Создаем службу персонала с нуля

Создаем службу персонала с нуля Архив
Содержание
  1. Отдел персонала «с нуля»
  2. Бумажки
  3. Шаг первый. Ищем дыру
  4. Шаг второй. Ищем вторую
  5. Шаг третий. Оптимизируем структуру
  6. Шаг четвертый. Ищем трамплин
  7. Шаг пятый. Благоденствие
  8. С чего начать организацию кадрового делопроизводства ооо — пошаговая инструкция с нуля
  9. Кто ответственен за ведение кадрового документооборота в организации с нуля
  10. Кадровый учет в организации: пошаговая инструкция
  11. №1 Изучение информации о делопроизводстве
  12. №2 Изучение документации
  13. №3 Определение перечня документации при организации кадрового дела с нуля
  14. №4 Трудоустройство директора
  15. №5 Составление основной документации
  16. №6 Разработка типового бланка трудового соглашения
  17. №7 Подготовка прочей документации для кадрового учета с нуля пошагово
  18. №8 Принятие на работу сотрудников
  19. Новые требования к кадровой работе с нуля: с чего начать
  20. Ответственность за отсутствие кадрового делопроизводства
  21. Заключение
  22. Построение системы управления персоналом: с чего начать?
  23. Общая ситуация
  24. ЗАДАНИЕ:
  25. Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»
  26. Как набрать свою команду при создании службы персонала «с нуля»
  27. Не торопиться!
  28. От функций — к структуре
  29. От структуры — к персоналиям
  30. Кстати, об адаптации
  31. 📸 Видео

Видео:7 ОШИБОК НЕОПЫТНЫХ РЕКРУТЕРОВ. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА | +18Скачать

7 ОШИБОК НЕОПЫТНЫХ РЕКРУТЕРОВ. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА  | +18

Отдел персонала «с нуля»

Леонид Жульев

Представьте себе, что вас взяли на работу в небольшую компанию, где до того никакого отдела персонала и в помине не было. И вот вас приняли и сказали — дерзайте! Нужен отдел, и вообще, чтобы все как у людей. Подбор, обучение, мотивация, словом — все опции. А у вас, как назло, такого опыта нет. И что же делать?

Самое первое — не отчаиваться. И не пытаться сделать все и сразу. Единственно верная стратегия при таком раскладе — действовать «медленно, но верно».

Итак, приступим.

Бумажки

Начнем со стороны формальной. Как обстоит дело с кадровым делопроизводством? Если оно нормально ведется, то расслабимся на этот счет и двинем дальше.

Если нет — немного напряжемся, потому как это грозит компании возможными проблемами с трудовой инспекцией. В скобках отметим, что трудинспекция — далеко не самая страшное, что бывает в жизни.

Более того, обычно сама по себе она не приходит, ей нужен «сигнал». От кого-то из обиженных на вашу организацию работников. Вот тогда-то все и начнется.

Тем не менее, вопрос с делопроизводством лучше всего решить раз и навсегда. Нужно навести порядок с документами, назначить ответственного за их своевременное и правильное ведение (или взвалить это на себя), и далее не запускать.

В порядке рекламы можем порекомендовать очень приятную программу-энциклопедию «Пакет кадровика», содержащую не только все необходимые в кадровой работе шаблоны документов, но и пошаговые инструкции для самых различных действий (от найма нового работника до его увольнения).

А, кроме того — подробные юридические консультации по различным вопросам трудовых отношений и много чего еще. В общем, программа действительно ценная, рекомендуем.

Шаг первый. Ищем дыру

Ну, допустим, с бумагами мы разобрались. Что дальше?

Обычно, когда задача поставлена как «Подбор, обучение, мотивация и все опции», то глаза разбегаются, а руки опускаются, при мысли о том объеме, который нужно поднять. И самая основная мысль — «Это человеку не под силу…» Отнюдь. Нужно только не поддаваться на провокации и не пытаться разом построить этот самый «со всеми опциями». Собственно, почему.

Дело в том, что помимо абстрактного желания иметь нормальный отдел персонала, в компании всегда есть и конкретные проблемы, связанные с текущими делами. Например — имеется проблема с повышенной текучестью кадров.

Или — налицо плохая закрываемость вакансий. И так далее.

Поэтому, если вы по всем правилам начнете «строить полноценный отдел», текущие дела неизбежно «провиснут» и в глазах работодателя вы будете выглядеть не в лучшем свете.

Поэтому, первый шаг, который вам нужно сделать — выявить наиболее острые проблемы в организации. Сделать это несложно. О внешних проявлениях вам наперебой расскажут линейные руководители и сам генеральный. Например, сообщат, что люди почему-то не задерживаются в компании надолго.

Скорее всего, потому, что сволочи. Но вы в это не верьте, а копайте глубже. Тут уже вам помогут ваши профессиональные знания, а также опросы рядовых сотрудников, особенно увольняющихся, которым уже терять нечего.

