Управление по целям

Человеку свойственно ставить и достигать цели, поэтому процесс планирования не является чем-то новым. Напротив, для многих людей это скорее обыденность. Возможно, именно поэтому планированием пренебрегают и используют его неэффективно.

Исследования показывают, что только 13% сотрудников работают осознанно. Остальные сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на выполнение несущественных задач. Но так происходит, если в компании нет системы планирования или используются методы, которые не выдерживают агрессивного влияния современной среды с высокими темпами изменений.

Современные методы постановки целей фокусируют команду на главном, формируют чувство приверженности и создают дисциплину планирования на всех уровнях компании. Руководители видят полную картину, могут быстро обмениваться информацией о том, что действительно важно и принимать точные решения.

Эволюция методологий планирования

С 50-х годов прошлого столетия разрабатывались различные методы планирования в организации. Основные отличия методов заключаются в разных ответах на вопросы:

• Каким образом создать и распространить систему целей в организации?
• Что необходимо делать для того, чтобы цели были увязаны между собой?
• Как добиться, чтобы все сотрудники действовали согласованно по достижению целей?
• Каким образом сформировать приверженность сотрудников целям организации и их подразделений?

Далее, мы поговорим об эволюции методов планирования в рамках управления организацией посредством целей и требованиях к формулированию целей (SMART).

Управление по целям (MBO)

В 1954 году Питер Друкер ввел термин — управление по целям (management by objectives, MBO). Он считал, что цели сотрудников должны соответствовать целям компании. Для этого руководители ставили сотрудникам цели и говорили, что делать для их достижения.

Смысл MBO заключается в том, что он подчеркивает важность Цели, как необходимого управленческого инструмента и фактора, влияющего на формирование системы управления. Поэтому суть методологии MBO — это Управление организацией посредством Целей.

Управление посредством Целей — это практическая деятельность менеджмента по формулировке целей организации и их трансляции на разные уровни компании с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами.

Питер Друкер — описал метод MBO

Преимущества MBO:

• Формирует жесткую иерархию целей «сверху-вниз».
• Обеспечивает жесткий контроль за формулировками целей, которые принимаются на «нижних» уровнях управления.
• Создает основу для формирования системы стимулирования, ориентированную на достижение результатов.
• В ситуациях, когда измеримость в формулировке фиксируется через числовое значение параметра, появляется возможность создавать дерево целей по временным периодам: год — квартал — месяц.
• Относительно легок в согласовании целей по вертикали управления организации. В силу того, что процесс реализуется «сверху — вниз».

Сложности MBO:

• Как правило, цели с цифровыми значениями — это финансовые цели, которые легко измерять, однако они обладают низким потенциалом для мотивации персонала. Цифры — слабый мотиватор, даже если это касается уровня оплаты 🙂 Известен факт, что стимулирующий эффект от повышения оплаты «работает» не более 2-х месяцев после этого события.
• Так как значительная часть целей носит финансовый характер, то этой информацией в достаточной степени владеет только топ-менеджмент, поэтому целеполагание выстраивается «сверху-вниз».
• Цели подразделений и сотрудников, определенные «наверху», часто не учитывают ситуацию в подразделениях.
• Определенные «наверху» цели не принимаются сотрудниками как «собственные цели» — соответственно, это сказывается на их реализации.

S.M.A.R.T. цели

С появлением метода MBO проводились многочисленные эксперименты того, как лучше ставить цели. Было замечено, что если цель сформулирована по определенным критериям, то она повышает мотивацию, приверженность цели и увеличивает производительность.

Этот набор требований к формулированию целей стали называть по первым буквам слов, вошедших в него — SMART.

Набор требований к формулированию целей по SMART:

• Specific — конкретная, определённая. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является конкретной, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».
• Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать измеримость результата, которая может быть проверена ответом на вопрос: Цель достигнута? — ДА/НЕТ (без дополнительных комментариев).
• Achievable — достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.
• Relevant — соответствующая контексту компании/актуальная для компании.
• Time-bounded — привязанная к определенному моменту времени.

