+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Чего хочет сотрудник?

Содержание

Чего хотят все эти люди. Четыре способа нефинансовой мотивации сотрудников

Чего хочет сотрудник?

Если по утрам сотрудник не понимает, для чего приходит в офис, его энергия и мотивация пропадают на глазах.

Работник, проделавший огромную работу, но не увидевший, как плоды его труда применяют, также не понимает, ради чего «все это».

И речь идет не только о финансовой мотивации, пишет hr-portal, в силах руководителя показать каждому сотруднику, как важен и ценен его труд. Что же можно сделать?

  1. Создавать смыслы на уровне компании и делиться ими с людьми. Например, вкладывать даже в рутинные задачи понимание того, для чего люди их выполняют. А также транслировать смыслы на всех уровнях менеджмента (каскадировать вниз стратегию компании в упрощенной для понимания всех сотрудников форме).
  2. Помогать сотрудникам находить что-то общее между личными смыслами и целями компании. Например, человек хочет развивать какой-то навык, но он не востребован в его роли сейчас. Руководитель может выяснить, для чего сотрудник хочет развиваться именно в таком направлении, какой в этом смысл, и найти сферу, где пересекаются интересы человека и потребности работодателя. Тогда сотрудник будет более мотивирован на обучение и точно сможет применить его результаты для нужд компании.
  3. Помогать сотрудникам разбираться в сложных бизнес-процессах и связывать их работу с развитием бизнеса. Не всегда человеку понятно, для чего он выполняет то или иное действие, особенно в крупных компаниях. Задача руководителя — объяснить бизнес-модель, причинно-следственную связь между процессами.
  4. Всегда давать обратную связь по той работе, которую выполнил сотрудник.

Люди хотят ощущать эмоциональное вовлечение менеджера в их работу

Каждому человеку необходим разный уровень этого самого вовлечения.

Одному достаточно добродушного приветствия утром и рукопожатия при прощании вечером, а у другого нужно спросить о детях, собачке и о том, как прошли выходные.

Определить желаемый уровень вовлечения можно, понаблюдав за человеком некоторое время, а также понимая, к какому типу он относится — экстравертивному или интровертивному.

То же касается рабочих вопросов — подбадривание, похвала, акцент на позитивных моментах, искренность и поддержка точно будут оценены сотрудниками. И поверьте, от этого их лояльность к руководителю и к компании только возрастет.

Люди хотят видеть рядом коллег со схожими ценностями

Для многих сотрудников значимо наличие в команде единомышленников. И речь не о командной работе как таковой. Иногда человек более эффективен, работая в одиночку над проектом / задачей, но в большинстве случаев хочется понимать, что рядом есть тот, кто разделяет твое мнение.

Часто с такой сложностью сталкиваются новички, приходя в команду «старожилов», которым уже многое не интересно, они не верят в изменения и не хотят их. Также такая ситуация складывается, когда происходят ошибки в подборе.

И, попадая на новое место работы, человек оказывается в совершенно чуждой ему среде по ценностям и культуре.

Что может сделать компания / руководитель? Давать возможность членам команды участвовать в отборе кандидатов на вакантные роли. Знакомить новичков с представителями команд до того, как будет принят оффер. Задавать вопросы на интервью, которые покажут, что для человека ценно в работе и жизни в целом (не только профессиональные, но и личного характера).

Люди хотят иметь баланс своих жизненных интересов

Баланс деятельности, личной жизни, увлечений и здоровья становится все более актуальным. Особенно активны в этом вопросе жители мегаполисов, которые устают и «выгорают» от постоянных перегрузок, хронического стресса, экзистенциальных вопросов внутри себя.

Многие люди решают вопрос кардинально — дауншифтингом. Часть меняют работу — переходят из одного офиса в другой, но по существу это действие не помогает — примерно через год человек опять осознает, что сил больше нет.

Что может сделать компания / руководитель? В первую очередь понять, сколько таких «подвыгоревших» сотрудников работает в команде и на какой стадии выгорания они находятся. Выделяют три основные стадии:

Энергетическое выгорание: ощущается как недостаток энергии для выполнения работы, проходит после короткого отдыха, смены деятельности, если человек уделил внимание другим сферам жизни.

Эмоциональное: человека начинают раздражать окружающие, ему не хочется выходить из дома, общаться; состояние не улучшается после отпуска/выходных.

Экзистенциальное: теряется смысл работы, человек не находит ответа на вопрос «Для чего я это делаю?» и «Приносит ли мне радость то, что я делаю?».

Если выгорание все-таки выявлено, желательно обсудить с сотрудником возможности долгосрочного отпуска, изменения формата работы (например, предложить гибкий график) или предоставить возможность поработать с психологом-консультантом. Не во всех случаях результат может быть в пользу компании — некоторые люди все равно уйдут. При этом имидж работодателя будет значительно позитивнее.

Люди хотят чувствовать поддержку, веру в их способности

Даже если ошибаются. Этот пункт имеет нечто общее с потребностью в эмоциональном вовлечении в свою деятельность, и при этом отличается.