Почему, дескать, бежите? И вот, вскрывается правда — оказывается, в вашей компании, во-первых, не отработаны стандарты подбора (люди берутся по принципу нравится — не нравится), а во-вторых — система материальной мотивации не отвечает рыночным запросом.

Платят не то, чтобы мало, а, например, негибко это делают. Или не в срок. Ну, в общем, разные могут быть варианты.

Выяснив такое дело, вы производите два действия. Во-первых, продумываете меры по устранению вскрытых явлений. Во-вторых, создаете Доклад — специальную бумагу, которую вы представите Генеральному, и в которой будут подробно отражено само явление, его причины, следствия и план мероприятий по устранению и исправлению.

Причем, очень рекомендую обязательно изложить это все на бумаге. Потому как сведения такого рода на слух воспринимает очень-очень небольшое количество руководителей. Кроме того, Доклад — это материальное свидетельство вашей деятельности, первое доказательство того, что вы не просто так свой хлеб едите.

https://www.youtube.com/watch?v=3Q2igIKu5qE

Потом будет обсуждение доклада, и, самое главное — его «исправительной» части. Если вы все сделали правильно, то вас похвалят, доклад поставят на почетное место, а вам дадут добро и денег на ваши задумки. Или только добро. Если же не дадут ни того, ни другого — возможно вам стоит поискать себе другое место работы…

Шаг второй. Ищем вторую

По мере того, как вы будете бороться с самой острой проблемой, неизбежно всплывут проблемы сопутствующие. С ними нужно поступать аналогично: сбор информации — анализ причин — поиск способов устранения — доклад — добро — реализация. Постепенно степень свободы ваших действий будет увеличиваться, и о проводимых мероприятиях можно будет сообщать уже по факту исправления.

Т.е.: «Имели место следующие недостатки, устранены так-то и так-то». Что важно на этом этапе? Во-первых — не распыляться, всегда выделять ключевую и первоочередную проблему, на которую и тратить максимум сил и времени, а во-вторых — внимательно следить за возникающими потребностями организации. Чтобы не доводить до того момента, когда потребность перерастет в проблему.

Шаг третий. Оптимизируем структуру

После того, как самые больные места компании подлечены, нужно окинуть свежим взглядом то строение, под названием «Отдел персонала», которые в итоге ваших усилий получилось.

Как правило, такой осмотр приводит к неутешительным выводам — все работает не так хорошо, как хотелось бы…

Но, однако, больше дело уже сделано, структура есть, она худо-бедно покрывает потребности, и вам уже нет нужды метаться от дырки к дырке — процесс пошел. Самое время сделать его совершеннее.

Поэтому приступаем к оптимизации. А именно:

— составляем список задач, решаемых отделом;

— составляем список задач, отделом решаемых плохо;

— составляем список задач, отделом не решаемых, хотя и нужно бы;

— выделяем критерии оценки качества работы

— делаем сопоставление всех стоящих перед отделом задач с конкретными работниками;

— в результате выясняем, что кое-кто работает плохо, кое-кто — перегружен, а часть функций не выполняется, потому как за них, почему-то, никто не отвечает.

Соответственно, правим ситуацию. Лентяев гоним, или жестоко мотивируем на результат, перегруженных разгружаем, за все назначаем ответственных.

И переходим к следующему этапу.

Шаг четвертый. Ищем трамплин

Если до этого вы выясняли факторы, которые тормозят вашу компанию и мешают ей развиваться, то теперь вы переходите на новый уровень. Теперь вас интересуют решения, которые будут помогать компании в развитии, подталкивать ее к новым свершениям. Вместо поиска дырок пришла пора заняться поиском трамплинов.

На этом этапе ваша первая задача — отделить формальные «двигатели» от реально требующихся. Самый простой пример: развитие организации часто связывают с обучением персонала.

Однако, для того, чтобы обучение дало свои результаты нужно точно выбрать, кого и чему обучать.

Можно до посинения учить продавцов продавать снег эскимосам, но не получать ни малейшего результата, потому что, например, товар не востребован покупателем и не имеет необходимой рекламной поддержки.

Алгоритм поисков примерно аналогичен предыдущему. Вначале ставятся цели, которых хотелось бы достичь. Например — удвоить объемы продаж за полгода.

Потом эта цель делится на задачи, которые разводятся по нескольким группам — задачи, решаемые на уровне персонала и задачи, решаемые на других уровнях. Соответственно, другие уровни отдаются на откуп другим подразделениям, а персоналом вплотную занимаетесь вы.

И определяете, какие именно мероприятия позволят достичь требуемого результата. Ну, и организуете и проводите эти мероприятия.

При этом важно, чтобы связь проводимых мероприятий и необходимого результата была очевидной. Совершенно недопустимы варианты, когда «Планируем череду тренингов по командообразованию и через сплочение коллектива, через развитие «чувства локтя», постепенно растет производительность труда…» Это — образец пустой демагогии, ничего общего с эффективным управлением персонала не имеющий.

https://www.youtube.com/watch?v=HRhknwvpiM0

То есть, планируя какие-либо мероприятия, вы должны четко понимать, какие результаты они дадут. Эти результаты должны быть ясны и измеримы. Не стоит выносить в качестве целей упомянутое «сплочение» — оно никак не измеримо. Если для вас важен этот параметр, ставьте в цели удовлетворенность персонала межличностными отношениями в компании. И так далее.