Преимущества использования SMART:

• При выполнении всех критериев формулировка цели получается одинаково понятной для всех. Снимается опасность разной интерпретации, если в достижении целей участвует несколько человек.
• Легко проверяется достижение. Если формулировка измерима, то проверка реализации — это ответ на вопрос: Да или Нет?

Сложности, возникающие при использовании SMART:

• В случаях, если в формулировку цели невозможно включить критерий измеримости, то измеримость создается через использование дополнительных ключевых слов, которые трудно подобрать быстро (например: сделано, опубликовано, сдано и т. д.).
• Требует минимального количества слов в описании цели. (например: Объем продаж на 31.12.2021 — 10.0 млн. рублей с НДС).
• Трудно найти границу между достижимостью, актуальностью и уровнем амбициозности цели.
• Легко достижимая цель может расхолаживать, т. к. для её достижения не требуется серьезных усилий. Напротив, слишком амбициозная цель может вызывать ощущение, что она в принципе недостижима, поэтому нет смысла стараться её достичь.

С появлением SMART-критериев, руководителям стало легче определять области для улучшений, ставить точные цели, назначать ответственных, отслеживать прогресс и достигать цели в установленный срок. Таким образом, SMART определил основу того, как устанавливать цели для компании, подразделений и сотрудников.

Внимание! В разных методах целеполагания, используют разные термины – цели, желаемые результаты, показатели – однако в сущности, они слабо отличаются, так как все они должны удовлетворять SMART-критериям.

Модель целеполагания OKR

В середине 1980-х Энди Гроув из Intel сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Он описал метод OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), в котором объединил традиционные методологии и адаптировал под текущую ситуацию в Intel.

В результате, метод OKR внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров. Впоследствии, метод OKR помог вырасти таким компаниям, как Google, , Oracle, LinkedIn, Adobe, Dropbox, GoPro, , Amazon, Slack, Zynga, Yahoo и мн. др.

https://www.youtube.com/watch?v=Fil5aRmh9us

Энди Гроув — описал метод OKR

Формулировка целей по методу OKR состоит из 2-х частей, которые дополняют друг друга:

• Objectives — Цели, Стремления (образ Цели).
• Key Results — Ключевые результаты (измеримые показатели, по которым оценивается достижение цели).

Параметр измеримости используется при формулировании ключевых результатов/показателей. Допускается ставить 3-4 цели и 3-4 ключевых результата к каждой цели. Преимущества OKR:

• Дает возможность создать мотивирующий Образ цели/Стремление. То есть то, к чему мы придем, если выполним эти ключевые результаты/цифровые показатели.
• Позволяет реализовать амбиции компании, потому что Образ цели/Стремление больше похоже на описание некоторого состояния компании, а не цифровое значение на какой-то момент времени.
• Позволяет дать ответ на вопрос: Зачем нам нужно достигать эти измеримые показатели?
• Основан на том, что процесс формирования целей и результатов происходит в двух направлениях: сверху-вниз и снизу-вверх, то есть сотрудники активно вовлечены в процесс формирования целей.

Сложности OKR:

• Трудно синхронизировать цели по вертикали компании, учитывая что они формируются в двух направлениях одновременно.
• Достижение Образа цели фиксируется через реализацию запланированных ключевых результатов. Поэтому необходима дополнительная договоренность о том, как именно эти ключевые результаты определяют достижение Образа цели.
• Учитывая изначально заложенные высокие амбиции, предполагает, что выбранные ключевые результаты могут быть реализованы частично.
• OKR используется только при планировании и не является основой для создания системы стимулирования в компании.

История развития методов планирования

Заключение

Все методы планирования заметно отличаются друг от друга, однако сложности одного из методов, могут частично компенсироваться достоинствами другого метода.

