  • Простое «спасибо», сказанное вовремя.
  • Благодарность за хороший результат. Благодарите от своего собственного имени.
  • Показывайте, что вы замечаете усилия и отличные результаты своих сотрудников.
  • Организуйте выражение благодарности своему сотруднику от вышестоящего руководителя: в устной (звонок, встреча) или письменной форме.
  • Приклейте на блокнот подчиненного разноцветную бумажку с выражением благодарности и вашей подписью.
  • Напишите на листе бумаги: «Спасибо!», «Так держать!», «Отличная работа!» и отдайте сотруднику!
  • Скажите сотруднику, что его результат очень важен для вас.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1913128-12-faktorov-sostavte-kartu-motivatsii

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.