В итоге ваша деятельность начинает давать компании ощутимые бонусы в виде увеличения прибыли, а вы сами — пользоваться все большим уважением у руководства.

Шаг пятый. Благоденствие

В деятельности многих организаций однажды наступает момент, когда не к чему больше стремиться. Время для этого момента зависит от личных особенностей руководителя компании. Если у него в характере неутолимый голод по боям и сражениям, то покоя в компании не наступает никогда.

Если же у человека имеется некоторый внутренний порог, «предел мечтаний», то после того как компания обеспечила ему выход туда, наступает неизбежная стагнация. Компания работает стабильно, держит уровень, но никуда не рвется, ни с кем не воюет, стоит себе смирно.

Потому как владелец всего уже достиг и ему не понятны амбиции приходящих ТОПов — пойти туда, захватить этих, побить тех… Это все лишня суета…

Отдел персонала в таких ситуациях обычно начинает работать «на развлечение и увеселение». Работа ведется, в основном, над тем, как сделать жизнь сотрудников еще приятнее, интереснее и т.д. И это очень опасное состояние, потому как из периода застоя чаще всего есть два выхода:

1. Владелец сам, или под напором нанятого ТОПа, приходит в себя и начинает лелеять масштабные замыслы.

2. Владелец и не думает «вспрянывать» ото сна, но зато продает свой бизнес задорого другим людям, активным и амбициозным.

В обоих случаях к отделу персонала внезапно начинают предъявляться те же требования, что были в самом начале пути. Становится нужно СРОЧНО обеспечить: найм большого количества сотрудников, стремительный рост эффективности труда, бешеную мотивацию и т.д.

Нужно ли говорить, что к этим внезапным требованиям мало кто оказывается готов? Поэтому, даже работая в благоденствующей компании, нужно ни на минуту не поддаваться благодушию и помнить, что главная функция отдела персонала — повышение эффективности и результативности компании через грамотную работу с персоналом. А вовсе не организация корпоративных вечеринок…

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Видео:Как выстроить систему адаптации новых сотрудников с нуляСкачать

Как выстроить систему адаптации новых сотрудников с нуля

С чего начать организацию кадрового делопроизводства ооо — пошаговая инструкция с нуля

Создаем службу персонала с нуля

Отдельная сфера деятельности компании, которая заключается исключительно во внутренних процессах и подчиняется Трудовому Кодексу РФ. Это весь документооборот, который касается работников организации – всех от охранников до директора.

Это все заявления о приеме на работу, увольнения, переводы, больничные, а также взыскания. Также это внутренние уставы и постановления, с которыми, к слову, должны быть ознакомлены сотрудники, например, санкции за опоздания, проступки.

В общем, вся работа должны быть организована так, чтобы можно было подтвердить документально любое действие по отношению к работнику. Для этого все бумаги должны быть правильно оформлены, храниться в порядке и быть систематизированы – за это все отвечает кадровик, специально обученный специалист по приему на работу и прочим действиям с кадрами.

Кто ответственен за ведение кадрового документооборота в организации с нуля

Нет законом предусмотренного обязательного единого органа, который брал бы на себя всю ответственность. На деле обязанности возлагаются на лицо или отдел в зависимости от того, каков объем предприятия.

Начнем с примера самого скромного дела – ИП. В таком случае обычно руководитель сам приводит отбор на место, руководит каждым рабочим и, когда приходит на то время или обстоятельства, рассчитывает его.

Иногда такая задача может быть возложена на помощника.

https://www.youtube.com/watch?v=qm1ioDOWGSw

А остальные варианты более характерны для крупных организаций – от ООО и больше. В них, может быть, ответственность распределена на:

  • подразделение – отдел кадров или на самостоятельного сотрудника, кадровика;
  • отдельно взятого работника,который имеет другую специальность. Таким образом, это может быть дополнительная нагрузка (оплачивается соответственно), например, к бухгалтеру или к юристу;
  • стороннюю аутсорсинговую фирму. Есть организации, предоставляющие временные услуги. С ними можно подписать договор, согласно которому они удаленно будут поддерживать кадровое производство, а при необходимости приходить. Но стоит учесть, что есть задачи, которые не имеет право делать человек со стороны. Например, это заполнение и ведение трудовых книжек.

Компания «Business-result group» предлагает услугу по нахождению лучшего решения по управлению персоналом. Проводится аудит всей системы, находятся наиболее эффективные способы для менеджмента.

Кадровый учет в организации: пошаговая инструкция

Когда мы предлагаем воспользоваться нашими рекомендациями и ниже перечисленными этапами, мы говорим о двух случаях.