В платформе WorkTek мы решили, что карточка цели должна позволять использовать любой из этих подходов или смешанный вариант. Это позволит компании более гибко подходить к планированию целей и создавать условия для их эффективной реализации.

Узнать подробнее о платформе WorkTek →

Видео:Школа науки управления. Управление по целям Питера Друкера (MBO)Скачать

Управление по целям (стр. 1 из 3)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА: «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

ДОКЛАД ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

НА ТЕМУ:

«Управление по целям»

Выполнила: студентка гр. 07-ЭУП1

Куприченкова И. А.

Брянск 2009

Введение. 3

1. Управление по целям. 3

2. Мнение зарубежных ученых об управлении по целям. 3

3. Внедрение системы управления по целям в российских условиях. 3

3.1. Система вертикальной зависимости целей. 3

3.2. Система оценки деятельности персонала. 3

3.3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. 3

Введение

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей.

Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени.

Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Слайд

Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх этапов :

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

https://www.youtube.com/watch?v=fsJVODLByUg

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем.

Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, и мотивы поведения других людей.

И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию УПЦ, разработанную финскими учёными и специалистами и получившую название «Управление по результатам».

Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции – результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основныепонятия – цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трёх типов: по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платёжеспособность, использование капитала и т.п.

);по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т. д.

); по не коммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятельности).

Слайд

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива;

2. Планирование результатов, включающие долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации);

3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределённость и динамичность организации и её окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешного ситуационного управления.

Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.

Развитие — при управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

1. Управление по целям

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управлении фирмой дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

Эти цели формулируются в совместном диалоге между начальниками и подчиненными и служат для уточнения и корректировки официальных. Именно за их достижение люди несут ответственность в первую очередь, и именно это достижение в первую очередь стимулируется.

Такой подход углубляет понимание целей фирмы ее сотрудниками и, следовательно, обеспечивает лучшее исполнение ими своих обязанностей; делает надежнее обратную связь в системе управления; создает объективные основы для контроля и вознаграждения участников; позволяет четче планировать потребности в рабочей силе ; помогает уточнить существующие стандарты деятельности, нормы и нормативы; способствует лучшему взаимопониманию между руководителями и подчиненными и позволяет предоставлять последним больше полномочий и возможностей проявить инициативу.

Слайд

Управление по целям — это управление на основе конечных результатов. Оно дополняет официальную систему планирования системой индивидуальной управленческой ответственности и стимулирования.

В отличие от официальной она подвижна и гибка, учитывает конкретные должностные обязанности людей и их личные качества.

В роли индивидуальных целей могут выступать показатели, содержащиеся в текущем плане организации, самостоятельные стратегические и тактические цели, трансформированные соответствующим образом.

Итак, целевое управление начинается с анализа и уточнения официальных целей, а необходимые для этого данные берутся из плана или других документов, подготавливаемых фирмой.

На данной базе формируется система индивидуальных целей отдельных работников или групповых целей коллектива, которая находит отражение в специальном документе, декларации, где все ориентиры ранжируются по приоритетности и группируются по направленности.

https://www.youtube.com/watch?v=OxDo8tQ1H9E

С точки зрения приоритетности выделяют, во — первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; во — вторых, желательные цели, достижение которых улучшает положение дел и обеспечивает дополнительные гарантии стабильного существования компании, в то же время нереализация или затрудненность их реализации не влечет за собой серьезных неприятностей ; в -т ретьих, возможные цели, чье достижение в принципе ничего не меняет.

Цели в декларации формулируются в зависимости от конкретной ситуации, должностных обязанностей исполнителей, их потребностей, характера, склонностей, типа личности.

Если официальные цели организации или подразделения обычно определяются руководством, то содержащиеся в декларации представляют собой результат совместных действий и подчиненных на каждом уровне управления.

Руководитель доводит до сведения последних существующие цели и, основываясь на них, помогает составить список индивидуальных или групповых целей и организовать их коллективное обсуждение. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководителем.