управление персоналом

Источник: https://www.dk.ru/news/chego-hotyat-vse-eti-lyudi-chetyre-sposoba-nefinansovoy-motivatsii-sotrudnikov-kompanii-237102313

Чего хотят сотрудники

Чего хочет сотрудник?

Александра Чугунова

Принято считать, что исследовать мотивацию рядового сотрудника зачастую удается только в процессе его работы в компании.

А расколоть крепкий орешек и выявить истинные мотивы соискателя, если тот не стремится их раскрыть,– задача, которая по силам только асу.

Однако существует инструмент, овладев которым любой руководитель со временем сможет безошибочно подбирать персонал. Надо только научиться задавать вопросы.

Идея изучать информацию о личностных установках для прогнозирования поведения впервые была предложена американским психологом Джорджем Келли в середине XX века. Келли предположил: чтобы понять мотивы человека, надо узнать, как тот истолковывает личный опыт.

Он первым обратил внимание на то, что разные люди воспринимают, классифицируют и оценивают вещи, людей и события в разной системе понятий (конструктов). Из этого допущения ученый развил теорию личности, согласно которой поступки человека определяются внутренними конструктами.

Большинство конструктов можно сформулировать в виде двухполюсных шкал, которые мы автоматически прикладываем к явлениям, людям и событиям.

Научные изыскания Келли легли в основу современных методик мотивации персонала.

Существует концепция, в соответствии с которой мотивационный профиль личности, базирующийся на анализе речевых и мыслительных особенностей, складывается из нескольких ключевых показателей.

Понимание их позволяет прогнозировать поведение сотрудника. По мнению автора книги «Мотивация на 100%» Светланы Ивановой, такими показателями являются:

  • стратегия «стремление–избегание»;
  • тип референции;
  • ориентация «процесс–результат»;
  • позиционирование в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок».

Истинные стремления

Стремление или избегание – это как стиль жизни, считает Наталья Подгородниченко, менеджер по персоналу российского представительства фармацевтической компании «Промед Экспортс». Если вы видите, что кандидат демонстрирует одну из моделей поведения, то получаете дополнительную информацию о том, что им руководит.

По мнению Татьяны Тарелкиной, консультанта компании «Аксима: консультирование, исследования, тренинги», людей, ориентированных исключительно на достижение успеха или избегание неудач, мало.

Девиз человека достиженческого типа: «Бороться и искать, найти и не сдаваться». Девиз избегающего: «Не зная броду, не суйся в воду».

Самый сложный для определения тип личности тот, в котором сочетание этих качеств примерно поровну («глаза боятся, а руки делают» – это про них).

Большинство руководителей охотятся именно за людьми «стремления». Однако бывают ситуации, когда востребованной оказывается и противоположная модель поведения.

Елена Скриптунова, генеральный директор компании «Аксима: консультирование, исследования, тренинги»: «В нашей практике был случай, когда очень активный собственник, который постоянно создавал новые проекты и был склонен к риску и даже авантюризму, подбирал себе управляющего.

Прекрасно сознавая свои особенности, важным требованием при подборе он выдвинул такие качества кандидата, которые лучше всего вписываются именно в стратегию избегания неудач. Мы сосредоточились на поиске сдержанного, осторожного, стремящегося к точному расчету и взвешенным решениям управляющего».

Самый простой способ оценить направленность кандидата – это предложить ему какую-либо новую задачу, что-то такое, чем он еще не занимался.

Ориентированный на достижения соискатель будет говорить, как это здорово, интересно, тут же предложит несколько возможных подходов к решению задачи.

Напротив, человек избегающего типа скажет: «Я этого никогда не делал, сначала нужно все тщательно проанализировать».

Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и не дождаться.

Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант, особенно если все ответственные решения берет на себя руководитель, которому нужен хороший исполнитель. «Если вы решили пригласить на работу такого сотрудника, имейте в виду, что подобное поведение должно быть чем-то компенсировано (например, эффективным руководителем).

Если же вы рассматриваете кандидата на позицию руководителя, то стоит очень хорошо подумать»,– рекомендует Наталья Подгородниченко.

Навязчивость или результативность

Чтобы определить, какой стратегии – стремления или избегания – придерживается кандидат, Елена Скриптунова рекомендует предложить ему кейс. «Представьте себе, что вы ведете переговоры с крупным клиентом, который заинтересовался вашим предложением.

Уже провели несколько встреч, подготовили предложение, достигли взаимопонимания с заказчиком. Все идет к заключению крупной сделки. Неожиданно партнер пропадает из виду. Он начинает откладывать решение и обещает выйти на связь чуть позже.

Каковы ваши действия в этой ситуации?»

Менеджер, стремящийся к достижению успеха, ответит, что проявит активность и приложит усилия, чтобы выйти на связь и выяснить причины заминки, даже если для этого ему придется позвонить партнеру еще десять раз.

Человек, придерживающийся стратегии избегания неудач, честно признается, что сделает несколько попыток прояснить ситуацию, но особо «досаждать и навязываться» партнеру не будет, считая, что если тому надо – он сам выйдет на связь, а нет – так ничего и не сделаешь.