  • Когда вы уже являетесь руководителем фирмы, но понимаете, что набор персонала ведется «кое-как», то есть нет определенной системы, а все документы хранятся в хаотичном порядке. Сперва необходимо заказать аудит, выявить ошибки и нарушения, которые стоит устранить, а только после этого следует начать восстанавливать всю систему с нуля. 
  • Вы только начинаете предпринимательскую деятельность или в случае в ИП вы нанимаете первого сотрудника – с его появлением сразу следует организовать делопроизводство.

Теперь перейдем непосредственно к шагам.

№1 Изучение информации о делопроизводстве

Сперва мы рекомендуем определиться с тем человеком (или отделом, если штат большой), который будет вести документы.

В данный момент нет государственно – закрепленных правил, которые регламентируют – сколько кадровиков должны осуществлять деятельность организации. Негласно существует рекомендация – один человек на 200 сотрудников.

Но при этом все зависит от массы условий, например, от текучести кадров, от профиля работников – насколько они разные.

После того как вы определились с уполномоченным лицом, нужно предоставить ему исчерпывающую информацию о делопроизводстве. То есть о том, как проходит по закону прием на работу и увольнение. Таким образом, ответственному человеку понадобятся:

  • все нормативные законодательные акты, их следует изучить. Это ТК РФ, трудовое право – все в последней редакции. Это необходимо для того, чтобы было соблюдено законодательство;
  • дополнительные книги – не обязательны, но рекомендуется освоить азы профессии кадровика, особенно если вы поручаете работу «по совместительству». Негативная сторона такого решения в том, что сотрудник не является специалистом. Если вам нужна профессиональная деятельность, лучше обратиться в контору, которая предоставляет услуги по обучению и подбору персонала. Такой является фирма «Business-result group». Обращение к ним – намного лучше, эффективнее и быстрее, чем прочтение и изучение всех нормативных актов и документов;
  • установка компьютерной программы и ее освоение. Самый простой и довольно функциональный вариант, понятный на интуитивном уровне – это 1С. Курсы по освоению ПО можно пройти в короткий период – 1 месяц.

№2 Изучение документации

В пакет учредительных документов входят все бумаги с названием компании, видом организации деятельности, а также устав. Именно здесь можно получить исчерпывающую информацию, которая касается:

  • порядка установки суммы заработка;
  • продолжительность заключения договора о найме.

Какие аспекты также следует учесть, проверить на данном этапе:

  • Наименование руководителя, должности. Недопустимо использовать в одном документе полное название, а во втором сокращенное или вовсе переиначивать.
  • Определение уполномоченного лица со стороны работодателя, которое может принимать решения по зачислению на работу.

Второе проверить довольно просто – кто указан руководителем в трудовом договоре, тот и обязан поставить свою подпись при приеме.

№3 Определение перечня документации при организации кадрового дела с нуля

Это ряд документов, которые необходимо заводить каждый раз при приеме на должность и при взаимодействии с сотрудником. Что мы относим к данному пакету.

  • Приказы по отношению к кадру и его трудоустройству. Самые основные – о зачислении, увольнении, а также о переводе. Сюда же могут относиться и другие промежуточные формуляры. Они хранятся на протяжении 75 лет по закону, поэтому их обязательно нужно систематизировать и складировать в надежном месте.
  • Приказы, которые регулируют выполнение трудовой функции, обязательств. Это предоставление отпуска или больничного, командировка, применение взыскания (штраф, выговор), направление на обучение. Срок хранения – 5 лет.
  • Личные карточки работника Т-2. Картотека заводится с целью полного учета персонала. Это 4 страницы из 11 тематических блоков.
  • Заполненные трудовые книжки, медкнижки и санитарные справки, если они необходимы.
  • Договоры о принятии на работу, контракт.

Такой пакет должен быть у каждой фирмы – от скромного ИП до крупного холдинга.

№4 Трудоустройство директора

Это основной руководитель, главное лицо. Оно же – первое, которое зачисляется на должность. При трудоустройстве руководитель подписывает контракт с учредителями, если это ООО или сам с собой, если это ИП. Перечень документации на него должен быть не меньше, чем на других работников. После этого директор уже сам может выступать как наемщик.

№5 Составление основной документации

Теперь вы уже начинаете работать над штатом и над тем, в каких условиях он будет находиться. Первое, что нужно сделать, это разработать штатное расписание. С помощью этого документа можно организовать и распределить количество вакантных мест, поняв потребность в персонале. Основной вопрос, на который нужно ответить – какие человеческие ресурсы, функции необходимы руководителю?

Здесь проходит граница между теми, кто в штате, и кто за ним. Внештатный сотрудник не регламентируется нормативно-правовыми актами, принятыми на предприятии, там идут отношения гражданско-правовой ответственности.

https://www.youtube.com/watch?v=dgDPPnEj8LA

Единственная форма, в которой оформляется штатное расписание, это Т-3. Здесь указывается количество трудовых человеческих единиц, требуемая специальность с указанием квалификации, определенный вид деятельности, который поручается сотруднику, а также ставка – она может быть полной, неполной, например, 0,25.