Скоординированные по горизонтали и вертикали списки индивидуальных и групповых целей утверждаются высшим руководством организации, их экземпляры хранятся у исполнителей, руководителей и специально назначенных лиц до момента подведения итогов или очередной корректировки целей.

2. Мнение зарубежных ученых об управлении по целям

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям.

Кроме того, УПЦ – ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности : «Основное внимание (в УПЦ) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.

УПЦ – это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Видео:УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ КОМАНДЫ, МНОЖЕСТВА КОМАНД И КОМПАНИИ (Рогачев Сергей)Скачать

Управление по целям (УПЦ)

Система управления по целям широко признана среди практиков, по причине того, что она обеспечивает результат по достижению запланированных показателей.

При согласовании целей на всех уровнях и звеньях повышается мотивация и заинтересованность в достижении целей и задач.

Четко заданные временные рамки решения организационных задач позволяют малыми шагами двигаться к получению желаемого результата.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Итак, если целеполагание — это начало любой управленческой деятельности, то обязательным продолжением ее является установление типов работ, необходимых для достижения целей.

Менеджер не только составляет планы, но и организует их выполнение путем формирования структуры, процессов и методики, с помощью которой организуется совместная работа. Главное место в деятельности менеджера занимает разработка системы показателей, с помощью которых измеряется и оценивается результат труда каждого работника подразделения в отдельности, и организации в целом.

Выполняя перечисленные работы, менеджер создает необходимые предпосылки для эффективного труда персонала.

Концепция управления по результатам

Рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными и известную под названием«Управление по результатам». Концепция управления по результатам является частью работы по общему совершенствованию управления организацией, которая включает в себя такие направления, как:

• совершенствование организационной деятельности, направленное на рост ее эффективности;
• улучшение структуры, способов и средств управления, а также внутренней атмосферы в организации;
• совершенствование стиля управленческой работы и всестороннее развитие менеджера, форм сотрудничества и повышение навыков практической управленческой деятельности.

Сущностью концепции управления по результатам является целостная система управления, которая ориентирована на результаты и основана на использовании творческого потенциала коллектива, новейших методов и технологий управления.

https://www.youtube.com/watch?v=f2S7qgK-sk4

В качестве принципов концепции заложено следующее: цель деятельности — это получение запланированных результатов. Приоритеты и цели не являются постоянной величиной, пересмотр их может быть связан с изменением внутренних и внешних условий, с достижением поставленных ранее целей или с признанием ошибочности их.

Цели в рамках данной концепции — это те ключевые результаты, к которым на протяжении достаточно длительного периода времени организация стремится.

Нормативным числом ключевых результатов признано от 4 до 6. Выделяют следующие типы ключевых результатов:

1. по коммерческой деятельности: выручка, переменные и постоянные затраты, издержки, рыночная доля, рентабельность, платежеспособность и т. д.;
2. по функциональной подсистеме: по производству — количество, качество и ассортимент производимой продукции, ритмичность производства, степень использования производственных мощностей и пр.);
3. по некоммерческой деятельности, которая способствует достижению цели функциональных подсистем (атмосфера во взаимоотношениях, сотрудничество с прочими организациями, имидж предприятия, творческая составляющая и др.).

Среди критериев отбора задач, определяемых после определения целей: согласованность, реалистичность, одобрение, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителя.

В процессе управления по результатам выделяют такие стадии:

1. Составление автопортрета коллектива фирмы.
2. Планирование результатов, включая разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных планов.
3. Достижение результатов на базе ситуационного руководства, использующего прогрессивный стиль, методы и технику, а также такие черты менеджера, как творческий подход, настойчивость, знание людей и дела.
4. Контроль с целью оценки достигнутого результата, способа их получения и использования сложившейся ситуации. Итоги по результатам оценки должны быть учтены в повседневной работе, планах отчетного периода, а также при стратегическом планировании.