Человеку, стремящемуся избегать неудачи, можно помочь, ставя перед ним трудные, но достижимые задачи, и помогая в их решении. Это научит его самостоятельно определять цели, придаст уверенности в себе и сориентирует на успех. Руководитель вполне способен оказать своим сотрудникам такую помощь, особенно если они ценны.

Референтная группа

Тип референции указывает на соотношение собственного и внешнего мнения при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентированность на собственное мнение, видение и позицию. На эту тему есть анекдот.

Девушка спрашивает приятельницу: «Как ты думаешь, что мне лучше выпить: чай или кофе?» – «Чай»,– отвечает подруга.

– «А вот и не угадала: кофе!» Внешняя референция доминирует, если для человека важно мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение.

Чтобы определить, к какому типу референции принадлежит сотрудник, достаточно зафиксировать его ответы на несколько проективных вопросов (тем самым перед человеком ставят неструктурированную, «расплывчатую» задачу с неограниченным количеством возможных решений).

Например, «Как вы поймете, что хорошо выполнили свою работу или завершили проект?» Люди с внутренним типом референции своими ответами продемонстрируют, что склонны принимать решения самостоятельно. Им не важна сторонняя оценка («я сам знаю, как правильно и что лучше»).

Человек с ярко выраженным внешним типом референции зависим от оценок других людей.

Большинство людей «находятся где-то посередине» и демонстрируют модель поведения, характерную для смешанного типа референции. «Нет плохих или хороших сотрудников, а есть типы референции, которые подходят для определенной позиции, должности.

Скажем, для большинства топ-менеджеров характерен внутренний тип референции, потому что для руководителя высшего звена важна способность повести людей за собой. Чем более низкую позицию в компании занимает человек ярко выраженного внешнего типа, тем лучше.

Для таких сотрудников важен постоянный контакт с другими людьми, поэтому они прекрасно работают в бэк-офисе,– объясняет Елена Давыдова, руководитель службы персонала компании „Интерспорт”.

– Но если у вашего топ-менеджера открытый тип референции, возможно, он подвержен влиянию, не всегда желательному для компании. Выход в этом случае один: найти цепочку и разорвать ее».

Цель подсказывает средства

Процесс или результат? Казалось бы, очевидно: важно и то, и другое. Однако не каждая задача, которую приходится решать руководителю, позволяет выдержать этот баланс. Нередко приходится выбирать между личными принципами и интересами бизнеса.

Проверкой на прочность кандидата будет реакция на проективный вопрос: «Компания планирует сократить персонал и повысить зарплаты оставшимся сотрудникам.

Каковы ваши действия?» Менеджер, склонный концентрироваться на результате, разложит все по полочкам, обратит внимание на юридические аспекты увольнения (что и как делать, чтобы обойтись без последствий), взвесит затраты на разные варианты сокращения персонала и выберет оптимальный по цене и срокам решения вопроса вариант.

Топ, ориентированный на процесс, непременно поинтересуется, нельзя ли максимально сохранить персонал, и, если вообще не откажется от вакансии, предложит альтернативу сокращению: пересмотреть систему мотивации, чтобы сохранить как можно больше сотрудников.

К видам должностей, для которых однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся те, где основной задачей человека является разрешение конфликтов и поиск путей выхода из сложных ситуаций. Люди, ориентированные на результат, мотивированы его быстрым достижением, а не стабильностью и плавным течением жизни.

Один для всех

Приступая к подбору, важно точно определиться, какой кандидат вам нужен – «одиночка», «менеджер» или «командный игрок».

Рассказывая об опыте работы, «одиночка» сконцентрирует ваше внимание на собственных достижениях, «менеджер» укажет на результаты работы коллектива под его руководством, дав понять, что это его заслуга, а «командный игрок» – на заслуги всего коллектива, упомянув о своей роли вскользь.

«Однажды мы подбирали топ-менеджера в коллектив, где сложилась очень напряженная ситуация.

Несколько неформальных амбициозных лидеров никак не могли найти друг с другом общий язык, но тем не менее были важны для компании как профессионалы,– рассказывает Елена Скриптунова.

– Поэтому при подборе мы сделали акцент на поиске руководителя, ориентированного на одобрение со стороны окружающих, умеющего выстраивать отношения с людьми».

Как ни странно, но, изучив мотивационные профили, вы можете обнаружить, что сотрудник с внушительным опытом работы, ориентированный на достижение успеха,– не совсем то, что сейчас нужно вашей компании.

«Человек смотрит на мир сквозь прозрачные трафареты или шаблоны, которые он сам создает, а затем пытается подогнать их под те реалии, из которых состоит этот мир»,– писал Джордж Келли. Эта подгонка не всегда оказывается удачной. Но даже попытка понять эти шаблоны уже может решить многие проблемы компании.

Источник: https://psycho.ru/library/1197

О чём большинство наёмных работников даже не хочет задуматься – роман шерн

Чего хочет сотрудник?

Эта статья не обо всех работниках, а лишь об их подавляющем числе во всём мире. Есть и работодатели, отягчающие описанные здесь представления работников, но их меньшинство, и они не читают.