К пакету основной документации также относятся:

  • правила распорядка в организации (график работы, внешний вид сотрудников, деловая этика);
  • журналы учета.

№6 Разработка типового бланка трудового соглашения

Намного удобнее будет работодателю информировать об особенностях контракта, когда все его детали будут подробно прописаны в стандартном документе. Поэтому мы рекомендуем, чтобы в образце была следующая информация (или поля для заполнения).

  • Место – наименование, юр.адрес.
  • Рабочее время.
  • Размер зарплаты и указание графика выплат, например, аванс и остаток.
  • Бонусы, которые получает сотрудник.
  • Ф.И.О. и прочие личные данные о претенденте на должность.
  • Вакансия.
  • Срок договора – ограниченный или бессрочный.
  • Должностные обязанности – самый подробный пункт, поскольку вы не имеете право требовать большего, чем то, что прописано в контракте.

Ко всему вышеперечисленному предъявляется одно строгое правило – ничего не должно противоречить законодательству РФ.

№7 Подготовка прочей документации для кадрового учета с нуля пошагово

Их также называют локальными нормативными актами, то есть те бумаги, которые понадобятся на уровне самого предприятия, а не для обмена с другими учреждениями.

Они также важны, поскольку регламентируют ответственность и права сторон контракта, но при этом настолько же абстрактны.

Дело в том, что нет единого списка, он разрабатывается в индивидуальном порядке, но есть рекомендации и правила.

  • Отказаться от локальной документации имеют право только ИП, и то при условии, что предприниматель включит всю информацию в трудовой договор.
  • К обязательным относятся: правила распорядка, оплата труда, конфиденциальность данных.
  • Принимать данные акты можно только при одобрении представительного органа работников. Но так как мы даем пошаговую инструкцию о наборе кадров с нуля, то, соответственно, такого органа на предприятии еще просто нет.
  • Каждый документ, который имеет причастность к деятельности, правам и обязанностям рабочего, должен быть озвучен или предоставлен для чтения, а также задокументирован личной подписью трудящегося.

Также на этапе подготовки следует принять решение о том, кто будет вести учет всех трудовых книжек. Возложение обязательств должно быть задокументировано приказом.

№8 Принятие на работу сотрудников

Мы подходим к финальной стадии – к найму. Это предполагает, что все предыдущие процедуры были пройдены успешно. Упрощает и ускоряет процесс то, что фактически не нужно обращаться ни в одну контролирующую организацию.

Недостаточно просто провести собеседование, сказать «Вы приняты» и поставить свою подпись в договоре. Также понадобится подготовить документацию:

  • трудовое соглашение – подписывается с обеих сторон;
  • приказ о зачисление на должность;
  • запись в трудовой книжке.

Алгоритм следующий:

  • сперва стоит принять от рук заполненное заявление соискателя;
  • затем происходит ознакомление его со всеми локальными документами – под роспись о том, что он согласен;
  • заключение и подписание контракта, обсуждение нюансов и внесение коррективов;
  • заполнение карточки по форме Т-2 для картотеки по учету кадров;
  • создание личного дела.

Это обязательный комплекс. После его оформления все нужно принести в бухгалтерию, где сотрудник включается в списки лиц, получающих оклад. Все зарплатные вопросы с настоящего момента будут решаться через бухгалтера. После заполнения, пакет бумаг возвращается кадровику для бережного хранения и систематизации.

Новые требования к кадровой работе с нуля: с чего начать

Посмотрим, что поменялось за 2021 год. Эта информация необходима, так как все законодательные акты регулярно обновляются – может меняться немногое, а может что-то серьезное.

Именно по этой причине мы не рекомендуем вам нанимать кадровика по совместительству с бухгалтером или другой должностью, а поступать двумя способами: или отдельно оформлять кадровый отдел, или заказывать услуги аутсорсинговой компании – специалисты своего дела точно знают все новинки делопроизводства.

https://www.youtube.com/watch?v=k3U-Oyskthg

На данный момент еще не вступил в силу, но активно рассматривается новый законопроект.

Согласно ему, предполагается, что работодатель сможет посылать приказы и прочие акты с помощью электронного документооборота, например, по почте.

И получение письма, цифровой ответ на него будет значить письменное согласие сотрудника. Но такой вариант применим только для тех претендентов на трудоустройство, которые согласились.

Так ряд процессов может стать электронным и по сути полуавтоматическим, например:

  •  зачисление на должность;
  • ознакомление с локальными правовыми актами;
  • предоставление отпуска, больничного;
  • назначение на командировку, обучение.

При этом хранить переписку понадобится также долго (от 5 до 75 лет), как и на бумажном носителе. Предполагается, что такая мера упростит весь процесс и учет кадров.

Ответственность за отсутствие кадрового делопроизводства

НарушениеШтраф на должностное лицоСанкции на организацию
Нет перечисленного пакета документов, не ведется учет, не хранятся бумаги – первое предупреждениеОт 1 000 до 5 000 рублейОт 30 до 50 тыс.руб.
Аналогичный проступок во второй разОт 10 000 до 20 000 рублейОт 50 до 70 тыс.руб.
Персональные данные работника обрабатываются без его письменного согласияОт 10 000 до 20 000 рублейОт 15 до 75 тыс.руб.