Развитие рассматривается как процесс изменений, которым в соответствии с известными принципами менеджмента организации можно управлять. Развитие в процессе управления по результатам предполагает комплексность в совершенствовании всей организации в целом, а также воспитание мыслящих творчески, напористых и профессионально подготовленных менеджеров.

Достоинства и недостатки системы управления по целям

За время использования системы управления по целям выявилось ряд ограничений эффективного применения данной концепции.

Так, она не является успешной на плохо организованных предприятиях, где за правило принято «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их согласованию и постановке руководителей нижестоящего уровня.

Ее затруднительно использовать в случае, когда отсутствует личная мотивация и информация, необходимая для управления, а также при неудовлетворительно организованном контроле.

Достаточно высокая трудоемкость процесса управления по целям может также рассматриваться как существенное препятствие к широкому его использованию.

Так же как и то, что во время реализации целей и задач внимание руководителя и исполнителей сконцентрировано на достижении краткосрочных и текущих результатов, что часто приводит к тому, что главное — стратегические цели развития организации забываются.

С целью снижения воздействия этого фактора, оценка полученных результатов производится с учетом влияния их на показатели оперативного, тактического и стратегического плана.

Несомненными достоинствами являются условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления всеми работниками организации связей между своими задачами и целями организации в целом. После согласования на всех уровнях и во всех звеньях целей повышается мотивация к работе и заинтересованность в достижении заданных целей и задач.

Четко определенные временные рамки решения задач организации также позволяют малыми шагами продвигаться к получению конечного результата. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными улучшаются, поскольку и тех и других система мотивирует работать на конечный результат.

Помимо этого, формируются необходимые условия для обучения и наставничества в процессе выполнения заранее согласованного круга задач.

Видео:Стратегический менеджмент I Управление целями I MBOСкачать

IT.UA — home page

В начале 1950-х годов некоторые компании стали настолько крупными и сложными, что традиционные методы управления ими перестали быть эффективными.

Менеджеры, занятые решением множества текущих задач, забывали о задачах главных, направленных на достижение стратегических целей компании. Выход из сложившейся ситуации предложил Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker).

В 1954 году в книге «The Practice of Management» он ввел термин и концепцию «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO).

МВО

Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.1

Существуют и другие определения управления по целям, например такое:

Метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.2

Основные принципы MBO

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. При этом цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией организации и «снизу вверх», чтобы они были понятны и достижимы для сотрудников. 3. Участие в принятие решений.

Цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно. В ходе обсуждений они оба начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. 4. Оперативно выполняется оценка проделанной работы и осуществляется постоянная обратная связь.

Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.3

В соответствии с правилом SMART цели должны соответствовать следующим требованиям:

S — specific (конкретность) — быть конкретными, вести к достижению конкретных результатов  для организации/подразделения/сотрудника.M — measurable (измеримость) — быть измеримыми, иметь возможность измерения.

A — achievable (достижимость) — у организации/подразделения/сотрудника должны иметься все ресурсы, необходимые для достижения целей.R — relevant (актуальность) — быть действительно необходимыми, причем именно в данный период времени.

T — time-bound (ограниченность по времени) — иметь срок достижения, быть определенными во времени.4

Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1–3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.2 

BSC

В 1992 году Дэвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, и профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан модифицировали метод МВО и дополнили его сбалансированной системой показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) и системой KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности, КПЭ).

Нортон и Каплан пришли к выводу, что для успешного руководства современной компаний только финансовых показателей недостаточно.

Снижение расходов на маркетинг, на обучение персонала и обслуживание клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в дальнейшем негативно сказывается на общем финансовом благополучии компании.

Сотрудники часто не имеют мотивации к повышению эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, «сбалансированный» подход.