О базовых противоречиях

Работники не задумываются о том, что их наём является вынужденной мерой. Вынужденной из-за невозможности всё и в желаемых объёмах сделать самостоятельно.

Мерой, вызывающей почти все проблемы, возникающие у работодателей. Да и работодатели совершают ошибки, но за их последствия они платят сами.

За глупости и недобросовестность работников тоже расплачивается работодатель. А сколько это ему стоит, работников не интересует.

https://www.youtube.com/watch?v=DyPJXWuuYxs

Устроившись на рабочие места, люди не хотят, а вынуждены делать то, что надо работодателю. Не хотят, а обязаны подчиняться начальникам. Не хотят: контроля, дисциплины, ответственности и т.д.

При этом они не задумываются о последствиях, которые наступят, если ими не управлять, если работодатели будут надеяться на их добросовестность и квалификацию и бесконечно слушать оправдания: «А я думал, что так будет лучше».

Зато они хотят, чтобы их мотивировали, стимулировали, чтобы им платили компенсации и предоставляли социальный баул и комфорт, оказывали уважение, понимали их личные проблемы, учитывали их интересы, обучали и многое другое, и… давали много денег. Они искренно считают, что всё это им положено. Даже если ничего не обещано устно и не отражено в трудовом договоре, всё равно работодатель им обязан если не по закону, так по праву справедливости.

Работники не задумываются, что работодатели – тоже люди. Со своими интересами, желаниями и чувствами, во многом такими же, как у работников.

Представления о деньгах

Люди наслышаны, что у работодателей есть сложности и риски, что им что-то пришлось предпринять, чтобы создать бизнес. Но в суть сложностей, рисков и поступков они не вникают.

Да и зачем, когда у них есть мнение, что все это лишь ради денег.

Люди, использующие деньги только для удовлетворения потребительских нужд и желаний, не понимают, что деньги – инструмент для достижения целей, а не цель.

В сознание людей вбито ложное отношение к состоятельным людям. Прочитайте или посмотрите любую художественную книгу или художественный фильм, спектакль, представляющие взаимоотношения между богатыми и бедными. Все они дают установку на бедность. Якобы бедные честнее и морально чище, а богатые – злодеи. Это свойственно и книгам, пьесам и сценариям, написанным состоятельными авторами.

Замешенная на софизмах и приёмах манипулирования якобы реклама не столько продаёт, сколько насаждает потребительство. И хотя люди этому шуму интуитивно не доверяют, но возможность бездумно потратить деньги воспринимают как настоящую «красивую жизнь».

Поэтому для оправдания правильности собственной нищенской ментальности недоступные им дорогостоящие атрибуты состоятельных людей воспринимают свидетельствами их преступности.

А так как работодатель распоряжается гораздо большими суммами денег, чем получает любой его работник, то этого факта оказывается достаточно для недоверия, а часто зависти, а то и ненависти к нему.

Работники, не связанные с учётом и управлением финансами фирм, знают, что предприятия не только платят зарплату, получают деньги от клиентов и покупателей, но о соотношении доходов и расходов не задумываются.

Проиллюстрирую тем, как однажды топ-менеджер крупной группы компаний, которому я отказал в выделении денег на инициируемую им покупку, заявил: «Большое предприятие работает. Значит, не может быть, чтобы не было денег».

А ведь это сказал опытный руководитель. Что же ожидать от рядовых сотрудников?

О стоимости рабочего места и затратах на работника

Не задумываются работники о стоимости приобретения оборудования и содержания их рабочих мест, о том, что эти расходы надо окупить. Не заморачиваются они и по поводу цены мероприятий по соблюдению норм охраны труда и налогов, которые платит работодатель уже потому, что начислил им заработную плату.

Поговорите с коллегами об этом. Вы убедитесь, что их представления о перечисленных издержках либо смутные, либо вообще никакие. Спросите их о создании и расходовании, например, амортизационного фонда. А если захотите поговорить об этом с финансовым директором, на всякий случай припасите себе валидол.

Если вы предоставляете работникам социальный баул, то ни о его стоимости для предприятия, ни о величине дополнительного к собственной зарплате дохода, выраженного в экономии денег, времени, эмоций работников, они не задумываются. Дают, и хорошо. Почему бы не попользоваться. Халява не ценится.

Её просто считают положенной за честь называть их своими работниками. И ни к чему она не стимулирует. Незаработанные деньги лишь развращают. Но если у вас нет хотя бы социального пакетика, то о его важности и необходимости не скажет только ленивый. Вас обязательно будут уговаривать или принуждать делиться.

Но если вы понесёте убытки, никто не предложит помочь их покрыть. Это ‒ тоже только ваша проблема.

О функциональной неграмотности

Все люди способны увидеть только то, что знают. Чего не знают, того якобы и нет. Это иллюстрируется, например, разграничением прав доступа к базам данных программных продуктов.

Для пользователей с ограниченным доступом не видно признаков того, что в базе данных есть ещё что-то.

Да, некоторые догадываются, что им видно не всё, но большинство искренне считает, что в базе больше ничего нет.

К тому же большинство людей не думает. Внутренний диалог с самим собой – не размышления. Популярна фраза Генри Форда: «Думать – самая трудная работа; вот, вероятно, почему этим занимаются столь немногие».

Это – не столько вина, сколько беда не думающих людей. Их не только не учили думать, а и отбивали попытки наработать этот навык.

Так, мало кому повезло в детстве попасть к учителю литературы, учившему думать, анализировать прочитанный текст, поступки и слова персонажей, взаимосвязи сюжетных линий и отдельных фрагментов произведения.

Большинство вынуждали выучить на оценку утверждённые дидактические единицы, рассказанные преподавателем. И так из поколения в поколение. В результате большинство людей не способно понять смысл даже относительно простого и подробного текста.

И хотя слова они понимают, но общего содержания и тем более подтекста уловить не могут. Только простые однозначные фразы. Если текст чуть сложнее, то для его точного понимания такими людьми остаётся только надежда на случайное совпадение с информацией, усвоенной на подсознательном уровне, которая сработает автоматически.

Большинство людей не читает книги не потому, что лень. Они не в состоянии осилить этот труд. Причём эта беда характерна и для большой доли обладателей дипломов вузов. Она является одним из наглядных симптомов явления, называемого «функциональной неграмотностью». Страдающие ею трудноизлечимы. И не дело работодателей их лечить. А сами «больные» не могут осознать эту болезнь.

Эффективное управление такими работниками, даже имеющими золотые руки, возможно только при исключении для них рабочих ситуаций, в которых нет предписанных действий. При отсутствии предписаний они, как правило, либо останавливаются, либо делают по принципу «так сойдёт».

Кстати, этой «болезнью» постоянно пользуются мошенники, демонстрируя масштабы её распространения, ведь доля «больных», уже ставших жертвами мошенников, мала по сравнению с их численностью.

О смысле карьеры

«Я – начальник, ты – дурак». Эта фраза забетонирована в сознании всех подчинённых. И даже тем, кто боится и не стремится подняться хотя бы на одну ступеньку по карьерной лестнице, она создаёт психологический дискомфорт.

Поэтому часть работников становится хотя бы маленькими начальниками, чтобы иметь формальное подтверждение, что есть большие дураки, чем они.

Став таковыми, они и подбирают подчинённых дураков, заодно пытаясь обеспечить свою незаменимость.

Наиболее распространённый мотив карьерного роста ‒ повышение потребительских возможностей. При этом должность рассматривается в качестве условия получения большего дохода по сравнению с подчинёнными.

Карьерные устремления являются и следствием социализации. Представление людей, что название их должности помогает сделать жизнь интереснее и сытнее, не лишено оснований. Обратите внимание на названия должностей продавцов на рынках товаров и услуг для бизнеса. Самое простое из них – менеджер по продажам, а ведь слово «менеджер» означает «руководитель». Да, встречают по одёжке.

Названные мотивы карьерного роста показывают, что работники не рассматривают его в качестве инструмента для реализации жизненных целей. Должность, как и деньги, – не цель, а инструмент. Но так мало людей хотя бы задумываются о том, что же они хотят достичь в жизни.

Вот и получается, что при удовлетворении меркантильных и других обычно расплывчатых желаний чего-то хорошего, карьера вырождается в мышиную возню, а ущерб от действий карьеристов значительно больше пользы от их достижений ради покорения новых «вершин».

И гуманностью карьерные войны не отличаются, а модная суета с политкорректным планированием карьерного роста описанных свойств не учитывает.

О бренде работодателя

Работодатели хотят лучших работников. Мечта каждого нанимателя ‒ самостоятельное стремление лучших работников работать именно у него. Для реализации этой мечты надо применять методы, аналогичные продающим.

То есть кроме поиска нужных работников можно использовать рекламу рабочих мест, демонстрируя их привлекательность для соискателей вакансий.

К этому теоретики приспособили слово «бренд» и… похоронили красивое правильное решение под кучей вредных и негодных приманок.

В качестве приманок для лучших используются «прелести», соблазнительные для худших. Чего только нахаляву не обещают, надеясь, что на это клюнут самомотивированные к труду.

Оказавшись под лавиной халявщиков и руководствуясь личными интересами, рекрутёры таких фирм набирают жаждущих делить деньги компании, а не зарабатывать их.

Так они вносят вклад в ущерб от пиара бренда работодателя, приводящего к неприлично низкой рентабельности, а то и к убыточности предприятия. Но это ни рядовых работников, ни наёмных корпократов не беспокоит.

О работодателях и начальниках дураках

Одна из первых истин, которую я познал, впервые став начальником, была озвучена коллегой: «Всё равно подчинённые считают и всегда будут считать нас непорядочными идиотами, поэтому нет смысла перед ними оправдываться».

И в самом деле, не только бессмысленно, а обычно и нельзя раскрывать и объяснять подчинённым основания принятия управленческих решений. Вот и приходится им оценивать действия начальников, не имея нужной базы. А логика, построенная на ошибочных представлениях, порочна.

Потому и конечный вывод неверен. И хотя начальники тоже совершают ошибки и глупости, но и в этих случаях подчинённые не задумываются о реальных причинах. Даже если начальники будут искренне отчитываться перед подчинёнными, то работники всё равно не поверят.

Слишком уж разными категориями они мыслят. То же справедливо и для наёмных начальников в отношении владельцев фирм.

***

Есть ещё много аспектов деятельности предприятий, о которых не задумываются работники. А если и задумываются, то не на базе знаний, а основываясь на ошибочных представлениях.

В чём-то это почти тотальное недомыслие упрощает управление ими, но в большей степени осложняет.

Необоснованное недоверие, непонимание, ложные представления, отсутствие элементарных знаний, нежелание учиться, разбираться и мыслить ‒ всё это вызывает дополнительные издержки и наносит ущерб самим же работникам.

Рекомендации и методы для преодоления или смягчения части из описанных выше недостатков вы, читатель, можете найти в моих статьях и в их сборнике, который можно скачать здесь на сайте, а также в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием», «Биороботизация работников» и «Что надо знать о деньгах с детства».

Источник: http://www.shern.ru/upravlenie-rabotnikami/o-chyom-bolshinstvo-nayomnyih-rabotnikov-dazhe-ne-hochet-zadumatsya

Чего хотят сотрудники? Исследование

Чего хочет сотрудник?

Стоит начать разговор о рабочих ценностях, как кто-то обязательно вспомнит пирамиду потребностей Маслоу.

Согласно этой известной теории у всех нас есть определенная иерархия потребностей: удовлетворив базовые физиологические потребности и потребность в безопасности, мы ищем любовь и принадлежность, затем нас волнует самооценка и престиж, и уже в последнюю очередь самореализация. Однако эта пирамида была создана более полувека назад, психологи уверены, что ее пора пересмотреть.

С основным принципом этой теории, действительно, сложно спорить. Если ваши базовые потребности не удовлетворены, невозможно сконцентрироваться на чем-то еще. Если работа оплачивается недостаточно и сотруднику приходится постоянно волноваться о деньгах или даже выживать, у него не будет никакого желания заботиться о самореализации.

Маслоу создавал пирамиду на заре гуманизма, когда на большинстве предприятий не удовлетворялись даже базовые потребности работников.

Сегодня же компании не только заботятся о базовых нуждах, они стремятся удовлетворить все потребности сотрудников, предлагая им, например, бесплатное питание или занятия в корпоративном тренажерном зале. Организации активно борются за звание лучшего работодателя.

С 1984 по 2011 доход победителей в этой гонке вырос на 2,3 – 3,8% в год. В подобных условиях вопрос о выживании неактуален.

Вот почему все остальные элементы пирамиды, кроме ее основы, уже не объясняют мотивацию современных сотрудников. Как же ее определить?

Для этого дважды в год специалисты из проводят опросы сотрудников. Их цель – узнать, что те ценят в своей работе больше всего.

Проанализировав сотни тысяч ответов, специалисты выделили три основных компонента мотивации: карьера, сообщество и цель.

Карьера

Сотрудники заинтересованы в работе, которая гарантирует независимость, позволяет использовать сильные стороны, а также мотивирует на обучение и развитие. Карьера лежит в основе внутренней мотивации.

Сообщество

Сотрудники хотят, чтобы их уважали и признавали, чтобы о них заботились. Этот аспект мотивации пробуждает чувство принадлежности и связи.

Цель

Сотрудникам важно чувствовать, что они делают нечто значимое, вносят свой вклад в общую миссию и улучшают мир вокруг себя. Этот аспект пробуждает чувство гордости.

Перечисленные выше три элемента создают так называемый психологический контракт – негласные ожидания и обязанности сотрудников и работодателей. Если условия этого контракта выполняются, люди полностью отдают себя работе. Если же нет, они становятся менее удовлетворенными и преданными. Они отдают меньше и работают не так эффективно.

Как повысить продуктивность сотрудников? Ответ вы найдете в статье “Почему инвестировать в людей выгодно“. 

Раньше компании выстраивали целые культуры вокруг одного из этих элементов. Вы можете привлечь талантливых сотрудников, если пообещаете им карьерный рост, или работу в дружном коллективе, или значимую цель работы. Но, оказывается, многим людям нужно больше.

По данным недавнего опроса более четверти сотрудников подтвердили значимость всех трех элементов. Им нужна и карьера, и сообщество, и цель. При этом 90% респондентов назвали важными минимум два элемента.

Чтобы лучше понять мотивацию сотрудников, HR-специалисты из распределили полученные данные по категориям. Начали они с возраста.

Все вокруг говорят, что миллениалы существенно отличаются от всех остальных возрастных групп. Однако в рамках исследования значимые различия между поколениями выявить не удалось. В целом молодые сотрудники больше обеспокоены карьерой и чуть меньше – целью. При этом сотрудники старше 55 лет больше остальных заботятся о цели своей работы.

Этот факт можно объяснить тем, что люди среднего возраста начинают больше переживать о своем вкладе в общество, чем о личной карьере. В целом же различия между возрастными группами оказались незначительными. И это актуально не только для .

Согласно национальному исследованию поколений в США у миллениалов, бумеров и поколения X одинаковые рабочие ценности.

Об амбициях представителей разных поколений читайте в статье “Поколения X, Y, Z и карьерные амбиции: сходства и отличия. Исследование“. 

В результате исследования также не удалось выявить значимые различия в мотивации между служащими разных уровней. Сравнив данные из разных офисов, специалисты пришли к выводу, что люди по всему миру заинтересованы в карьере, сообществе и цели.

В самом конце исследования было решено обратиться к должности респондентов. Все сотрудники, независимо от специализации, оценили степень важности карьеры, сообщества и цели примерно одинаково. Например, оказалось, что для инженеров сообщество имеет не меньшее значение, чем для представителей других отделов.

По результатам исследования стало понятно, чего хотят сотрудники: им интересна карьера, сообщество и цель. Причем неважно, вам 20 или 60, вы инженер или специалист по продажам, живете в США или Сингапуре. Все мы ищем эти три составляющие: что, кто и зачем.

Источник: https://rusability.ru/internet-marketing/chego-hotyat-sotrudniki-issledovanie/

Чего хотят звёздные сотрудники?

Чего хочет сотрудник?

Как удержать звезду? В астрономии это вряд ли кому-то под силу, а вот в управлении персоналом — пожалуйста! И не только удержать, но ещё и мотивировать. Если хорошенько подумать, эта задача чуть проще, чем кажется на первый взгляд.

 

Автор о себе

Кириллова Елена. Бизнес-тренер  тренинговой компании «АНОТТА». Опыт проведения корпоративных  тренингов по всей России — 8 лет. Ранее — директор по управлению персоналом.

Два высших образования: педагог-психолог, специалист по управлению человеческими ресурсами.

Обучая руководителей из разных городов, пришла к выводу, что ошибки у всех одни и те же, как говорится, – классические! Поэтому и решила написать о том, о чём меня чаще всего спрашивают как начинающие, так и уже опытные управленцы.

Моя страница в «Фейсбуке».

Труднее управлять теми, которые жаждут известности и

наслаждений, нежели теми, которым хочется хлеба.

Пьер Буаст

Как правило, на своих тренингах я встречаю руководителей, которые либо разочарованы в своих сотрудниках, либо — наоборот — безумно всех их любят. Первые обычно говорят: «Hормальных — и то найти трудно, не то что звёзд». А вторые заявляют: «У меня почти одни звёзды, и я не знаю, что с этим делать. Это же неправильно!»

С последним высказыванием я согласна: это действительно неправильно, потому что так просто не бывает! По исследованиям, звёзд в коллективе обычно не более 15%.

Сначала выясним, кого же считать звездой. Это тот, кто явно чем-то выделяется, «светит» какими-то талантами и способностями на фоне остальных сотрудников, даже достаточно успешных. Это сотрудник, ценный для развития компании. Как правило, ценность его обусловлена несколькими факторами:

  • выдающиеся профессиональные знания,
  • уникальный профессиональный опыт,
  • способность создавать продуктивные идеи,
  • харизматичность,
  • лидерские качества,
  • понимание бизнес-процессов компании,
  • неформальные связи с компаниями-партнерами.

Если вы оцените всех своих сотрудников по этим критериям, то окажется, что таких действительно немного, потому-то они и ценны для компании. А ещё на них высокий спрос на рынке труда. Поэтому руководители озадачены: как удержать звёздных сотрудников и мотивировать их так, чтобы они трудились с полной отдачей.

Два ключа к сердцу звезды

На первый взгляд, найти ключ сложно: ведь получается, что это уникальные сотрудники. Значит, и подход к ним должен быть каким-то особенным. Но, работая тренером и слушая многочисленные рассказы клиентов и учеников, я давно пришла к выводу, что люди склонны многое усложнять. А ответ, между тем, лежит на поверхности и многим известен.

Так и здесь. Кто бы это ни был — сотрудник, родственник, любимый человек, клиент или  деловой партнёр — все они, прежде всего, просто люди. У них есть свои желания, потребности, ценности и слабости.

Значит, подход нужен тот же, что и всегда: нам нужно понять эти желания, потребности, ценности и слабости. А поняв — действовать!  То есть — давать человеку то, что ему так нужно для счастья.

Представляю, как сейчас многие воскликнут — а где же мне всё это взять?! Давайте разбираться вместе.

Конечно, все люди разные, и у каждого человека есть свои личные стремления.

И всё-таки у звёздных сотрудников есть общая черта: в период развития и расцвета (о депрессии и стадии «большого горя» у звёзд — в другой раз) они хотят значимых достижений.

А после завершения очередного удачного проекта им нужно признание от окружающих, особенно — от значимых для них людей.

Итак, у нас есть два основных ключа: значимые достижения и признание.

Ключ первый. Достижения

Задача номер один для руководителя — создать условия, где можно либо «покорять высокие вершины», либо «изучать новые долины» (здесь использую образы из статьи Марка Розина «Вершины и долины: почему иногда стоит отказаться от великих целей»). То есть, этим сотрудникам нужно или дать возможность строить вертикальную карьеру, или дать попробовать что-то новое. Для компании ценным может быть и то, и другое.

Я согласна с Марком Розиным, что изучение нового для многих гораздо увлекательнее, чем просто лезть дальше вверх в уже изведанном направлении. Уходите от мысли, что все звёзды хотят карьерного роста.

Не все! Часто я говорю на тренингах: «Не приставляйте свою голову на плечи другого человека — у него другие плечи!» Открытие нового для себя  направления — это стимул для развития.

Но есть один важный момент, который важно учесть: не каждое новое направление подойдёт, нужно попасть в зону интересов вашего сотрудника. Поясню на примере.

Пример первый

Однажды на обучении тренеров я столкнулась со «звёздочкой», которая  не любила настольные игры.

Как, вы думаете, она отнеслась к идее применять их в своих тренингах? А к созданию авторской бизнес-симуляции? Да, мягко говоря, она была не в восторге! Это была как раз «новая долина», но этого человека она совершенно не привлекала.

При этом девушка признавала, что это реально работающая идея, которая даёт хорошие результаты. Поэтому, предлагая «новую долину», нужно понимать, что интересно вашей звезде.

Но как быть, если ваш звёздный сотрудник хочет именно карьерного роста, а подходящей позиции в компании сейчас нет? Тогда варианты могут быть такие:

  • найти для сотрудника «новую долину» и сделать руководителем этого нового проекта;
  • создать неформальную должность заместителя руководителя или добиться введения этой должности в штат;
  • помочь перейти в другое подразделение компании, где такие возможности есть;
  • отпустить с хорошими рекомендациями и отслеживать карьеру работника, чтобы привлечь в будущем, если появятся интересные для него условия.

Расскажу историю, которая хорошо закончилась именно благодаря одному из таких вариантов.

Пример второй

В компании была сотрудница-звезда, которая занималась общественной деятельностью. И, как у любой настоящей звезды, у нее это получалось превосходно! Но однажды она заявила, что должность её уже не устраивает: она давно из неё выросла и мечтает о повышении. Проблема была в том, что руководство видело эту сотрудницу именно на этом месте, и никаких вариантов повышения не было.

Однако руководителю было важно не только удержать ценный кадр, но и дать сотруднице стимул для развития. И тогда он просто придумал для неё новую должность!

Красивое название давало сотруднице тот статус, о котором она мечтала. На общем собрании её официально поздравили с «повышением», выдали ей новые визитки.

Но что изменилось по сути? Да ничего! Её функционал фактически остался прежним, зарплата — тоже (изменилась схема получения премиальных). А результат превзошел все ожидания! Звезда стала «отрабатывать» свой статус, и её результаты стали ещё лучше.

А заодно изменилось и отношение к ней внешних партнеров компании: узнав о новой должности, они  увидели в ней ещё более уверенного и грамотного партнера.

Ключ второй. Признание

Задача номер два — позаботиться, чтобы успехи звёздного сотрудника получили признание. Вот тут нужно быть очень осторожными и внимательными.

Во-первых, внимание окружающих, конечно, радует, но истинное наслаждение такие сотрудники получают только от признания «избранных». Поэтому нужно понять, какие люди для них значимы, кто является для них авторитетом. Обычно это высшее руководство и другие звёзды компании.

Во-вторых, важно не переборщить, иначе у ваших звёзд начнётся «звездная болезнь», и тогда остальные сотрудники почувствуют себя ущербными и ни на что не способными, а у звёзд вам придется лопатой сшибать корону. Поэтому соблюдайте баланс и не забывайте о других сотрудниках: ведь им тоже нужны сахар и ласка. И об этом у меня тоже есть история.

Пример третий

В знакомой мне компании работали две сотрудницы — обе в одном подразделении. Одна из них была действительно звездой, и компании было выгодно продвигать свой бренд, используя её имя.

О работе звезды и услугах компании регулярно снимали видеоролики и писали рекламные статьи.

Такая раскрутка специалиста — не только прекрасный способ привлечения клиентов, но и то самое признание, о котором грезят многие звёзды.

Вторая работница тоже считалась грамотным специалистом, но пока не могла встать на одну ступеньку со звездой.

И произошло то, что часто происходит в подобных случаях: перспективная «лошадка» начала ревновать и обижаться, что она не получает подобного признания. К сожалению, эта ситуация была пущена на самотек.

И в результате вторая сотрудница ушла к радостным конкурентам, где наконец-то получила своё признание и продолжила развиваться. А вместе с ней ушла часть клиентов, которые были довольны её обслуживанием.

Конечно, нельзя всем дать признание, которое они еще не успели заслужить. Но можно развивать перспективных сотрудников, предлагать им «пряник» в недалеком будущем и ставить перед ними конкретные и привлекательные цели. И, конечно, хвалить, хвалить их за достижения!

***

В завершение скажу то, что обычно говорю своим ученикам. Всё, что мы изучаем в бизнесе, очень похоже на межличностные отношения. Поэтому, когда у вас нет ответа на бизнес-вопрос, постарайтесь найти подобную ситуацию в отношениях и проанализировать её — это поможет вам найти решение.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/Chego-khotjat-zvjozdnye-sotrudniki.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.