Проверка может быть инициирована проверяющим органом или самим трудящимся, профсоюзом или другой организацией, которая защищает его права. В ходе расследования будут наложены санкции, а фирма будет поставлена на учет.

Заключение

В статье мы рассказали про кадровое производство с нуля, дали пошаговое руководство для самостоятельного ведения бизнеса и предостерегли от трудностей, которые могут возникнуть. Если вы переживаете за качество отдела кадров и его правильную работу или не хотите оплачивать штатную единицу – кадровика, рекомендуем обратиться за услугами в «Business-result group»

Видео:Система обучения с нуля: как ее создать и развивать в компанииСкачать

Система обучения с нуля: как ее создать и развивать в компании

Построение системы управления персоналом: с чего начать?

Создаем службу персонала с нуля

Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам.

Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.

Характеристика организации

Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.

Численность персонала – около 200 человек .

Срок работы на российском рынке – 10 лет.

Общая ситуация

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель – харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней.

Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно.

У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к.

они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи.

Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.

ЗАДАНИЕ:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.

3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.

4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.

Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»

Выделяем следующие проблемные области.

1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией – это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.

2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует

3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.

4. Отсутствует «средний менеджмент» – те, кто и выполняет 80% управленческой работы.

5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.

https://www.youtube.com/watch?v=7Tvu4j4Xvo0

Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.

1. Сформировать саму службу персонала компании.

2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.

3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.

4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.

5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.

6. Создать систему корпоративного обучения.

7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.

8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.

Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:

  • директор по персоналу;
  • кадровик;
  • специалист по поиску и отбору;
  • специалист по обучению и развитию;
  • аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).

Первоочередные меры:

  • убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
  • обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
  • вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
  • укомплектовать службу персонала;
  • подобрать сильных топ-менеджеров;
  • найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.

Зелепухина Стелла

Видео:5 способов контролировать сотрудников / Управление персоналом 16+Скачать

5 способов контролировать сотрудников / Управление персоналом 16+

Как набрать свою команду при создании службы персонала «с нуля»

Создаем службу персонала с нуля

Первый совет: даже если «на входе» от руководства получен карт-бланш на формирование своей службы, не спешите это делать сразу же…

В наше непростое время кадровик легко может потерять работу и… найти новую, более интересную. «Стартап» — куда уж интересней! Идеи, планы, перспективы, которые рисуешь себе и другим… Но предстоит еще собрать тех, кто будет воплощать в жизнь все эти гениальные задумки.

Не торопиться!

Итак, положим, вы стали директором по персоналу в новой компании, где до того не было HR-специалистов, и понимаете, что для полноценной реализации планов необходима сильная, работоспособная команда. Первый совет: даже если «на входе» от руководства получен карт-бланш на формирование своей службы, не спешите это делать сразу же…

Осмотритесь. Освойтесь, поймите, какие задачи являются приоритетными, а какие могут подождать. Проведите аудит существующих процессов, проанализируйте состояние документации и отчетности, поговорите с руководителями подразделений об их ожиданиях и запросах. Именно из аудита кадровой ситуации и поставленных задач и складывается план работы директора по персоналу.

А этот план, в свою очередь, является основой для формирования структуры службы. Комбинация задач, их приоритетность в большой степени зависят от конкретных обстоятельств: личности руководителя, принятых норм, а также ступени развития, на которой находится компания.

Но поскольку делопроизводство и набор кадров есть в любых компаниях всегда, именно с них часто рекомендуют начать кадровику-новобранцу.

Бывает, и нередко, на директора по персоналу возлагают дополнительные функции. Необходимо сразу выяснить, какие именно, ведь роль и место руководителя кадровой службы в каждой фирме понимают по-своему. Вполне вероятно, вам предстоит заниматься делами, совершенно не имеющими отношения к HR-области.

Например, лично у меня был опыт работы с руководителем, который искренне считал: тот, кто отвечает за персонал, — отвечает буквально за все… Логика железная: — Кто это натворил? — Петров. — Кто такой Петров? — Персонал.

— Точно! Подать сюда директора по персоналу!

В той же компании я могла в выходные утром получить звонок по телефону: «Видишь, за окном идет снег? А у нас с тобой на стройке траншея не докопана… Теперь все замерзнет…».

Именно поэтому моя служба персонала состояла из сильных функциональных менеджеров с понятными полномочиями (набор, обучение, документооборот), а за собой я оставляла, помимо прочих функций, взаимодействие с высшим менеджментом и обязанность «купировать» вот такие неожиданные задачи.

https://www.youtube.com/watch?v=l9SNfyoqtYc

Однако не только с задачами предстоит вам разобраться.

В новой компании необходимо понять, как осуществляется взаимодействие и обмен информацией; как работают службы и подразделения; что входит в зоны ответственности линейных руководителей; какой помощи они ждут от службы персонала, а что не намерены ей делегировать; какой основной принцип работы принят в компании — линейный или проектный и т. д.