После двух лет работы Нортон и Каплан разработали новый метод стратегического управления, в котором финансовые показатели компании были дополнены данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.

https://www.youtube.com/watch?v=P13b_huyQ04

При использовании ССП организацию предлагается рассматривать с точки зрения четырех аспектов ее деятельности:

• традиционные финансовые показатели;
• успешность работы с клиентами;
• оптимальность внутренних бизнес-процессов;
• обучение и развитие персонала.

Основные составляющие деятельности организации (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) представляются в виде набора показателей KPI.

За счет балансировки этих показателей можно согласовать краткосрочные цели деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу.

Таким образом, для того чтобы создать ССП, необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Следуя методологии ССП, менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению. При формировании состава KPI важно определить такие показатели, которые будут понятны всему персоналу, участвующему в затрагиваемых процессах.

Только в таком случае показатели будут содействовать достижению требуемого результата.

Индивидуальная мотивация персонала должна быть привязана к этим показателям, с последующим их мониторингом, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться рационального распределения ограниченных ресурсов для достижения стратегических целей компании.5

KPI

С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании, поэтому KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями.6

Мотивация (денежное стимулирование) персонала при использовании KPI, в отличие от основной заработной платы (оклада), должна быть ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI должна стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, увеличению его вклада в коллективные результаты и к выполнению в конечном итоге стратегических задач компании.

При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части заработной платы — экономически обоснованны.7

Показатели KPI используются не только в системе ССП. Идею, оказавшуюся плодотворной, использует модель стратегических карт Л. Мейселя (1992), модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) К. Робертса и П. Адамса (1993), Total Performance Scorecard, универсальная система показателей Рамперсада Хьюберта (2003) и другие.8

Более того, система мотивации на основе показателей KPI оказалась настолько эффективной, что зачастую используются самостоятельно, без привязки к перечисленным или описанным выше и ниже системам управления по целям.

Например, модули KPI входят в состав таких решений, предлагаемых компанией IT-Enterprise, как «Продажи» (бизнес-анализ продаж), R&D (бизнес-анализ процессов подготовки производства), «Персонал» (мотивация персонала на основе KPI), «Документооборот и BPM» (бизнес-анализ документооборота и бизнес-процессов) и др.

PM

В международной практике сегодня все чаще используется термин «Управление результативностью» (performance management, PM, иногда переводят как «управление эффективностью»). Эта методика была разработана еще в 1980-е гг., но в дальнейшем была значительно усовершенствована.

Она основана на принципах, похожих на те, которые лежат в основе MBO. Существенное отличие — обязанность руководителя поддерживать сотрудников в достижении ими установленных целей.

Кроме того, система PM включает ежегодное проведение Performance Review — обсуждение итогов деятельности сотрудников.9

Основные принципы PM

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний:

Цели компании —> Цели подразделения —> Цели отдела —> Цели сотрудника.

https://www.youtube.com/watch?v=246Ugo5_BYM

Постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации. При авторитарном стиле управления цели ставит непосредственный руководитель, исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем. 3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI.4. Формируется культура диалога.

Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.

5.

 Устанавливается четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна соответствовать ценности цели (результата) для организации.

По завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводится Performance Review — процесс, в ходе которого оцениваются результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan — план развития сотрудника.10

MBO, BSC, PM, KPI — проверенные и надежные методики управления по целям, мотивации персонала и достижения тем самым стратегических и тактических целей компании. Но нет предела совершенству.

OKR

OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами.

Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач.

Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Oracle и др. Впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.11

Сторонники этого метода считают, что MBO, при всей его распространенности и привлекательности — это слишком общий подход.

Хотя при его использовании цели и разрабатываются руководителем и подчиненным совместно, зачастую все сводится к тому, что именно менеджеры решают, что делать, а сотрудники просто выполняют план.

Отсюда стандартные проблемы установки целей с помощью MBO — спуск целей сверху вниз, выполнение конкретных задач, централизация принятия решений, ограничение информации, долгий бюрократизированный процесс установки целей, прямая привязка целей к бонусам, годовой цикл планирования.

Основные принципы OKR

• Амбициозность целей. Цели должны быть достижимыми, но сложными, чтобы исполнителям приходилось проявлять изобретательность и прилагать значительные усилия. Речь идёт не об установке нереальных целей, а о поиске инновационных решений.
• Отвязка от бонусов и другой материальной мотивации.

  Амбициозные цели можно ставить только в том случае, если их достижение не привязано к денежному вознаграждению.

• Вертикальная связанность целей. Одна из ключевых проблем, которую решает OKR? — фокусировка усилий на действительно важном. Для этого цели должны каскадироваться с верхнего уровня (компании) и до конкретных людей на местах.

  Дерево целей выстраивается таким образом, чтобы можно было подняться от конкретного сотрудника (или команды) до целей компании.

• Публичность. Цели должны быть публичными для всей компании. Это — важнейший момент, без которого OKR перестаёт быть OKR. Все сотрудники компании видят все цели, в простом и понятном виде, без ограничений.

  Любой сотрудник должен иметь возможность проследить логику пути от его цели к цели компании, посмотреть, над чем работают соседние подразделения, найти точки соприкосновения.

• Измеримость результатов. Цели должны иметь возможность абсолютного (в числах) или относительного (в процентах) измерения.

Кроме основных есть ещё несколько хороших принципов, несоблюдение которых OKR не обесценит (в отличии от нарушения основных), но все же нежелательно.

• Цели должны вдохновлять и мотивировать.
• Большая часть целей должна формироваться снизу вверх, а не наоборот.
• Цели не должны диктовать решения, а скорее ставить проблемы.
• Цели не должны ограничиваться целями бизнеса, но затрагивать и личное развитие.12

Для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1.

Оценка производится самим сотрудником; цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75 % от запланированного. Если оказывается, что задача выполнена на 100 %, значит, выбранная цель была недостаточно амбициозной. На каждый год и квартал сотрудник задает себе четыре-пять целей.

Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.11

Одно из главных отличий OKR от KPI — разная постановка целей. Цели KPI, как правило, легко достигаются и представляют собой результаты уже налаженного процесса или проекта. Цели OKR отличаются большей агрессивностью и амбициозностью. Устанавливая агрессивные цели OKR, руководитель стимулирует свою команду выкладываться больше.13

В отличие от KPI, метод OKR не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется для наказания или поощрения.14

🌟 Видео

Управление эффективностью бизнеса с помощью "1С:Управление по целям и KPI"Скачать

Сергей Рогачев. Управление по целям множества команд и компанииСкачать

Управление по целямСкачать

Методика "управление по целям" MBOСкачать

Управление по целям в компанииСкачать

Вебинар 2.11: "Новые возможности "1С:Управление по целям и KPI" для Вашего бизнеса"Скачать

1С Управление по целям и KPI. Часть 1. ВведениеСкачать

Управление по целям команды, множества команд и компании, Сергей Рогачев, ScrumTrekСкачать

Управление по целям. Что не так с известными методами управления предприятиемСкачать

Вступление. Процессы 3.0 (Бизнес-процессы, CRM, Управление по целям)Скачать

Показатели, управление по целям. Процессы 3.0 (Бизнес-процессы, CRM, Управление по целям)Скачать

Целевое управление. Замкнутый контур: цели компании, KPI и мотивация персонала / ВебинарСкачать

Короткий обзор ПП 1С: Управление по целям и KPIСкачать

Управление по целям проекта (создание целей, связи с задачами)Скачать

От управления по целям к управлению по ценностям - Максим ДолговСкачать

Контроль и мотивация удаленных сотрудников с помощью «1С:Управление по целям и KPI» (С. Павлов)Скачать

ЦЕЛИ КОМПАНИИ. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ. SMART. GROW. Управление ПО ЦЕЛЯМ (Management by Objectives)Скачать