Встреча руководителя и сотрудника в рамках performance management:шаги к успеху

Видео:8 вопросов будущему руководителю / Как провести собеседование на должность руководителя?Скачать

Как управлять делами руководителю?

Тайм-менеджмент руководителя — зачем он нужен, как может помочь в выполнении ежедневных рабочих обязанностей? Чем выше у человека должность, тем больше круг обязанностей — контроль над подчинёнными, общение с заказчиками, проверки налоговой, написание отчётности. Предприниматели, руководители часто работают сверхурочно, постоянно ощущают нехватку времени.

Как найти дополнительное время и научиться всё успевать? Именно этому вопросу посвящена данная статья, сейчас появилась отдельная наука — тайм-менеджмент, основанная на психологии, экономике, социологии, кадровой работе. Разработаны принципы, ставшие классическими и появляются новые авторы, предлагающие свои методики. Рассмотрим основные рекомендации.

Основные рекомендации для эффективного управления временем

Тайм-менеджмент руководителя предполагает следующие шаги:

• Научиться мотивировать себя, сотрудников к выполнению поставленных задач. Особенно актуально относительно сложных задач;
• Целеполагание — умение правильно ставить долгосрочные и краткосрочные цели;
• Планирование во временных рамках — на год, месяц, день. Составление плана действий для каждого рабочего дня;
• Расстановка приоритетов в выполнении задач, мобильность и готовность к изменению задач, подходов к решению;
• Работа с информацией — важно научиться находить необходимую для решения стратегических и оперативных задач информацию, хранить, использовать, чтобы всегда можно было найти;
• Борьба с поглотителями времени — поиск утечки времени, контроль над распределением временных ресурсов, минимизации необоснованных действий;
• Умение восстанавливать силы — полноценный отдых является залогом успешной деятельности!

Рассмотрим подробнее данные шаги и будем приближаться к эффективной деятельности, контролю над своей жизнью, ведь это не только работа, есть ещё и семья, интересы, друзья. А от правильной организации рабочего процесса зависит наличие времени для других сфер жизни.

Успешная мотивация

Мотивация необходима человеку для выполнения любой работы. Отсутствие смысла, интереса, наличие страха ведёт к затягиванию выполнения задач. В тайм-менеджменте рекомендуют начинать рабочий день с самого неприятного действия. Важно побудить себя сделать звонок, написать письмо или отчёт, который необходим, но нет желания делать. Как стимулировать себя к действию?

Самое важное в работе — начать действовать, сделать первый шаг. В этом поможет настрой на работу. Побуждением к действию служат «якоря». У каждого человека есть свой ритуал — утренний кофе за рабочим столом, сигарета перед началом работы, прослушивание воодушевляющей музыки по дороге, написание плана работы в ежедневнике.

Создание якорей очень индивидуально, может быть связано со школьными, студенческими годами, когда нужно было настроиться на учёбу. Они вызывают особое эмоциональное состояние, готовность к бою — активизацию внутренних резервов, концентрацию внимания.

Большинство задач можно решить за пару минут, нужно лишь поставить задачу, продумать варианты решения, выбрать наиболее подходящий и воплотить в жизнь. Если задание объёмное, рекомендуют разделить его на части, пункты и постепенно выполнять — от простого к сложному.

Мотивировать можно себя и методом поощрения или наказания, как в детстве, пообещав себе приобрести что-то по дороге домой, если справится быстро со всеми задачами, устроить встречу с друзьями в конце недели. Это в отношении мелких сложных вопросов. Конечно, главный стимул — построение карьеры, увеличение доходов, повышение статуса.

Нужно чётко понимать, зачем нужно выполнить эту задачу, какой результат получите, сделать и забыть, спокойно переключиться на другие вопросы.

https://www.youtube.com/watch?v=OxcX-3kK-rU

Мотивации добавляют и сроки выполнения задачи, необходимо всегда ограничивать себя во времени для стимуляции к действиям, чётко ставить задачи.

Постановка целей

Тайм-менеджмент руководителя невозможен без постановки целей. Цели — взгляд в будущее, желаемый результат, они определяют причину действий, зачем человек занимается определённой работой. Цели помогают расставить ориентиры, точки стремления, притяжения усилий.

Необходимо научиться ставить правильные цели. Давайте сравним ответы разных менеджеров по своим функциональным обязанностям:

• Выполнять верно свои задачи. / Ставить правильные задачи.
• Находить решения вопросов. / Использовать творческий подход, искать альтернативы.
• Беречь ресурсы. / Оптимизировать распределение материальных ресурсов.
• Работать, как надо. / Достигать поставленных целей.
• Уменьшать расходы. / Увеличивать прибыльность.

Как видим, при тех же обязанностях менеджеры ставят разные цели, получая различные результаты. Второй вариант предполагает более продуктивный подход к работе. Цели могут быть стратегические — цели работы организации, перспективные задачи и тактические — существующие в конкретный момент времени.

Каждый руководитель, менеджер разрабатывает свои цели, доносит информацию подчинённым, от правильности определения целей зависит работа организации в целом.

Очень важно находить время для определения основных целей, ведущих к процветанию и успеху, а также способов достижения «звёзд».

Знание целей и стремление к ним позволяет концентрировать все усилия, энергию на важных задачах, избегая растрачивания сил впустую.

Постановка целей производится по схеме: Желания — возможности — цель.

Часто желания превышают возможности, обстоятельства не позволяют сразу получить результат, необходимо соразмерять, учитывать внешние и внутренние преграды, преодолевая их, искать компромиссное решение.

Важный момент — цели должны быть конкретными, иметь объёмные и временные показатели.

Тайм-менеджмент руководителя: планирование

После постановки целей переходим к планированию, как проложить дорогу от существующего положения к желаемому? План — это система действий, ведущая нас к цели, в бизнесе — получение прибыли, успешность и известность организации.

Планирование может быть в различных сферах — развитие организации, сбыта, личные достижения. Если у человека есть стремление к личному развитию, создан план профессионального роста, построения карьеры, то существует и мотивация к действиям. Планирование призвано помочь экономить время, правильно его использовать.

Есть два критерия планирования:

• Максимальный (рациональный) — находить время для выполнения важных жизненных задач.
• Минимальный — достигать необходимых результатов с минимальными сроками, потерями времени.

Планирование включает подготовку к воплощению желаемых достижений и правильное распределение временных рамок.

Каждый человек должен планировать свою жизнь, иначе она будет идти по течению без возникновения изменений к лучшему. Руководителю необходимо планировать своё личное время, способы достижения целей, ставить плановые показатели и критерии достижений для сотрудников.

Нужно научиться составлять долгосрочный план — от 5-ти лет, на год и на ближайший месяц. Интересно, что в советское время часто использовали термин «пятилетка», почему именно этот период? Потому как 5 лет удобный срок для планирования на средние сроки, показывает наглядный результат в сравнительном анализе.

Имея долгосрочные планы, можно разложить задачи на более мелкие сроки, стремясь к окончательному результату. Сейчас в организациях часто сотрудникам ставят задачи по кварталам и месяцам, что называется тактическим планированием.

Тайм-менеджмент руководителя в минимальном рассмотрении — планирование рабочего дня. Естественно количество задач растёт пропорционально организации и на решении всех задач нужно много времени.

Как правильно организовать рабочий день?

Для упрощения решения текущих вопросов предлагаются следующие рекомендации:

1. Составляйте план задач на текущий день — десять минут помогут сэкономить два часа работы, ускорят процесс работы, помогут определиться с важными вопросами.
2. Планировать следует 60% своего времени, остальные 40% — оставлять на текущие и непредвиденные вопросы.
3. Определить основные помехи в работе, запишите, чем занимались в течение дня, что отвлекало от работы, как сократить эти пункты.
4. Полезно разбивать задачи по блокам, глобализировать — работа с документацией, работа с сотрудниками. Старайтесь избежать «холостых ходов», лучше один раз пообщаться с бухгалтером или другим сотрудником, обсудить все важные вопросы, назначьте время, пусть подготовит все вопросы и принесёт документацию. Срочные вопросы можно решить в телефонном режиме.
5. Учитесь делегировать задачи. Внимательно посмотрите на список, какие работы можете сделать только Вы, что можно поручить другим сотрудникам. Руководитель должен решать самые важные вопросы, не теряя время на мелкие задачи (отчёты, письма).
6. Начинайте день с наиболее сложного и важного вопроса, который не вызывает радости. Сделав такой пункт плана, почувствуете облегчение и гордость, справились, можно продолжать спокойно работать дальше.
7. Занимайтесь планированием дня регулярно, ставьте перед собой реальные задачи — до 10 задач максимум, если часть — небольшие, быстро решаемые.
8. Оперативно реагируйте на изменения в течение дня, возможно, какие-то пункты стоит переставить, встречу перенести, утром согласовывайте, подтверждайте договорённости во избежание потерь времени. Сверяйте план в течение дня, вносите коррективы, пометки.
9. План работы должен быть конкретным и содержать результат, не просто действие: не «позвонить господину X», а «договориться о встрече с господином Ч по вопросу заключения договора сотрудничества». Главное сразу поставить цель в каждой работе, это поможет в течение дня сконцентрировать внимание на важных моментах.
10. Проставляйте временные рамки — совещание (40 мин.), если вопрос небольшой, зачем растягивать на 1-2 часа? Время — важный ресурс для вас и сотрудников, стоит беречь его и решать всё оперативно. Каждый докладчик должен быть готов — описать проблему, рассказать о вариантах решения, предложить свой выход.
    Это ускорит процесс рассмотрения задачи. Лучше рассмотреть один вопрос конкретно, чем десять обсуждать 2 часа, не приняв никаких решений. Время выполнения работы должно быть напротив каждого пункта, чтобы не затягивался процесс работы, будет срабатывать внутренний настрой.
11. Определитесь с порядком выполнения дел, что является наиболее важным в списке, что можно перенести «на потом». Старайтесь выполнять всё спокойно и уверенно, без спешки. Только так можно выполнять задачи идеально, без ошибок. Правильное планирование поможет избежать стресса срочных дел, которые нужны ещё «на вчера».
12. Экономьте своё время — вопрос можно решить по телефону или письменно? Поступаем таким образом, а на встречи едем по необходимости, с важными клиентами, на заключение новых договоров.
13. Эффективно используйте свободное время и поездки, занимаясь самообучением (полезная литература, тренинги).
14. Распределяйте время на закрытые часы — решение крупных задач, мелкие задачи можно успеть сделать между делом в короткие промежутки времени.
15. Необходимо в план работ включать обязательно планирование, творческую работу, повышение квалификации.
16. Максимально сокращайте время на непродуктивную деятельность — ксерокопирование, неважные встречи, обсуждения вопросов.
17. Находите альтернативные решения, имея запасные варианты решения вопросов.
18. Чередуйте работы — долгосрочные и краткосрочные, одиночные и командные. Это позволит не уставать от однообразия, увеличит продуктивность труда.
19. Сверяйте свой график с планами сотрудников по важным встречам, например, предупреждайте заранее о совещаниях.
20. Постоянный контроль над движением к намеченным результатам обеспечит успешную работу в нужном направлении.

Для планирования используйте метод «Альпы»

Он включает такую последовательность действий:

1. Написание задач;
2. Определение времени выполнения;
3. Резерв времени (в соотношении 60:40);
4. Определение приоритетов, перепоручение заданий;
5. Контроль выполнения (учёт не сделанного).

При написании плана рекомендуют использовать аббревиатуры, что позволит систематизировать работы, разделить по блокам. Можно написать: В — визиты, Д — делегирование, К — контроль, П — в процессе, ПК — поездки и командировки, Т- телефон, Ч — чтение, обучение.

https://www.youtube.com/watch?v=oA-yG271moA

Напротив каждого пункта пишется задача (результат), проставляется время выполнения для конкретизации задания, избежания лишних потерь времени.

Резерв времени предполагает, что при 10 — часовом рабочем дне планируется работ на 6 часов, при 8 часовом — на 5 часов, остальные необходимо распределить или перенести. Всегда возникают непредвиденные встречи, общения, помехи, использовать свой день на 100% по плану ещё никому не удавалось.

Четвёртый пункт поможет скорректировать план, чтобы выйти на нужный уровень по затратам времени — ставим приоритеты, распределяем работу. Завершение дня — контроль выполнения заданий подчинёнными и своей работы, составление плана на следующий день, перенос заданий, которые не состоялись по определённым причинам,не успели полностью выполнить.

Видео:Получите чек-лист внедрения Performance Management бесплатно и узнайте секреты успешных компанийСкачать

Регулярные личные встречи с сотрудниками — пошаговое руководство

Я уже писал, почему нужно проводить регулярные личные встречи: чтобы поддерживать ориентацию сотрудника на общие цели, повышать его мотивацию и эффективность, диагностировать проблемы на ранней стадии, а также повысить твою собственную эффективность за счет снижения количества отвлечений.

Эта статья рассказывает, как правильно их организовывать и проводить и как извлекать из этого ценнейшего управленческого инструмента максимум пользы.

Цикл регулярных личных встреч

1. Отправь приглашение

В самом начале, при запуске цикла регулярных личных встреч, твоей задачей является создание у сотрудника мотивации на участие в новой инициативе своего креативного начальника. Для этого нужно нейтрализовать страх «опять отчеты» и объяснить, что ты предлагаешь помощь, а не отбираешь время.

Письмо с приглашением на первую встречу может выглядеть следующим образом:

Оксана, Я хочу начать с тобой еженедельные встречи для обсуждения твоих задач и вопросов.

У тебя всегда будет полтора часа в неделю, когда ты можешь встретиться со мной один-на-один, чтобы: — получить поддержку в решении своих задач, — обсудить вопросы, которые тебя беспокоят и — получить от меня информацию, которой тебе недостает.

Мне же эти встречи помогут: — быть в курсе того, что ты делаешь, — вовремя направлять тебя в нужном направлении, — понять твои сильные стороны и помочь тебе развивать их, — узнать тебя как личность и создавать атмосферу, в которой всем будет комфортно работать.

На первой встрече я предлагаю сделать краткий обзор всех твоих функций, обсудить основные направления развития, а на будущих встречах сосредоточиться на обсуждении этих направлений. Владимир

К этому письму можно приложить перечень функций сотрудника на верхнем уровне. Ничего страшного, если повестка первой встречи окажется небольшой — поверь, она быстро наберет вес.

2. Назначь повторяющуюся встречу в календаре

Следующий шаг — назначить встречу.

Ты можешь назначить только первую встречу, а в конце ее назначить следующую, и так далее. Альтернативный вариант — назначить сразу повторяющуюся встречу. Я рекомендую последний вариант, так как он убивает сразу несколько зайцев:

• В будущем не будет ситуаций, когда нужно назначить встречу с сотрудником, а все ближайшее время на неделе оказывается уже занятым.
• У тебя никогда не будет сбоев в цикле из-за того, что ты банально забыл назначить очередную встречу.
• Ты внесешь предсказуемость в график подчиненного, позволив ему выделять достаточно времени на подготовку к вашей следующей встрече.

Длительность встречи может колебаться от получаса до полутора часов. Меньше — не будешь успевать входить в контекст, больше — снижается эффективность из-за усталости.

Периодичность может колебаться от двух раз в неделю до раза в месяц в зависимости от многих факторов:

• Самостоятельности сотрудника
• Его успешности и сложности его задач
• Важности участка
• Твоей занятости

Для меня оптимальная периодичность — раз в неделю. Этого достаточно, чтобы, с одной стороны, успевать оперативно реагировать на изменение ситуации, а с другой — не уходить в микроменеджмент.

3. Сократи количество отвлечений

Ваша встреча — это законное время сотрудника, на которое он рассчитывал всю неделю, поэтому посвяти это время целиком ему:

• Закрой дверь кабинета и повесь на нее табличку «Не беспокоить»
• Выключи монитор, если вам не нужен компьютер — пусть тебя не отвлекают уведомления о новых сообщениях
• Не бери трубки, если это позволяет твоя работа, культура компании и статус звонящего, либо проси перезвонить
• Если так будет удобнее, то проводи встречи в переговорной

4. Задай вопрос «Как дела?»

В самом начале встречи задай вопрос «Как дела?». Несмотря на всю свою простоту, он обладает уникальной диагностической силой. Ответ на него во многом определит, о чем вы будете разговаривать сегодня.

Наиболее вероятно, что ты услышишь в ответ «все хорошо», но это «все хорошо» может быть сказано тысячью способов.

Твоя задача здесь — понять, нет ли за этим дежурным ответом проблемы, которая требует более глубокого зондирования.

5. Составь повестку встречи

Определите, на что вы потратите ближайшие полтора часа:

1. Если у сотрудника действительно «все хорошо» в эмоциональном плане, то о чем еще он хочет поговорить? Что важного произошло за прошедшую неделю, чего нет в вашем списке задач?
2. Выдели вопросы, которые были добавлены в список задач между встречами как требующие обсуждения.
3. Добавь к этому задачи, которые были определены как приоритетные на прошлой встрече.
4. Расставь вопросы по убыванию важности.

Результат — краткая рукописная повестка или распечатка списка задач сотрудника, где выделены вопросы, которые будут обсуждаться на сегодняшней встрече, с указанием их порядкового номера в сегодняшней повестке. По этой повестке вы и будете сегодня работать.

6. Проведи эффективное обсуждение

Вот несколько советов, как сделать дальнейшее обсуждение эффективным:

1. Прими результаты работы по приоритетным вопросам. Сначала — главное: сотрудник рассказывает о своих успехах на приоритетных направлениях работы. В тех случаях, когда связный рассказ не готов, возможно, стоит не терять время и перенести доклад на следующий раз, попросив сотрудника подготовиться.
2. Определи задачи, где сотруднику требуется помощь. Иногда требуется просто направить, иногда — выделить ресурсы, иногда — помочь договориться со смежниками. Иногда проще всего просто спросить: «Нужна ли от меня какая-то помощь?»
3. Ставь новые задачи взамен выполненных. Задач всегда больше, чем исполнителей. Не забывай спрашивать себя «А что дальше?» каждый раз, когда ты вычеркиваешь выполненную задачу из списка.
4. Сообщай недостающую информацию. У тебя, как у руководителя, всегда больше информации о текущем окружении, чем у твоих подчиненных. Сделай их жизнь проще — поделись тем, что знаешь. Не жди вопросов — подумай сам: «Какая информация поможет ему выполнить задачу эффективнее?»
5. Давай обратную связь. Не стоит ждать ежегодной оценки персонала, чтобы дать сотруднику обратную связь. Как хороший повар точит свои ножи ежедневно, так и ты не упускай шанса дать обратную связь сотруднику — он будет рад как небольшой коррекции своего курса, так и похвале.
6. Визуализируй сложные концепции для лучшего понимания. Лучше раз увидеть, чем сто раз услышать. Если вы что-то писали или чертили на бумаге во время встречи, попроси сотрудника снять себе копию, а оригиналы сохрани для следующей встречи — при взгляде на них ты сразу вспомнишь, о чем конкретно шла речь.

См. также: Правила проведения эффективных совещаний.

7. Обнови список задач сотрудника

Список задач сотрудника — основной инструмент, которым вы будете пользоваться на встрече, карта, по которой вы идете от одной встречи к другой. Он является протоколом этой встречи и одновременно повесткой следующей.

https://www.youtube.com/watch?v=qrwlk7_GF9g

Актуализация этого списка — основной непосредственный результат вашего сегодняшнего совместного времяпровождения. Обновленный список задач кладется в содержание следующей встречи с сотрудником в календаре Outlook.

См. также: Список задач сотрудника — 10 заповедей правильного ведения.

8. Старайся откладывать вопросы до очередной регулярной встречи

Если у сотрудника возникает к тебе вопрос между встречами, то уточни, можно ли его отложить до следующей регулярной встречи. Если это так, то добавь его в список задач этого сотрудника в раздел «Новые вопросы к обсуждению».

Точно также список задач может служить для тебя временным хранилищем твоих вопросов, которые нужно будет обсудить с сотрудником на следующей встрече и новых задач, которые нужно будет ему разъяснить.

Читай дальше:

Видео:7 шагов на новой должности руководителяСкачать

Алгоритм внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника

кому: собственникам, топ-менеджерам

Если вы планируете внедрять регулярный менеджмент в компании или в своём подразделении, вам, как руководителю, придётся столкнуться с одним из ключевых вопросов: “Как “перевести на рельсы” регулярного менеджмента конкретного человека?” И вдогонку: “С кого из сотрудников начинать и как к нему подступиться?”

В статью я вложил свой практический опыт как работы с сотрудниками в компании “Открытая Студия”, так и на клиентских проектах по внедрению регулярного менеджмента. Именно клиенты и попросили меня о написании этой статьи.

Далее я буду рассматривать первый сценарий, под кодовым названием “Мы будем жить теперь по-новому”. В этом случае технологию внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника можно кратко описать так (она будет одинаковой как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджмента):

Прежде чем начать внедрять регулярный менеджмент для конкретного сотрудника, вам, как руководителю, необходимо обрести “силу в безразличии”. Решите для себя: “либо сотрудник будет работать со мной в соответствии с принципами регулярного менеджмента, либо мне придётся с ним расстаться”.

Если у вас нет готовности попрощаться с сотрудником, избегайте стартовать для него внедрение регулярного менеджмента, ибо в этом случае вы лишь потратите время и деньги. Что же делать? Либо внедрять для него регулярный менеджмент несколько лет (по капле), либо принимать меры, чтобы готовность “прощаться” появилась.

Отсутствие “силы в безразличии” — это “пустое”. Сунь Цзы писал: “Враг целит в пустоту”. Будьте уверены: сотрудники, для которых вы будете внедрять регулярный менеджмент, ударят в вашу “пустоту” и вынудят вас изменить свои планы.

В рамках внедрения регулярного менеджмента правильно позаботиться обо всех трёх направлениях воздействия на сотрудника:

На первый взгляд может показаться, что выбор “работай по нашим правилам или уходи” достаточно жёсткий по отношению к тем, кто проработал в компании много лет. При ближайшем рассмотрении можно увидеть в этом методе ряд преимущества не только для руководителя, но и для сотрудника.

Прежде всего необходимо выполнить действия, которые уменьшают степень “незаменимости” сотрудника.

Для лучшего понимания алгоритма действий по выстраиванию системы подбора сотрудников, предлагаю воспользоваться рекомендациями из статей (читать в указанном порядке):

• Подготовка сотрудника к получению подробной информации о регулярном менеджменте (смягчить эффект “шока”).
• Предварительный краткий разговор укажет сотруднику, что вы не один день “вынашивали мысль” и у вас есть план внедрения. Это позволит работнику более серьёзно отнестись к регулярному менеджменту, а не подумать, что эта очередная “внезапная светлая идея” по принципу “руководитель с ней побегает, а потом всё вернётся на круги своя”.

Не ввязывайтесь на данном этапе в объяснение деталей, нюансов и отработку возражений. Только предварительный 10-минутный разговор. Один из вариантов формата “мимолётного разговора” — пригласить к себе сотрудника и буквально за 10 минут рассказать, что в вашей компании планируется внедрение регулярного менеджмента (имеет смысл кратко перечислить “Основные свойства регулярного менеджмента” из статьи “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”.Однако все подробности он узнает в ближайшее время. С этим и “отпустить” его. Пресечь попытки сотрудника завязать подробный разговор здесь и сейчас. К нему не готовы ни он, ни вы.Ещё один вариант “мимолётного разговора” — провести его на общей встрече сразу со всем коллективом компании или отдела. В рамках встречи вы так же, как и в предыдущем варианте, мимоходом упоминаете о том, что вот-вот начнете внедрение регулярного менеджмента.

Составить личный грейд (первую ступень) для сотрудника/должности

Далее необходимо составить первый грейд для сотрудника. Наличие грейда будет хорошей мотивацией к работе по правилам.В первую ступень грейда обязательно необходимо включить пункт: “Работа в соответствии с принципами регулярного менеджмента”. Для руководителей: совершенствование управленческих компетенций и изучение литературы по менеджменту (список литературы само собой конкретизируйте).Подробнее о грейдах читайте в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Составить список примеров нарушения принципов регулярного менеджмента для конкретной должности

Список должен служить наглядной иллюстрацией работы принципов регулярного менеджмента на практике для конкретной должности. Благодаря этому, сотруднику будет более понятно, как внедрение коснётся конкретно его работы.Примеры строятся по принципу: “Как и что сотрудник делает / НЕ делает сейчас и почему данные действия есть нарушение принципов регулярного менеджмента”. Например: “В инструкции написано, что до закрытия магазина должны быть внесены финансовые итоги в электронную таблицу. Сейчас некоторые администраторы вносят итоги на следующий день, чтобы не задерживаться на работе. В регулярном менеджменте — это нарушение, за которое применяется наказание”.Включите в список пример разрешения спорной ситуации, например: “Когда сотрудник не может повлиять на работу другого подразделения: кто будет наказан в этом случае?” (ответ на этот вопрос я оставляю вам в качестве домашнего задания).

Создать личное дело/карточку для сотрудника

“Личное дело” — отдельный документ, где необходимо фиксировать договорённости с сотрудником, его достижения и проступки. Имеет смысл предоставлять доступ к “личному делу” самому сотруднику, как минимум с возможностью комментирования.Документ понадобится для фиксации вопросов сотрудника перед встречей, итогов встречи. С этого момента все договорённости должны быть в формализованном виде, а не в виде “коридорных разговоров”, которые каждый участник помнит и трактует по-своему.Как я уже упоминал, цель встречи для руководителя — отделить “твёрдое” от “пустого”, т.е. либо “получить официальные и осознанные обязательства от сотрудника о том, что тот готов работать в рамках регулярного менеджмента”, либо “распознать ситуацию, когда сотрудник НЕ хочет или НЕ готов”, а значит с работником придётся попрощаться, если НЕ сейчас, то через некоторое время.

Кто должен проводить встречи и в какой последовательности?

Внедрять регулярный менеджмент значительно эффективнее (речь о результатах) сверху вниз. Если вы планируете внедрение в одном из отделов, то вначале “прогоните” по этому алгоритму его руководителя и всех вышестоящих начальников этого руководителя (надеюсь себя вы не забыли?).Например, ваша компания занимается оптовыми продажами и в ней есть “коммерческое направление”, которым управляет коммерческий директор. Направление делится на три отдела, у каждого есть свой начальник: “отдел холодных звонков (операторы)”, “менеджеры по работе с клиентами (аккаунты)” и “менеджеры-продавцы (продажники)”. Начинайте внедрение с руководителей. У вас будет возможность в дальнейшем делегировать большую часть работы, включая применение принуждения для сотрудников. Если вы решили внедрить регулярный менеджмент для отдела “менеджеры по работе с клиентами”, стартуйте проект внедрения в следующей последовательности: коммерческий директор → начальник отдела → сотрудники отдела. Задержка между стартом внедрения для элементов представленной цепочки может быть от 1 до 4-х недель, что соответствует “последовательно-параллельному” сценарию внедрения. Подробное описание этого и других сценариев читайте в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 2). Пять сценариев внедрения. Роли в проекте. Подбор исполнителей”.Первые встречи с сотрудниками желательно провести с участием человека (из сотрудников компании), который наиболее подкован в регулярном менеджменте и при этом обязательно входит в состав команды проекта внедрения. В дальнейшем встречи может самостоятельно проводить директор направления или начальник отдела.

Постановка задачи сотруднику на изучение материалов, сбор вопросов

С этого этапа начинается прямое взаимодействие с сотрудником. Вам необходимо поставить задачу сотруднику на изучение материалов и получить от него «список вопросов / возражений / мест, которые ему непонятны” в письменном (электронном) виде, как минимум за 2-3 дня до встречи, чтобы у вас было время их обдумать и подготовить ответы.Обязательно подготовьте ответы в письменном виде (кратко). Если при внедрении вам помогает консультант, отправьте ему документ с вопросами и ответами, чтобы получить рекомендации (после одной-двух проведённых встреч можно высылать только те вопросы сотрудников, на которые вы затрудняетесь ответить).Если у вас в компании внедрена система постановки задач в формализованном виде (например, Битрикс24), используйте её. При отсутствии — отправляйте задачу в виде письма по электронной почте.

Шаблон задачи для сотрудника

Название: Изучить 7 парадигм Регулярного менеджмента + сформулировать вопросы (подготовка к встрече с руководителем)Описание задачи:Преамбула: изучайте материалы внимательно, т.к. по итогам Вам будет необходимо подписать бумагу о том, что Вы берёте на себя обязательство следовать перечисленным здесь принципам.1. В рамках проекта по внедрению регулярного менеджмента в нашей компании, Вам необходимо изучить материал “Семь парадигм регулярного менеджмента” (глава из книги Александра Фридмана “Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчинённых”).По итогам изучения потребуется дословное знание всех семи парадигм. Необходимо знать их наизусть, т.е. назвать их все без “подсматривания” и “подсказок”, и своими словами дать развёрнутое объяснение каждой.2. Внимательно изучить видео-записи на с объяснением от Александра Фридмана парадигм (принципов) регулярного менеджмента:3. Изучить “Протокол согласия с внедрением регулярного менеджмента и 7 парадигм-принципов применительно к себе и своему подразделению”, который Вам необходимо будет подписать по итогам встречи с куратором проекта внедрения регулярного менеджмента в вашем отделе. Как вы сможете получить шаблон протокола — я напишу ближе к концу статьи.

Видео:Как внедрить Performance Review в компании: инструкция для HR + готовые шаблоныСкачать

8 шагов к эффективной работе удаленных сотрудников

У руководителя с территориально удаленными сотрудниками помимо стандартных вопросов по управлению эффективностью сотрудников, возникают дополнительные, такие как:

• Вышел ли сотрудник на работу?
• Поехал ли на переговоры, или сидит сейчас дома?
• Не работает ли подчиненный еще на несколько компаний?
• Так ли обстоят дела в проекте, как это преподносит сотрудник?
• Как поднять настрой, и вообще понять, чем живет удаленный сотрудник?
• Как отговорить сотрудника от увольнения по телефону?

И это, конечно же, не весь перечень вопросов. Неважно крупная ли это компания, которая развивает свой бизнес, и открывает региональные представительства с целью захвата рынка, или же небольшая организация, которая хочет сэкономить на зарплатах, и поэтому приглашает сотрудников из других городов, а может даже стран. Проблемы с управляемостью возникают в обоих случаях.

Вам как управленцу важно понять, что навыки регулярного менеджмента здесь становятся гораздо более востребованы, поскольку управленческие недочеты при очном руководстве часто можно скорректировать в процессе выполнения работы, а в ситуации дистанционного управления, мы имеем дело с финальным результатом, и отыграть его обратно уже невозможно.

Углубляться в основы регулярного менеджмента мы не будем, но помните, что дальнейшие рекомендации идут не вместо, а вместе с управленческими навыками, одно без другого эффекта не даст.

Итак, какие действия руководителя помогут сделать эффективной работу удаленных сотрудников?

1. Оценка качества работы, а не посещаемости или дисциплины

В отличие от управления сотрудниками, находящимися в одном офисе, дистанционные сотрудники изначально наделены большей самостоятельностью и ответственностью.

https://www.youtube.com/watch?v=3_0GgVvHLtc

С одной стороны, это означает, что надо тщательно отбирать таких сотрудников, обращая внимания на такие компетенции, как умение планировать свою работу и придерживаться плана, умение ставить себе цели, готовность отвечать за результат.

С другой стороны, менеджеру изначально необходимо сфокусироваться в большей степени на контроле результатов, чем на контроле промежуточных показателей. Так промежуточный контроль потребует гораздо больше усилий и будет менее результативен, чем в случае с обычными сотрудниками.

Это не означает, что следует полностью отказаться от текущего контроля, и пустить работу на самотек.

2. Наделение необходимыми полномочиями

Одним из важнейших аспектов мотивации является «автономность». Сотрудник должен понимать те области, где он может действовать самостоятельно, а не согласовывать каждый шаг и дожидаться решений из центра.

Интересной практикой применения является опыт одного из западных банков, где специалисты по обслуживанию клиентов могут принимать финансовые решения (например, о списании комиссий) самостоятельно, в рамках выделенного лимита по каждому клиенту/сотруднику.

Другой пример: менеджер по продажам может принимать собственные решения о скидках до тех пор, пока он укладывается в утвержденный бюджет, а также распоряжаться промо-бюджетом, выделенным на его территорию.

3. Очное проведение общих встреч команды

Еще одним важным мотиватором является «причастность», поэтому ваши сотрудники должны ощущать себя частью коллектива.

Очные встречи — это дорогое мероприятие, но они позволяют менеджеру и сотрудникам обсудить насущные проблемы, обменяться опытом и практикой применения корпоративных инструментов.

На такой встрече вы можете обсуждать цели подразделения, приводить мнения сотрудников к общему знаменателю.

Если сотрудник не видел руководителя и коллег больше года, то ощущение сопричастности и чувство командности размываются, он перестает считать себя частью команды.

В фармацевтических и FMCG-компаниях широко распространены так называемые цикловые конференции, когда вместе собираются все «полевые» сотрудники. Это позволяет и обсудить цели на период, и провести необходимое обучение по новым продуктам или навыкам продаж и переговоров.

Если вы располагаете бюджетом, то желательно такую встречу провести в очном формате и проводить не реже, чем один раз в год. Чаще — лучше, но, как правило, нет смысла встречаться в полном составе чаще, чем один раз в квартал.

4. Личная встреча минимум два раза в год

Во время очного общения с руководителем гораздо сложнее дать нереалистичные обещания, чем во время переписки и по телефону.

Несмотря на то, что время руководителя — это один из самых дорогих ресурсов, необходимо все-таки встречаться с удаленными сотрудниками очно и делать это не реже, чем один раз в полгода.

Опять же, более длительные паузы в очном общении размывают ответственность и сопричастность.

5. Перекрытие рабочего времени — не менее 3-4 часов

Если членам вашей команды необходимо взаимодействовать друг с другом на регулярной основе, (это может быть актуально для команд разработчиков, дизайнеров, event-агентств и т. д.

), и при этом ваша команда работает в нескольких часовых поясах, необходимо предусмотреть такие рабочие часы для каждого участника команды, чтобы общее время, когда на рабочих местах находятся все сотрудники, составляло не менее 3-4 часов.

В это время удаленный сотрудник обязан быть в доступе, т. е. там, где тихо и его ничего не отвлекает, где есть Интернет и возможность участвовать в телеконференции или звонке. Это позволит оперативно решать насущные вопросы, вовлекать всех нужных участников в обсуждения, а также эффективно проводить совещания.

6. Обсуждения прогресса — минимум раз в две недели

Можно и чаще: поклонники Agile-методов используют ежедневные «стендап-митинги», на которых каждый участник кратко рассказывает, что он сделал вчера, и что планирует сделать сегодня. Лукавить перед коллегами гораздо сложнее, чем перед шефом, поэтому такие беседы не только помогают менеджеру держать руку на пульсе, но и создают дополнительный тонус для сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=rDDWBo3VjFY

Желательно использовать в процессе общения не только телефонную связь, но и видеосвязь: слайды помогают лучше усваивать информацию, а «говорящие головы» приоткрывают важный эмоциональный канал для всех участников. Для качественной организации подобных обсуждений на помощь вам придут программы и приложения, позволяющие проводить видеоконференции.

Также важно, чтобы такие встречи были быстрыми и энергичными, нет ничего ужаснее затянувшегося совещания, а в дистанционном формате участники вообще начнут заниматься своими делами. Исправить ситуацию можно с помощью правильного планирования, тщательной подготовки, (на это придется выделить время менеджеру или кому-то из выбранных им сотрудников), а также модерации совещания.

7. Регулярные неформальные разговоры с каждым

Если предыдущая встреча носит скорее официальный характер — это отчет о ходе проекта и обсуждение возникших проблем, то сейчас мы говорим об индивидуальном неформальном разговоре, направленном на выстраивание отношений с подчиненным.

Именно в приятельской беседе вы сможете понять, что есть риск не выполнить план из-за того, что у сотрудника заболел близкий, или есть конфликт с кем-то из коллег. В формальной беседе такие детали никто упоминать не будет.

Это позволяет создать у подчиненного ощущение, что он значим для компании и руководителя, и работает мощнейшим мотивационным стимулом. Главное уметь руководителю не подменять хорошие отношения с членами команды и панибратский вариант дружбы.

8. Возможность делиться опытом

Частый мотиватор для опытных сотрудников — возможность делиться своим опытом или стать наставником для коллег. Для молодых или новеньких сотрудников наставник будет очень полезен, поможет избежать ошибок и быстрее выйти на высокую продуктивность.

Кроме того, самому менеджеру может не хватать времени для посещения всех сотрудников, подобные внутренние наставники могут стать ценным подспорьем в этом отношении и смогут усилить ресурс по развитию сотрудников. А обмен опытом между профессионалами повышает квалификацию каждого из них порой лучше любой формальной программы обучения.

Заключение

Основные рекомендации для руководителя при управлении дистанционной командой это официальное запланированное и неформальное общение с каждым подчиненным, а также создание коммуникации и обмена опытом между подчиненными.

Если вы интегрируете эту практику в вашу ежедневную управленческую деятельность, то поверьте, что контакт и управляемость удаленными сотрудниками поднимется на качественно иной уровень.

Pixabay.com

Видео:Как эффективно проводить встречу 1-1 с сотрудниками и применять инструменты коучингаСкачать

5 типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор | Rusbase

В небольших компаниях гендиректору проще поддерживать общение с командой, потому что пока она немногочисленна и даже может работать в одном помещении. Однако с ростом бизнеса дистанция увеличивается, и сотрудники это ощущают.

Предприниматель Дейв Бейли рассказал, какими проблемами это чревато и как гендиректор может с ними справиться, устраивая регулярные встречи.

5 типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор Анна Полякова

Вот какие сложности вызывает отдаление руководства компании от сотрудников.

• Команда теряет уверенность. Если обещанные события долго не происходят, то люди могут подумать, что они не произойдут никогда.
• Команда не видит общую картину. Многим сотрудникам не хватает информации, чтобы понять, почему принимаются определенные решения, или узнать, над чем работают другие.
• Команда плохо представляет план действий. Ожиданиями трудно управлять, особенно когда ситуация регулярно меняется.
• Команда не получает обратную связь. Если отзывы о работе не предоставляются, то у всех начинает накапливаться эмоциональный багаж, влияющий на ход мыслей.
• Команда не чувствует признания. Повседневная работа воспринимается как должное — точно так же, как и жертвы, которых она требует.

Справиться с этими проблемами помогут следующие пять типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор.

1. Встреча руководителей (для контроля)

Ее также можно назвать планеркой, совещанием руководителей или просто «утренней встречей в понедельник». Независимо от названия, на этой встрече группа руководителей анализирует прошлые события, утверждает план на неделю и делится проблемами.

https://www.youtube.com/watch?v=LuhBXExGN2I

В небольшой компании на нее можно приглашать всех сотрудников, но при масштабировании имеет смысл разделить это совещание на два мероприятия: встречу руководителей и встречу всей команды (об этом речь пойдет ниже). Дело в том, что в большом коллективе действия отдельного сотрудника могут быть менее важными для остальных.

Такая планерка стоит потраченного на нее времени, так как при правильном подходе избавит гендиректора от встреч с каждым отделом, которые могли бы наводнить его расписание. Совещание можно проводить и в конце неделе, но опыт показывает, что в ходе разговора обычно обнаруживаются срочные задачи, а поэтому лучше назначать его на начало недели.

Ключ к успеху здесь — подготовка. Когда руководители приходят с актуальными цифрами и кратким отчетом по ключевым вопросам в своей области (а не делают его на месте), то остается время на дополнительные обсуждения и коллективное решение проблем.

2. Встреча всей команды (для прозрачности)

Как следует из названия, на ней собираются все сотрудники, дистанционно или лично. Руководители дают обновленную информацию по каждому подразделению, делают объявления, а также согласовывают миссию и стратегию компании.

Это отличный шанс еженедельно отмечать ключевые шаги в развитии бизнеса и оценивать усилия команды. Кроме того, на таких встречах сотрудники могут задавать вопросы руководителям и формировать более полное представление о текущем положении дел.

Вопросы также заставляют руководителей чувствовать ответственность перед командой, что ведет к улучшению результатов. Тем не менее, у них совсем не обязательно должны быть ответы на все вопросы, и это лучше сразу признавать, говоря: «Это отличный вопрос, но у меня нет ответа на него. Вот что мы можем сделать, чтобы его получить».

Ключом к успеху общей встречи является понимание сути наставничества. Спросите себя: «Что действительно важно знать каждому человеку в компании?»

3. Встреча один на один (для обсуждения ожиданий)

Цель встреч один на один — обсудить с отдельными членами команды их развитие, проблемы в работе и взаимные ожидания. Если вы используете их для проверки текущих задач, это может быть признаком того, что вы слишком вовлечены в деятельность руководителей отделов. Вместо это спросите себя: «Какие вопросы я бы задал себе, если бы был на месте своих сотрудников?»

Именно их вы и должны задать. Сохраняйте любопытство, чтобы понять мотивацию членов команды — именно это знание поможет повысить продуктивность.

В конце встречи нужно согласовать ряд конкретных последующих шагов. Если сотрудник может сделать это без вашей помощи, то остановитесь на этом варианте, иначе ваш список дел будет заполнен планами других людей (проблема всех руководителей).

Ключ к успеху такой встречи — удерживать себя от желания взяться за чужие задачи. Научив команду самостоятельно находить ответы на вопросы, вы получите более впечатляющие результаты в долгосрочной перспективе. Как однажды сказал мой наставник: «Работайте с человеком, а не с проблемой».

4. Ретроспективная встреча (для обратной связи)

Классическая ретроспективная встреча состоит из трех частей.

• Что прошло хорошо?
• Что прошло плохо?
• Как мы можем улучшить ситуацию?

Чтобы члены команды высказывались честнее, подчеркните, что это собрание предназначено не для решения проблем, а для их обсуждения. Перечисление позитивных результатов в начале встречи поднимет общее настроение.

Кроме того, оно позволит понять, что вдохновляет людей и заставляет их гордиться собой. Когда вы перейдете к тому, что пошло не так, то услышите, что их тяготит.

В растущем стартапе каждому члену команды важно регулярно озвучивать свои разочарования, чтобы они не увеличивались до опасных размеров.

В конце разговора коллективу нужно выбрать одну или две области, на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить ситуацию. Учитывая, что два изменения в неделю равняются примерно ста изменениям в год, со временем эффект станет ощутимым.

https://www.youtube.com/watch?v=oGo_0nrl0_k

Ключ к успеху ретроспективных встреч — сопереживание. Все мы люди и всем нам нужна обратная связь. Признание успехов, учет разочарований и исправление ситуации делают команду счастливее

5. «Победная пятница» (для празднований)

На эту встречу сотрудники могут собираться каждую пятницу. Каждый отдел рассказывает — или, что еще лучше, показывает — что-то позитивное, что произошло за эту неделю.

Выход стартапа на безубыточность иногда занимает годы. Хотя многие гендиректора понимают ценность празднования маленьких побед, на практике это оказывается довольно сложно сделать.

Когда компания далека от поставленных целей, есть страх, что празднование приведет к самоуспокоению. В таких случаях становится привычной мантра: «Не оглядываться назад, сосредоточиться на том, куда мы пытаемся добраться». К сожалению, недооценка усердной работы может перерасти в обиду: «Я так много тружусь, а это воспринимается как должное».

Если позволить себе и своей команде регулярно отмечать небольшие победы, то можно удовлетворить потребность людей в признании и усилить чувство связи с компаний. Это скорее повысит мотивацию, чем понизит ее.

Ключ к успеху «победных пятниц» — благодарность. Она позволяет противостоять множеству негативных эмоций. Наоми Уильямс однажды сказала: «Невозможно быть благодарным и подавленным одновременно».

Может показаться, что все эти встречи отнимут слишком много времени и сил. Однако вот что важно: они действительно могут занять до 20% времени, но при этом обеспечат 80% ваших возможностей как гендиректора. В конце концов, ваши результаты зависят от других людей.

Пример расписания встреч для гендиректора

🎬 Видео

Как правильно проводить Performance Review. Что произошло с теми, кто отказался от ревью? ТрендыСкачать

Как проводить оценку персонала, какие есть виды оценки и как запустить Performance ManagementСкачать

Performance review: что это и зачем проводить? | HurmaСкачать

1to1 беседа руководителя с сотрудникомСкачать

Кейс-вопрос "4 сотрудника в подчинении" - Карина ОлейникСкачать

Встречи 1 на 1 сотрудник-руководитель: почему это важно и как их проводитьСкачать

Назначили руководителем, что делать в первую очередь? Первый день начинающего руководителяСкачать

Как новому руководителю познакомиться с командойСкачать

Встречи One on One: инструмент эффективного управления сотрудниками, Никита БакунинСкачать

Мастерство проведения Performance Review: От оценки до результата. Как провести и не облажатьсяСкачать

Оценка персонала - как провести? Ассессмент центр или Performance Review? 360 или Appraisal?Скачать

Как проводить Performance ReviewСкачать

Оценка персонала: Performance Review, Performance Management, Оценка 360, Оценка компетенцийСкачать

Управление эффективностью сотрудников на удаленной работеСкачать

One-to-One-встречи и культура доверия / Юрий МилютинСкачать