Основные функции и задачи HR-службы

      1. Формирование кадрового состава компании:
          • планирование потребности в персонале;
          • профилирование требований к кандидатам;
          • поиск и найм персонала;
          • создание новых рабочих мест;
          • испытательный срок, введение в должность, работа с вновь принятыми сотрудниками;
          • внутрифирменные перемещения;
          • высвобождение, увольнение, переводы работников.
      2. Организация труда:
          • организационная структура компании;
          • должностные обязанности, функционал;
          • текущий контроль за работой персонала, трудовая и исполнительская дисциплина, распорядок и режим работы.
      3. Развитие персонала/обучение:
          • создание системы и бюджета обучения;
          • выбор и проведение необходимых семинаров/тренингов;
          • кадровый резерв;
          • планирование карьеры.
      4. Аттестация, оценка персонала:
          • создание системы аттестации/оценки;
          • проведение процедур;
          • формирование отчетов и принятие мер по результатам оценочных процедур.
      5. Мотивация, оплата и стимулирование труда:
          • формирование системы мотивации;
          • анализ результативности.
      6. Система коммуникаций, корпоративная культура:
          • отчетность;
          • система информирования работников;
          • анкетирование, опросы, обратная связь;
          • корпоративные праздники и мероприятия;
          • дресс-код.
      7. Кадровое делопроизводство, внутренняя документация, локальные нормативные акты, документооборот.

От функций — к структуре

Приведенный выше случай видения генеральным директором зоны ответственности HR-а — скорее, критический. Обычно на главу службы управления персоналом возлагаются «классические» функции, и ему, соответственно, нужны помощники — менеджеры по персоналу, играющие «классические роли».

Как правило, можно выделить четыре основных блока работы с персоналом в любой компании: набор, мотивация, обучение (развитие) и делопроизводство. Стало быть, роли менеджеров по персоналу и подразделения кадровой службы могут быть следующими:

  • отдел кадров (специалист по кадровому делопроизводству, инспектор, руководитель отдела кадров);
  • отдел подбора персонала (рекрутер, менеджер по подбору, руководитель отдела подбора). Если «новичков» в компании много, целесообразно иметь в этом отделе менеджера по адаптации, отвечающего за эффективность вхождения новых сотрудников в должность;
  • отдел обучения и развития персонала/учебный центр (менеджер по обучению и развитию, специалист по оценке и аттестации, специалист по планированию карьеры). При большом количестве однотипных внутренних обучающих мероприятий целесообразно в составе кадровой службы иметь штатного бизнес-тренера;
  • отдел мотивации (менеджер по мотивации, компенсациям и льготам).

Предложенная структура кадровой службы является примерной, конкретный состав формируется непосредственно под задачи и основные процессы по работе с персоналом, принятые в каждой отдельной компании.

Часто задают вопрос: «Насколько многочисленной должна быть служба персонала, есть ли какие-то нормативы в зависимости от штатной численности компании?» Я считаю, что за основу подсчета надо брать конкретную ситуацию в вашей фирме, а не какие-то общие стереотипы, «нормативы», которые часто уже устарели. Если идет большой набор — комплектовать службу рекрутерами, если коллектив устоялся, и расширение не планируется — больше внимания уделять мотивации, корпоративной культуре, развитию.

От структуры — к персоналиям

Осмотревшись, определившись с задачами и функциями, создав и утвердив у руководства структуру кадровой службы, переходим к поиску нужных специалистов.

Не буду останавливаться на технологиях подбора, источниках поиска, так как все они нам известны и не раз опробованы.

Давайте лучше обсудим, кого брать — опытных специалистов или молодых, но «со взором горящим»? Оба решения содержат в себе и «плюсы», и «минусы».

Когда конкретных задач много и необходимо сразу же включаться в процесс, думаю, стоит предпочесть более опытного кандидата. Благодаря его знаниям и умениям сократится время вхождения в должность. Но! Всегда не грех помнить: учить «с нуля» гораздо продуктивнее, чем переучивать…

Важно и то, на какую должность вы берете кандидата. Я по этому поводу имею одно твердое убеждение: человек, занимающийся кадровым делопроизводством, должен быть очень «сильным» специалистом. Особенно сейчас.

(Вопросам, связанным с оформлением трудовых отношений, уделяется все больше внимания, работники стали умнее и все чаще обращаются за защитой своих прав в судебные и прочие инстанции, поэтому хорошо бы чувствовать «надежный тыл» в лице профессионала.

) А вот что касается «креативных» областей деятельности кадровой службы — набор, мотивационные схемы, корпоративная культура, — смело можно брать молодых и энергичных.

Был у меня шеф, который сознательно набирал именно таких, объясняя: у кого большой опыт, будет тиражировать то, что он уже когда-то где-то делал, а молодой изобретет способы. И я с такой позицией абсолютно согласна!

И еще хочется добавить — не забывайте про тех, с кем когда-то работали и остались в хороших отношениях. Проверенные в деле коллеги часто гораздо ценнее незнакомых. Они способны быстро влиться в команду (они уже ваша команда!), их навыки и характер известны, адаптация пройдет проще и эффективнее.

Кстати, об адаптации

Давно убеждена в том, что именно менеджеры по персоналу сильнее всех прочих категорий работников страдают от непродуманной адаптации в новой компании. Часто именно до них-то ни у кого не доходят руки.

Кажется, что сотрудники службы персонала как специалисты в этой области деятельности способны сами адаптироваться к чему угодно. Отчасти так и есть, но, все-таки, в пылу решения множественных задач на новом месте не забывайте грамотно и качественно выстраивать этот процесс для своих подчиненных.

Чем быстрее они вольются в струю и начнут приносить отдачу, тем продуктивнее будет вся ВАША команда.

* * *
Помните, что при формировании вашей службы ваша основная задача — не заполнить штатные единицы, не придать себе веса среди топ-менеджеров большим количеством подчиненных, а создать в первую очередь себе надежный тыл и команду, которая сможет обеспечить вам не только достижение целей, но и создать комфортную и эффективную обстановку для их достижения.

КА «Кадровый метод» — это современное кадровое агентство в Москве по быстрому и эффективному поиску, подбору персонала.

Наше агентство по подбору персонала в Москве окажет услуги по рекрутингу необходимого Вам персонала.

Ищем и подбираем топ персонал (топ менеджеров, директоров, управленцев высшего звена), персонал среднего звена, IT специалистов, менеджеров продаж, линейный персонала, бухгалтеров, врачей, стилистов, …

Информацию для работодателей по услугам поиска и подбора персонала Вы можете найти на данной странице. На странице «Акции» Вы можете узнать о наших последних акциях и спецпредложениях для Заказчиков (работодателей).

На странице каталога должностных инструкций, прочитать какая должна быть должностная инструкция и скачать базовые варианты ДИ.
Если Вам интересен запрос ищу работников, то мы Вам подберем персонал, а соискателям поможем найти работу! Осуществим поиск сотрудников и поиск работников для Вас в сжаты сроки.

Для Вашего удобства мы создали раздел «Подбор персонала по профессиям» в котором мы разместили подробную информацию по основным позициям популярных заявок от Заказчиков поиска и подбора, но с привязкой к конкретному названию вакансии, к примеру секретарь, менеджер по продажам, товаровед, удаленный менеджер по продажам, менеджер по закупкам, топ персонал, руководители и т.д., а также раздел «Поиск и подбор (рекрутинг) персонала по специализациям»
Для соискателей созданы 3 полезных раздела, а именно «Как составить резюме», «Советы соискателю» и «Открытые вакансии». Соискателю станет найти работу проще! Наши советы соискателям работы помогают найти работу, если прочитать внимательно все статьи! Подписка на рассылку наших новых вакансий на странице «Подписка на новые вакансии»

📸 Видео

Семинар: "Кадровое делопроизводство для начинающих" Дмитрищук С.А.Скачать

Семинар: "Кадровое делопроизводство для начинающих" Дмитрищук С.А.

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр ВысоцкийСкачать

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр Высоцкий

С чего начать создание системы обучения персонала в компанииСкачать

С чего начать создание системы обучения персонала в компании

Уроки C# – Создаём свою службу WindowsСкачать

Уроки C# – Создаём свою службу Windows

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин

Как специалисту по обучению персонала создать свое УТПСкачать

Как специалисту по обучению персонала создать свое УТП

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+Скачать

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+

Онбординг и адаптация: как встретить новичка, чтобы он остался надолго | HurmaСкачать

Онбординг и адаптация: как встретить новичка, чтобы он остался надолго | Hurma

Вебинар "Построение HR функции с нуля/в новой компании"Скачать

Вебинар "Построение HR функции с нуля/в новой компании"

Как сделать обучение персонала легким и захватывающимСкачать

Как сделать обучение персонала легким и захватывающим

5 советов начинающему HR менеджеру | Give me five!Скачать

5 советов начинающему HR менеджеру | Give me five!

Открытие Уэбба // Новые горизонты в новой пыли // K2-18b покрыта океаном воды или магмы? // ЛунникиСкачать

Открытие Уэбба // Новые горизонты в новой пыли // K2-18b покрыта океаном воды или магмы? // Лунники

КАК БЫСТРО ЗАКРЫВАТЬ ВСЕ ВАКАНСИИ. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА | +18Скачать

КАК БЫСТРО ЗАКРЫВАТЬ ВСЕ ВАКАНСИИ. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА  | +18

Автомобилестроение в Казахстане. Большой обзор на завод AllurСкачать

Автомобилестроение в Казахстане. Большой обзор на завод Allur

Active Directory, учетные записи. Создание домена, групповая политика [Windows Server 2012] #2Скачать

Active Directory, учетные записи. Создание домена, групповая политика [Windows Server 2012] #2
Поделиться или сохранить к себе: