Когда текучесть кадров — это хорошо

Видео:Текучесть кадров - это часть бизнеса / Виктория Юркевич (Лаборатория Качества)Скачать

Всё, что вы когда-либо хотели знать о текучести кадров. Статья. Все Тренинги .ру

Текучесть кадров — это то, на что должны обращать внимание все руководители, так как этот показатель оказывает влияние на эффективность деятельности всей компании. Текучесть неизбежна, её не может не быть. Однако здесь важно выяснить баланс между уходящими сотрудниками и приходящими и определить, подходит это вашей компании или нет.

Определение текучести кадров

Самое простое определение текучести звучит как «показатель, который отображает, как много людей покидают организацию, а затем заменяются новыми сотрудниками в определённые сроки».

Как правило, этот показатель рассчитывается на финансовый год. Текучесть кадров всегда имеет последствия, но далеко не всегда негативные. В конечном счёте, речь идёт не только о том, сколько людей уходит, а кто уходит.

Ответ на этот вопрос является ключевым, когда вы рассчитываете показатель текучести.

Причины текучести кадров

Существует много причин текучести кадров. Но мы можем выделить два основных фактора, влияющие на удержание сотрудников, — это процесс найма и управления персоналом.

Процесс найма

Большая часть причин ухода/увольнения сотрудников заключается в том, что они вам не подходят. Поэтому на этапе найма очень важно убедиться, что вы нанимаете лучших кандидатов не только для определённой позиции, но и для всей компании.

Конечно, вы хотите, чтобы кандидаты были квалифицированы, но не стоит забывать о соответствии культуре компании.

Профессиональные умения и навыки могут быть ключевыми для производительности, но мотивация и личные цели являются ключевыми для вовлеченности сотрудника.

Управление персоналом

Найм подходящих людей в компанию — это первый шаг. Следующее о чем стоит подумать это удержание сотрудников. Вы, наверняка, слышали выражение «большинство людей не уходят с работы, они покидают своих руководителей». Сотрудники нуждаются в поддержке и руководстве со стороны своих менеджеров, поэтому эффективное управление очень важно.

Это относится и к найму, потому что важно убедиться, что правильные люди наняты или продвинуты на руководящие должности, что их обучают. Сотрудники должны чувствовать себя нужными и причастными к компании. Соответствующее обучение и коучинг необходимы для успешного руководства.

Менеджерам необходимо постоянно развиваться как внутри, так и за пределами компании, черпать ресурсы для повышения навыков управления людьми.

Расчёт текучести кадров

Чтобы рассчитать оборот сотрудников в вашей организации, вам понадобятся три цифры:

• Количество сотрудников, которые покинули (добровольно и принудительно) за год.
• Количество сотрудников, с которых вы начали год.
• Количество сотрудников, с которыми вы закончили год. Начните с добавления числа сотрудников, с которых вы начали год, и количества сотрудников, с которыми вы закончили год, и разделите их на 2. Затем разделите количество сотрудников, оставшихся в году, на результат с первого уравнения. Умножьте свой окончательный результат на 100.

Сложно? Например, вы начинаете год с 200 сотрудниками, и 30 из них уходят в течение года. В течение того же года вы нанимаете 25 новых сотрудников, чтобы заполнить пробелы, в результате чего вы останетесь с 195 сотрудниками в конце года. Ваш коэффициент текучести составит 15%.

Согласно Gallup, 10% будут идеальным показателем, но, конечно, он будет отличаться от компании к компании. Лучшее, посмотрите на скорость текучести в вашей организации с течением времени, чтобы получить представление о среднем значении.

В дальнейшем можно будет провести исследование средних показателей текучести в вашей отрасли.

Расходы и их влияние на текучесть кадров

Каждый раз, когда вам приходится нанимать нового сотрудника, вы тратите деньги вашей компании.

Этот график Джоша Берсина хорошо это демонстрирует:

По существу, сохранение высокопроизводительного и занятого сотрудника экономически более выгодно, чем привлечение кого-то нового. Тем не менее, помимо финансовых затрат.

Текучесть оказывает влияние на компанию и её сотрудников. Потеря коллеги может снизить моральный дух персонала, вызвать беспокойство, что и их позиции могут оказаться под угрозой.

А в случае, когда сотрудник уходит по собственному желанию, может возникнуть эффект домино, если основные причины его ухода влияют и на других членов команды. Вот почему очень важно обеспечить прозрачность и открытую связь между сотрудниками и менеджерами, особенно в отношении текучести кадров.

Как сокаратить текучесть кадров

Как говорится, профилактика — наше все. Сосредоточение внимания на удержании сотрудников за счёт расширения возможностей участия и роста поможет вам снизить текучесть кадров вашей организации. Итак, как сократить текучесть кадров в вашей компании? Вот некоторые идеи:

• Тщательнее подходите к процессу найма:

Процесс найма — это то, где все начинается, поэтому важно, чтобы все было правильно. Узнайте, кто ваш кандидат, задавайте вопросы кандидату не только о профессиональном опыте. Чтобы оценить умения и навыки, дайте тестовое задание, расспросите о предыдущих достижениях, обращайте внимание на детали. Более тщательный процесс найма принесёт вам пользу в долгосрочной перспективе.

• Улучшайте процесс адаптации:

В течение первых 45 дней происходит около 20% ухода сотрудников, и большая часть из них связана с неправильной адаптацией.

Обязательно задавайте правильные ожидания, заставляйте новых сотрудников чувствовать себя желанными «гостями», собирайте их отзывы и общайтесь с ними.

В течение первой недели после найма попробуйте провести совместный обед с новым сотрудником и коллегами, чтобы познакомиться.

• Установите чёткие цели и ожидания:

Если у сотрудников нет чёткого представления о своей роли в компании, это может привести к плохим результатам. Удостоверьтесь, что каждый сотрудник понимает свою роль и обязанности, имеет взаимопонимание с менеджером. Это имеет решающее значение не только для удержания работников, но и для их мотивации.

https://www.youtube.com/watch?v=7dW64-iKhPI

Очень часто после перехода на должность менеджера, сотруднику не предоставляют никаких разъяснений о работе, не вводят в курс дела и не обучают. Предоставление развития менеджерам — один из лучших способов обеспечить успешное руководство командой. Конечно, некоторые люди могут родиться лидерами, но даже им не помешает обучение.

• Предоставьте возможность для роста:

То, что действительно хотят сотрудники, как отмечают многие авторы мотивационных книг, — это автономия, мастерство и цель.

Вы можете предоставить сотрудникам возможность взять на себя ответственность за свою работу и предлагать развитие навыков и обучение.

Наличие чёткой миссии и ценностей компании помогут сотрудникам почувствовать, что они являются частью чего-то большего, что даёт им чувство уверенности и помогает идти вперёд.

• Предоставьте своим сотрудникам признание:

Признание сотрудников — это простой способ повысить их мотивацию и вовлеченность. Сотрудники также хотят получить признание со стороны своих коллег, поэтому создание досок почёта, звания лучшего работника месяца и пр. — отличная идея.

• Содействуйте балансу работа — личная жизнь:

Баланс работа — личная жизнь — один из важнейших составляющих, который помогает вашим сотрудникам быть счастливыми, здоровыми и продуктивными. Будьте гибкими с сотрудниками, предоставьте возможность работать удалённо, хотя бы раз в неделю, спрашивайте, чего они хотят, интересуйтесь жизнью своих работников вне компании (в разумных пределах).

• Собирайте обратную связь:

Сотрудники хотят, чтобы их слушали. Хотят понимать, что их мнение имеет значение. Собирайте обратную связь, проводите анонимные исследования вовлеченности на регулярной основе. Это позволит вам своевременно выявлять и решать проблемы.

Видео:Текучесть кадров: почему уходят люди?Скачать

Текучесть кадров — виды, причины и способы преодоления текучки

Текучка кадров бывает в любой сфере бизнеса. Это естественный и нормальный процесс. Но когда она превышает критический порог 5 процентов в год — ситуация становится опасной и для руководителя, и для сотрудников.

Чем опасна текучка кадров?

1. Уходят старые, проверенные временем сотрудники. Особенно печально, если ушли они по вашей вине или из-за интриг и склок в коллективе. В результате организация теряет ценного работника, который приносил прибыль и знал все тонкости работы.

2. Старые сотрудники уходят к конкурентам или сами становятся таковыми — если открывает свой бизнес в вашей же нише. Бывает, конечно, что работник кардинально меняет сферу деятельности — но чаще всего он остается работать в той же.
3. На место старых приходят новые сотрудники. Их нужно обучать, вводить в курс дела — это трудозатратно.

   Если новичок не имеет опыта работы — обучение может занять долгое время. А иногда и денег стоит — если новенького сотрудника нужно отправлять на курсы. Но даже если новичок всему научится и быстро вольется в коллектив, какое-то время он будет работать медленнее — пока навыки не автоматизируются. В этот период компания гарантированно теряет прибыль.

4. Прибыль компании падает. Особенно если ушел менеджер по продажам, который уже имел базу клиентов и благополучно по ней работал. Клиенты привыкают к менеджерам и могут отказаться от сотрудничества в случае, если человек уйдет.
5. Портится психологический климат в коллективе.

   Увольнение даже одного человека отражается на жизни всего коллектива — особенно если этого сотрудника все любили. А уж если уходит целая группа людей, да еще и не просто так, а после инцидента, это может выбить почву из-под ног серьезно.

6. Снижается эффективность труда других сотрудников.

   Если текучка происходит не естественным путем, а “благодаря” начальнику или конфликту других сотрудников, люди начинают задумываться: а что, если нас здесь не ценят и если я уйду, никто и не вспомнит? Соответственно, падает мотивация к труду и рушится уважительное отношение к руководству.

Чем полезна текучка кадров?

Здесь пунктов явно меньше: всего два.

1. В коллектив вливается свежая кровь. Обновление штатного состава — дело хорошее: в компанию приходят люди с новыми идеями, новым видением развития, новым взглядом на работу в целом. Часто бывает, что сплоченная команда пусть и отлично ладит друг с другом, но ничего нового уже предложить не может в силу застоя мыслей и идей. К талантливым новичкам можно и нужно прислушиваться. Но опять же, повторимся, это хорошо, когда происходит естественным путем, а не принудительно и без желания.
2. Новому сотруднику можно меньше платить — особенно на испытательном сроке. Недобросовестные компании так и делают: набирают молодняк с зарплатой две трети или даже половину от положенной, а за несколько дней до конца срока выгоняют с наигранным сожалением: мол, не подошел ты нам, чувак. Стоит ли говорить, что это путь в никуда. Тот самый случай, когда за деревьями (сиюминутная выгода) не видно леса (привлечение ценных работников для развития компании).

Ошибки менеджмента

Не всем дано быть начальниками: увы, среди руководителей встречаются и откровенные самодуры, и те, кто предпочитает авторитарный стиль управления.

Не все готовы терпеть такое отношение — соответственно, уходят и освобождают места для других винтиков системы. Еще одна распространенная ошибка — не давать работнику обратной связи.

Сложно месяцами и годами работать, не зная точно, как начальник вообще оценивает тебя и твою работу. Это демотивирует и отбивает желание стараться на благо компании.

Ошибки в подборе персонала

Часто текучка бывает, если руководство или кадровик неправильно подбирает сотрудников. Например, берут первых попавшихся или, еще хуже, чьих-то друзей или родственников, которые не разбираются в специфике продаж.

Или не имеют четкой системы подбора персонала: одного принимают по одному звонку, другого — после тщательного собеседования, третьего — по рекомендации. Или не раскрывает всей правды об условиях работы на собеседовании — дает кандидату ложную информацию.

Когда сотрудник начинает понимать, что к чему, он уже оказывается оформленным в штат.

Сложности адаптации

Даже если сотрудник был принят на работу по всем правилам, он может и не влиться в коллектив. Как правило, это становится понятно в период испытательного срока. Если не помогать сотруднику, не взять над ним шефство — вполне возможно, этот срок не будет пройден.

Сложные условия труда

Этот пункт касается именно должностных обязанностей, рабочего графика, низкой заработной платы, отсутствия социальных гарантий и прочих материальных условий. Мы уже писали, какие нарушения Трудового кодекса чаще всего допускаются в онлайн-коммерции.

Но далеко не все руководители согласны работать чисто “по-белому”.

И, разумеется, не все сотрудники согласны получать зарплату в конверте, не иметь возможности сходить на больничный, работать в выходные и праздники и не получать за это компенсации.

Сложный психологический климат в коллективе

Даже если начальник душка, кому понравится работать бок о бок с токсичными коллегами, терпеть оскорбления в свой адрес, быть вовлеченным в интриги? Постоянное напряжение и нервозность мешает работе: многие не выдерживают и ищут более спокойное место. И их можно понять.

Отсутствие дальнейших перспектив

Это просто бич маленьких компаний: если в большой организации можно подняться по карьерной лестнице или хотя бы иметь надежду на это, в организации со штатом 3-10 человек расти просто некуда, над сотрудником потолок.

Соответственно, нет надежды и на повышение зарплаты, и на карьерный рост, и на профессиональное развитие.

Кое-кто готов мириться с таким положением дел, но многие теряют интерес к работе и ищут компанию, где смогут удовлетворить свои карьерные амбиции.

Как остановить текучку кадров?

1. Начинать с азов — правильно подбирать персонал. Мы уже писали, как правильно проводить собеседование — без этого сейчас никуда.

Больше того, нужно возвести это в систему, то есть разработать систему отбора персонала и придерживаться ее в каждом конкретном случае. Например, схема может быть такой: просмотр резюме кандидата, созвон, личная встреча, тестирование, итоговое решение.

Если кандидатов несколько — общее собеседование со всеми вместе, отбор лучших и личное собеседование с каждым.

https://www.youtube.com/watch?v=gxvwRSbk0Ng

Также необходимо раз и навсегда определить критерии, по которым кандидатура сотрудника утверждается. Это могут быть определенные навыки, деловые и психологические качества.

Конечно, могут быть исключения, но делать выбор исходя из “Ну и пусть, что он ничего не умеет и не поладит с коллективом — а мне он понравился!” — непорядок. И, наконец, определить, кто будет принимать окончательное решение — сам руководитель, его заместитель, специалист по кадрам.

Его решение будет не подлежать обсуждению. Никаких “Да кого ты взял, убери его обратно!” быть не должно. Взяли — значит взяли.

2. Правильно адаптировать новых членов коллектива, чтобы они влились в команду и поскорее начали работать в полную силу. В крупных компаниях хорошо развит институт наставничества: когда к новенькому прикрепляют более опытного сотрудника, который становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем.

Звучит несколько наивно, но именно такая поддержка нужна человеку в первые дни на новом месте. Вспомните себя молодого, когда вы устраивались на работу и постигали ее азы путем собственных проб и ошибок. Сами знакомились с коллегами, сами разбирались с оргтехникой, сами делали пробные шаги, сами опытным путем вычисляли, с кем следует общаться поближе, а кого избегать.

Думается, наставник вам тогда очень бы пригодился.

Понятно, что роль наставника — не только объяснять, что да как нужно делать. И уж точно не в том, чтобы коршуном оберегать юного птенчика, укрывая его под крылышком и исправляя косяки в работе. Скорее, наставник всегда находится рядом и в любой момент готов оказать поддержку и ответить на вопросы.

3. Мотивировать сотрудников к работе. Это нужно не только для того, чтобы подстегнуть ленивых работников трудиться лучше. Мотивация — настоящий двигатель эффективной работы.

Только замотивированный сотрудник способен искренне желать принести прибыль компании, работать на благо команды и стремится к достижению личной эффективности.

Есть несколько способов мотивации работников: материальные поощрения, похвала и премии, подарки за хорошую работу и другие. Подробнее мы раскрыли тему в статье “Как мотивировать сотрудников”.

4. Избавляться от токсичных сотрудников. Даже если вы сами — идеальный руководитель, можете много не знать о тех нравах, которые царят в вашем коллективе по вине одного или нескольких сотрудников.

Хулиган, вечно недовольный, подстрекатель, сплетник может сделать психологический климат в коллективе просто ужасным. Мы писали, как тактично и без нарушения трудового кодекса расстаться со смутьяном мирным путем.

5. Давать каждому сотруднику возможность для роста.

Даже если у вас в компании 5 человек вместе с вами — все равно можно заинтересовать работника, давая интересные творческие задания, знакомя с интересными людьми — партнерами и клиентами, организуя обучение и повышая его квалификацию. Понятно, что прожженный карьерист вряд ли задержится в небольшом магазинчике и уйдет покорять высоты профессии дальше. Но многим достаточно будет и небольшого продвижения.

6. Оценивать работников по заслугам. Советуем разработать и внедрить систему оценки. Например, для менеджера по продажам интернет-магазина основными критериями оценки могут стать количество закрытых сделок, количество клиентов в базе, количество благодарностей и положительных отзывов, увеличение конверсии сайта и отдельных его страниц и так далее.

7. Честно объяснять должностные обязанности и особенности работы.

 Если по праздникам ваш магазин работает в режиме нон-стоп — пусть сотрудник узнает об этом сразу же, а не непосредственно перед праздниками, которые он уже собрался провести с семьей или любимым человеком.

То же касается и зарплаты, и условий труда (если человек обзванивает клиентов удаленно, по домашнему телефону — пусть оговоренные 2-3 часа в день не превратятся в 8).

8. Развивать корпоративную культуру компании. Это один из самых важных пунктов. Возьмем Японию — страну, где эта самая культура очень развита. Из японских компаний люди не уходят десятилетиями, там создаются целые рабочие династии, которые искренне преданы боссу, коллегам и общему делу.

Конечно, доводить до фанатизма и распевать воодушевляющие речевки во славу компании мы вас заставлять не будем.

А вот разработать свою миссию, выделить главные ценности, традиции и ритуалы, правила поведения в коллективе, строгие табу и вещи, которые приветствуются, а также определить стратегию развития на годы вперед и твердо следовать ей — это да, это точно нужно сделать. Подробнее читайте в статье Университета InSales о корпоративной культуре.

9. Стараться сплотить уже имеющуюся команду. Для этого почаще выбирайтесь на совместные мероприятия, проводите командные задания, мозговые штурмы, тимбилдинги. Очень хорошо объединяет людей общее дело.

Например, это может быть достижение конкретного результата. Самое простое — заработать миллион рублей в год или выполнить конкретный план продаж в месяц. Также можно попробовать объединить всех сотрудников общим хобби. Что это будет — решать вам.

И, конечно, людям, которые рядом с вами — вашей команде.

https://www.youtube.com/watch?v=bOccyc2u7H8

Простые правила? Конечно. Главное — сознательно прилагать усилия по их достижению, а не оставлять идти по накатанной. Привлеките сотрудников на свою сторону, сделайте так, чтобы им самим не хотелось уходить из такой дружной семьи. Удачи в продвижении!

Видео:Текучесть кадров? Не проблема!Скачать

Пять серьезных ошибок, которые приводят к текучке кадров | Rusbase

Одна из самых популярных претензий к работе крупной компании с большим штатом сотрудников – высокая текучесть кадров. О самых распространенных ошибках, которые приводят к этой проблеме, рассуждает HR-директор компании BEEPER Ирина Абдулова. 

Пять серьезных ошибок, которые приводят к текучке кадров Ирина Абдулова

«Не ходите туда, оттуда люди бегут», «Мало кто выдерживает месяц-два, не советую идти работать», «Рабские условия труда, люди уходят десятками», все это мы можем прочитать в отзывах в социальных сетях.

Соискателю при устройстве на работу в такую компанию стоит доверять этой информации не более, чем наполовину – не всегда высокая текучка связана с плохими условиями труда. Компании при накоплении критической массы подобных отзывов и действительно зашкаливающей текучки не лишним будет проверить, все ли в порядке с системой управления и мотивации персонала.

Высокий коэффициент текучести для многих крупных компаний с сотнями и тысячами сотрудников на исполнительских позициях (консультанты, менеджеры по продажам, по сопровождению клиентов, операторы колл-центров) – стандартное явление. Как закрывать такие позиции, если их множество? 

Первый вариант – сделать низкий порог входа: с небольшой, но рыночной заработной платой и без опыта работы. Возможно, здесь будет уместен гибкий график. Это значит, что на такие вакансии будут приходить молодые люди, в большинстве своем студенты. Они рассматривают работу на данной позиции как временную, а потом пойдут дальше. 

Второй вариант – люди приходят, чтобы попробовать себя на работе. Наш пример: новый сотрудник проходит обучение, потом пробует себя на позиции оператора колл-центра и со временем понимает, что говорить по телефону весь рабочий день – это не его; даже общительные люди порой не могут работать операторами, например, из-за низкой стрессоустойчивости.

В колл-центрах (как внутренних, так и  аутсорсинговых) годовой коэффициент текучести может приближаться к 100%. Это определенная норма, как и во многих других крупных компаниях, у которых HR-процессы выстроены хорошо.

 Более высокая текучесть кадров в организации явный показатель серьезных недоработок в системе управления и мотивации персонала. О такой проблеме, как полное отсутствие корпоративной культуры, говорить не будем – когда ее нет, то удержать человека на работе нереально в принципе.

Далее мы рассмотрим подробно пять проблем, которые приводят к большой текучести кадров.

У вас можно зарабатывать только сверхурочно

Начнем с самого простого – с денег. Сегодня материальный фактор при выборе человеком места работы часто уходит на второй план. Больше ценятся комфортные условия работы, цели, которых сотрудник может достигнуть. Поэтому можно не стесняться обещать именно те деньги, которые вы собираетесь реально платить.

Во многих компаниях высокая текучка кадров бывает вызвана вовсе не тем, что платят немного. причина – фактический обман при трудоустройстве.

Так, на собеседовании соискателю обещают заработную плату, например, в 30-40 тысяч рублей в месяц. На практике такие деньги он получает, работая сверх нормы, жертвуя личной жизнью.

Да и не всегда за переработки работодатель доплачивает. Не вынуждайте сотрудников чувствовать себя рабами! 

Вы не инвестируете в обучение сотрудников 

Мне известно немало случаев, когда крупная компания либо вообще не внедряет первоначальное обучение для новичков, либо предлагает им учиться… за свой счет.

Да, на словах будущему сотруднику обещают всестороннюю помощь и поддержку, консультации каких-нибудь старших наставников и все в таком духе, а на деле бросают, как котенка в воду: выплывай сам! Не можешь – заплати.

Подобные меры гарантированно увеличат отток персонала из компании.

Здесь нужно понимать – инвестиции в обязательное обучение новичка окупятся его работой без ошибок в будущем. Может, он проработает не очень долго, зато максимально эффективно.

https://www.youtube.com/watch?v=7qNM-rNtpW4

В Beeper каждый, кто приходит на работу консультантом, получает статус новичка (Junior). Это значит, что его ждет четыре недели адаптации к работе. В этот месяц он проходит ряд обязательных тренингов, которые помогают быстро и плавно влиться в должность консультанта, понять специфику работы и научиться взаимодействовать с клиентами без «косяков».

После тренингов сотрудник получает сертификат о прохождении обучения. В настоящее время мы запускаем тестовый проект, суть которого в том, что сотрудники будут получать не только сертификаты, но и государственные дипломы о повышении квалификации. 

Вы не предусмотрели все возможности карьерного роста сотрудников

Почему-то во многих российских компаниях если и есть организованный механизм карьерного роста, то строго вертикальный. Помощник менеджера, менеджер, старший менеджер, руководитель группы, начальник отдела, директор управления продаж.

Хорошо работает этот механизм или плохо – неважно. Он просто не должен быть единственным. Нужно понимать, что не все сотрудники – потенциальные карьеристы. Либо не все разделяют представление работодателя о карьерном росте.

Дайте людям выбор – развиваться как лидер, или как эксперт. 

Например, у нас, конечно, есть вертикальная система карьерного роста.

Консультант колл-центра (Junior) может стать наставником (Buddy) после специального обучения, затем вырасти до ведущего консультанта (Leader), а через полгода работы на данной позиции получает право претендовать на должность руководителя группы. Для того чтобы ее занять, нужно подать заявку, пройти отбор и выдержать экзамен. А еще через полгода можно дорасти и до директора офиса. 

При этом есть и другой путь – карьера эксперта. Сотрудник может остаться на позиции консультанта, но освоить еще один, два, три проекта и стать специалистом-универсалом. А если не устраивает ни тот, ни другой вариант – можно перейти в отдел контроля качества, анализа и планирования, сделаться тренером. Это как квест – каждый шаг открывает новые сюжетные ветки.

У вас не налажена система обратной связи

До эпохи сайтов – отзовиков и соцсетей (когда некуда было писать отзывы), клиенты требовали в магазинах, да и вообще любой организации книгу жалоб и предложений. Между прочим, отличный инструмент: клиент выпускает пар, вы получаете информацию о недостатках работы, смотрят в книгу единицы.

Вот простой совет – заведите такую же вещь для сотрудников! Без обратной связи от них просто невозможно улучшать не только условия труда, но и бизнес-процессы.

И человеку психологически легче, если он может пожаловаться, он лучше переносит стресс.

Нужно дать возможность сотруднику делиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить с коллегами; делать все это конструктивно и с предложениями.

Причем очень важно, чтобы у компании и сотрудника по поводу условий труда выстраивался диалог. В BEEPER сотрудники регулярно проходят опрос, в котором оценивают условия труда по различным параметрам.

Полученные данные обобщаются, на их основе разрабатываются корректирующие мероприятия.

Кроме того, в офисах предусмотрены специальные почтовые ящики, куда можно положить отзывы/замечания/предложения, обращенные к определенному руководителю, за подписью конкретного сотрудника или анонимные.

Конечно, более ценны личные отзывы. Всегда можно связаться с человеком и выяснить все обстоятельства недовольства. Если диалог с сотрудниками налажен хорошо, доля личных отзывов будет расти, анонимных – падать, и наоборот. Личный отзыв показывает – человек не чувствует себя винтиком в системе. Его мнение важно, от него зависит положение команды, отдела, подразделения.  

Но все системы сбора обратной связи от сотрудников будут не более, чем декорацией, если на них не реагировать. Или реагировать формально, а по факту ничего не менять. Сотрудник не был услышан раз, другой, а на третий он уйдет.

А если даже не уйдет, то будет работать на 15% от своей эффективности, что еще хуже. Конечно, все интересы учесть невозможно. Естественно, не все в крупной организации меняется быстро и сразу. Но идти этот процесс должен обязательно.

Вы обезличиваете сотрудников

Наверное, это звучит странно, но на работе сотрудник должен иметь возможность заниматься…не только работой. В офисе своего работодателя сотрудник проводит большую часть дня. А значит, должны быть созданы и условия для комфортной жизни, например, зоны для отдыха, столовые, где можно выпить кофе и пообщаться.

https://www.youtube.com/watch?v=OGbjc0jHdj4

Не нужно бояться того, что сотрудники начнут сильно отвлекаться от работы. Это всего лишь вопрос правильной организации рабочего времени. Да, конечно, здесь много тонкостей – не всегда подобные эксперименты позволяет бюджет, или площадь офисного помещения, или что-то еще. Но тогда стоит просто позволить сотруднику заниматься каким-то делом в офисе помимо работы.

Если у него талант к рисованию – пусть организует факультатив для всего коллектива или своего отдела. Если хорошо организует ивенты – дайте возможность сделать какое-нибудь внутреннее мероприятие.

Обезличенный труд – это труд муравья в муравейнике, а мы люди, и каждому хочется, чтобы именно к нему работодатель и коллеги относились как к личности. Сделайте такой шаг и текучка персонала снизится.

Мы это проверили на своем опыте. 

Как избежать текучести кадров?

• Платите сотруднику столько, сколько обещаете в объявлении о вакансии и на собеседовании. У человека, принявшего все условия на старте, не возникнет обманутых ожиданий, которые являются частым поводом для смены места работы.
• Мотивируйте опытных работников помогать новичкам. Человек на новом месте в любом случае испытывает стрессовую ситуацию, и позитивное отношение к нему коллектива обязательно оценит по достоинству.
• Не скупитесь на инвестиции в обучение персонала. Человек, которого вы обучили за свой счет, вряд ли захочет быстро сменить место работы, ведь он уже инвестировал свое время в обучение, он захочет освоить полученные навыки и будет чувствовать себя уверенно. Но даже если он уйдет через месяц, то этот месяц отработает эффективнее, чем десяток необученных коллег. 
• В компании должен быть не только вертикальный, но и горизонтальный карьерный рост. Дайте сотруднику выбор, кем стать и какую карьеру строить – лидера или эксперта. Человек должен видеть перспективы в компании и стремиться к ним – это залог долгосрочного сотрудничества.
• Дайте сотрудникам возможность оценивать условия труда, открыто говорить о недостатках и быть услышанным.  Собирайте обратную связь от сотрудников о работе в компании и старайтесь своевременно реагировать – это не только поможет снизить текучку кадров, но и улучшить многие бизнес-процессы.
• Помните – у вас работают живые люди, со своими вкусами и интересами. Если у человека есть интересные увлечения, дайте ему возможность поделиться ими с коллегами – такая мера поможет сплотить команду, сделать жизнь на работе более насыщенной. 

Фото на обложке: fizkes / Depositphotos

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Про другие виды рассылок можно узнать в разделе ПОДПИСКА

Видео:Мастер-класс. Текучесть кадровСкачать

HR-СТАТЬИ

В сети закусочных Domino's Pizza в американском штате Нью-Джерси текучесть кадров составляла 300 % в год.

Это извечная головная боль менеджеров ресторанов быстрого питания, где используется низкооплачиваемая рабочая сила, а люди, получающие до 5 долларов в час, не слишком держатся за свое место.

Меж тем уход каждого линейного работника обходится Domino's в 2500 долл. США, а потеря менеджера стоит компании вообще 20 тыс. долл. США.

Новый молодой менеджер Джордж Эскобар, прекрасно понимая, что повысить зарплату своим подчиненным он не может, решил пойти другим путем. В маленькой комнате для персонала появился стол с чаем, кофе и вкусным печеньем.

Там же были установлены тренажер и телевизор — в перерывах между заказами сотрудники могли «одним глазом» посмотреть любимый сериал. На доске стали вывешивать фотографии лучших работников с благодарственными подписями от руководства.

Чтобы поддерживать дисциплину, но в то же время не отчитывать провинившихся, Эскобар купил пару очков — огромных, в черной клоунской оправе — и назвал их «очками ошибок». Сотрудники должны надевать их, когда сделают что-то не так.

Шутка в том, что если ты не замечаешь очевидных ошибок, тебе следует носить окуляры. В результате этих нехитрых изобретений текучесть персонала в Domino's Pizza сократилась сначала в 3, а потом в 10 раз!

Пять шагов к успеху

По мнению Дитера Холла, эксперта по вопросам текучести персонала из университета г. Фрайбурга (Германия), этот процесс не только нежелателен, но и опасен: ведь покидающий компанию сотрудник, помимо всего прочего, является носителем внутрикорпоративной информации, и ее он «забирает» с собой на новое место работы.

Холл предлагает руководителям компаний быть начеку и учитывать «пять признаков кадрового неблагополучия»:
• неожиданное падение производительности труда, ухудшение общих экономических показателей: человеку уже не до работы — он думает о своем будущем, причем в другом месте;
• частые отпуска сотрудников на один день по самым разным убедительным причинам: острая зубная боль, тяжело заболевшая бабушка, угон машины или протечка крана — это время используется для похода на собеседование в другую компанию;
• регулярное посещение сотрудниками на работе специализированных сайтов с вакансиями: ведь увольняться в никуда — смысла нет, значит, надо «прочесывать» все предложения;
• резкое увеличение частоты и длительности перекуров, причем в них все чаще принимают участие и некурильщики: перерывы используются для обсуждения единомышленниками вопросов на собеседовании, а также для укрепления уверенности в том, что уходить надо;
• нарастание мелкого жульничества: кто-то копирует полезную на новой работе информацию, кто-то уносит домой степлер и пачки бумаги — все в хозяйстве пригодится.

Разумеется, это лишь внешние признаки возможного кризиса. Заметить, что люди собираются уходить, несомненно, важно, но главнее — понять, почему.

Как избежать катастрофы

В американской компании SAS, занимающейся программным обеспечением, таким вопросом задались еще 25 лет назад, и всю фирменную политику выстроили соответствующим образом. Текучесть персонала здесь составляет менее 5 %, в то время как в среднем по отрасли — достигает 25 %. Философия компании такова: «Наш главный ресурс — люди».

Но это не просто лозунг, а планомерная политика, проявляющаяся и в крупном, и в мелочах. Все сотрудники — от топ-менеджеров до газо-нокосильщиков и охранников — получают одинаковый социальный пакет, включающий бесплатное медицинское обслуживание, и это при том, что существует и медицинская страховка, 80 % которой оплачивает SAS.

Каждый из работников может выбрать — пойти ли бесплатно к врачу в соседнем здании или тратить час на консультацию в своей поликлинике. Оказалось, что такой медицинский сервис, а также бассейны и спортзалы на территории компании, приносят прямую экономию.

Более того, руководство не отслеживает распорядок дня сотрудников: если работа выполняется качественно и в срок, кому какое дело, где находится человек — на работе или на стадионе? Ведь после матча он может трудиться до полуночи. Да и чем специалист занимается на своем рабочем месте — это тоже не тема для обсуждения.

Компанию интересует только одно — насколько эффективно каждый справляется со своими обязанностями. Фирма SAS ежегодно экономит около 75 млн долл. США благодаря сохранению стабильно низкого уровня текучести кадров. И эти средства можно потратить на собственных сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=gtbcgABfK7Q

Есть и другие интересные примеры. Скажем, в Германии, на фирмах «миттельштанда», традиционно трепетно относятся к приему на работу сотрудников, считая, что этот процесс сродни заключению брака.

Так, глава компании по производству шоколада Ritter Sport Альфред Риттер, уверен, что при беседе с будущим служащим нужно не просто изучать папку с документами, но и, в первую очередь, смотреть в глаза соискателю: «Это ведь во многом химия, эдакая метафизика!» А тот, кто пришел на фирму не просто так, уже не сможет уйти, не оглянувшись! К тому же, считает г-н Риттер, привычка каждый день есть качественный шоколад тоже кое к чему обязывает…

Однако существует и диаметрально противоположная точка зрения. Борьба за минимизацию текучести персонала приводит к застою компании, к ее медленному умиранию — ведь любому организму необходима «свежая кровь». Более того, многие эксперты считают, что тепличные условия, создаваемые для сотрудников в фирмах со стабильным персоналом, потом «выходят боком» всем.

Как считает Венди Харман, профессор из Truman State University (США), не существует «идеального» показателя текучести персонала: всё зависит и от отрасли, и от размера компании, и от общей экономической конъюнктуры. Главное для фирмы — чтобы текучесть кадров не превратилась в утечку мозгов.

Источник: Справочник по управлению персоналом

Видео:Текучесть кадров: КАК СЧИТАТЬ И СКОЛЬКО ТЕКУЧЕСТЬ ОБХОДИТСЯ РАБОТОДАТЕЛЮ (покажите руководителю)Скачать

Текучесть кадров: формула расчета, причины, варианты снижения

Данная статья, это перевод статьи Джейкоба Шрайара от 18 апреля 2021 года, опубликованной в блоге Officevibe. Текучесть кадров — одна из ключевых метрик для HR менеджмента.

 Определенная степень текучести неизбежна, а её полное устранение нереально. Тем не менее, для компании важно найти оптимальный баланс между уходом сотрудников и наймом на работу новых.

 В этой статье мы рассмотрим типы текучести кадров, их причины, последствия, а также варианты снижения текучести.

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это соотношение того, сколько человек покидает организацию и затем заменяется новыми сотрудниками в течение определенного периода времени. Обычно показатели текучести кадров рассчитываются на финансовый год. Текучесть может иметь определенные негативные последствия для компании, в которую мы попадем, но это не означает, что в компании всё гарантировано плохо.

1. Добровольная и непреднамеренная текучесть

Необходимо проводить различие между добровольной и недобровольной текучестью кадров. Добровольная текучесть происходит, когда сотрудников заменяют после ухода по собственному желанию, а принудительная текучесть происходит, когда сотрудников заменяют после увольнения сверху.

2. Нежелательная и полезная текучесть

Текучесть считается нежелательной, если компания теряет высокопроизводительных и других ценных сотрудников, а замена является сложной и дорогостоящей задачей.

С другой стороны, текучесть кадров считается желательной, если компания избавляется от неэффективных сотрудников и заменяет их теми, которые повышают производительность.

 Контекст — это ключ к оценке текучести кадров в твоей компании.

Причины текучести кадров

Существует много причин ухода сотрудников, но главной из них является отсутствие мотивации к работе. Двумя областями, которые могут оказать большое влияние на текучесть кадров и удержание персонала, являются политика найма сотрудников и управление.

1. Политика найма сотрудников

Большая часть причин того, почему сотрудники могут уйти и могут нуждаться в замене, заключается в том, что они не подходят друг другу. Поэтому важно убедиться, что ты нанимаешь лучших кандидатов не только на должность, но и на работу в компанию.

Конечно, ты хочешь, чтобы кандидаты были квалифицированными, но ты также должен учитывать такие вещи, как культурная принадлежность и корпоративное единство. Технические навыки могут быть ключом к производительности, но мотивация и целеустремленность являются ключом к эффективности.

2. Управление

Привлечение нужных людей в свою организацию — это первый шаг, но он также подразумевает и удержание сотрудников. Возможно ты слышал это раньше, но большинство людей не уходят с работы, они уходят от своих боссов. Фактически, 75% сотрудников, которые увольняются с работы, уходят из-за своего менеджера.

https://www.youtube.com/watch?v=bBAPK3PZI-c

Сотрудники нуждаются в поддержке и руководстве от своих менеджеров, поэтому эффективное лидерство так важно.

Это относится и к найму, потому что важно убедиться, что нужные люди нанимаются или продвигаются по службе на руководящие должности.

Быть менеджером — это нечто большее, чем быть экспертом или звездой исполнительного искусства, это эмоциональный интеллект, необходимый для управления людьми.

Надлежащее обучение и коучинг крайне важны для успешного руководства, а также для того, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенными в себе и получали поддержку. Менеджерам следует предоставить ресурсы для улучшения их работы и поощрять сотрудников к поиску возможностей роста и развития как внутри компании, так и за её пределами.

Статистика текучести кадров

Теперь, когда у тебя есть более глубокое понимание сути текучести кадров, рассмотрим несколько интересных фактов статистики. По словам Bonusly:

• Более четверти сотрудников относятся к категории высокого риска удержания, и многие из них являются лучшими сотрудниками с необходимыми навыками.

• 44% сотрудников говорят, что они рассмотрят возможность устроиться на работу в другую компанию с повышением зарплаты на 20% или меньше.

• Более 70% сотрудников с высоким риском удержания говорят, что для продвижения по службе им необходимо покинуть свою компанию.

• Сотрудники, которые «очень активны и процветают», на 59% реже ищут работу в другой организации на следующий год.

Об этом свидетельствуют данные нашего собственного отчета в режиме реального времени о состоянии занятости сотрудников на международном уровне:

• 15% сотрудников не видят себя работающими в нынешней компании через год.

Более того, по словам Гэллапа:

• 51% работников хотят уйти с работы.

Работники считают, что для роста им необходимо покинуть свои компании. Это позор, потому что чем дольше сотрудник остается в твоей организации, тем более ценным активом он становится.  Возможности для развития внутри компании имеют важное значение для удержания сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Анализ типов текучести и причин, лежащих в его основе, дает представление о том, в каком контексте происходит уход сотрудников в твоей компании, и помогает понять его последствия. Тем не менее, важно посмотреть на цифры, чтобы получить представление о том, в каком состоянии находится твоя компания в данный момент.

Чтобы рассчитать текучесть кадров в своей организации, тебе понадобятся три значения:

1. Количество сотрудников, которые ушли (добровольно и не добровольно) в течение года.
2. Количество сотрудников, с которыми ты начал год.
3. Количество сотрудников, с которыми ты закончил год.

Начни с суммирования количества сотрудников, с которыми ты начал год, и количества сотрудников, с которыми ты закончил год, и раздели это общее число на 2. Затем подели количество сотрудников, ушедших за год, на результат, полученный из первого уравнения. Умножь конечный результат на 100.

Давай рассмотрим это на примере. Предположим, ты начинаешь год с 200 сотрудниками, и 30 из них уходят в течение года. В течение того же года ты нанимаешь 25 новых сотрудников, чтобы компенсировать образовавшуюся нехватку, в результате чего на конец года у тебя будет 195 сотрудников. Твоя текучесть кадров составит 15%.

По мнению Гэллапа, идеальная величина была бы 10%, но, конечно, она будет варьироваться в зависимости от компании. Лучшее, что можно сделать, — это посмотреть на динамику своей организации с течением времени, чтобы получить представление о своем среднем показателе, и провести исследование средних показателей текучести кадров в своей отрасли.

Затраты и последствия увольнений сотрудников

Каждый раз, когда тебе нужно заменить или нанять нового сотрудника, это стоит денег организации.

https://www.youtube.com/watch?v=L1dU9p79xcE

График Джоша Берсина хорошо это демонстрирует.

По сути, удержание высокопроизводительного и заинтересованного сотрудника экономически более эффективно, чем привлечение кого-то нового.

Однако, помимо финансовых последствий текучести кадров, они влияют на компанию и других твоих сотрудников. Потеря сотрудника может снизить моральный дух среди остальных работников.

Увольнение сотрудника может вызвать беспокойство у остальной части команды, так как они опасаются, что их должности также могут быть в опасности. С другой стороны, когда сотрудник уходит по собственному выбору, он может иногда вызывать эффект домино, если основные причины его ухода влияют на других членов команды.

Вот почему так важно поощрять искренность и открытость общения между сотрудниками и менеджерами.

Как уменьшить текучесть кадров

Как говорится, профилактика — это первое решение. Сосредоточение внимания на удержании сотрудников путем повышения их активности и возможностей роста поможет тебе снизить текучесть кадров в своей организации.

1. Усовершенствовать процесс приема на работу

Процесс найма — это то, с чего всё начинается, поэтому важно сделать всё правильно. На своих собеседованиях, нужно интересоваться не только техническим опытом потенциальных работников, но и тем, кто твои кандидаты. Попроси их пройти тест «рабочий образец» с несколькими членами команды, чтобы увидеть, как интегрируются их навыки и личность.

2. Улучшить процесс адаптации

Около 20% текучести кадров происходит в течение первых 45 дней, и в значительной степени это связано с неправильной адаптацией.

Обязательно устанавливай правильные задачи, заставляй их чувствовать себя востребованными, собирай отзывы и часто общайся с ними, проводя еженедельные проверки.

Попробуй устроить коллективный ланч в течение первой недели после выхода нового сотрудника, чтобы он мог познакомиться со всеми.

3. Установить четкие цели и требования

Если сотрудники не имеют четкого представления о своей работе, это может привести к отстранению от работы и снижению эффективности. Убедиться в том, что у каждого сотрудника есть взаимопонимание со своим руководителем в отношении их функций и обязанностей.

4. Обучить менеджеров

Из опрошенных нами недавно новых менеджеров, 66% заявили, что они не проходили никакого обучения или коучинга до того, как заняли должность менеджера. Обучение менеджеров является одним из лучших способов обеспечить успешное руководство персоналом.

5. Предоставить возможности для роста

Чего на самом деле хотят сотрудники, что стало известно благодаря Дэну Пинку, так это автономии, мастерства и цели.

Ты можешь обеспечить эти вещи своим сотрудникам, предоставив им возможность взять на себя ответственность за свою работу и предлагая повышение квалификации и обучение.

Четкая цель компании и её ценности помогут сотрудникам почувствовать себя частью чего-то большего, придав им целеустремленности.

6. Признавать сотрудников

Признание заслуг сотрудников — это простой способ повысить их мотивацию, заинтересованность, и дать возможность чувствовать себя ценными. Сотрудники также хотят получить признание от своих коллег, поэтому создание платформы для похвалы является отличной инициативой для повышения морального духа.

7. Способствовать балансу между работой и личной жизнью

Баланс между работой и личной жизнью является одной из важнейших составляющих поддержания счастья, здоровья и производительности сотрудников. Будь внимателен с сотрудниками, работающими удаленно, и спрашивай новых работников, что является самым важным в их личной жизни и как ты можешь им помочь.

8. Собирать частные отзывы

Сотрудники хотят чувствовать, что их выслушали, и иметь подтверждение того, что их мнение имеет значение. Регулярная проверка и отзывы позволяют менеджерам своевременно обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

📽️ Видео

Как бороться с текучкой кадров? Причины, по которым уходят сотрудникиСкачать

Текучка кадров! Это хорошо или плохо?Скачать

Как снизить текучку кадров и повысить ценность бренда работодателяСкачать

Почему уходят сотрудники или как влияет корпоративная культура на текучесть кадровСкачать

"Текучка" кадров это хорошо? 🤷‍♂️Скачать

Что такое текучесть и ее причины. Мировые исследования текучести. Как посчитать текучесть в компанииСкачать

Высокая текучка персоналаСкачать

Как рассчитать текучесть кадров и снизить ее?Скачать

Типовые методы снижения текучести кадровСкачать

Как сократить текучесть кадров?Скачать

Текучка кадров! 4 причины увольнения сотрудников. Часть 1Скачать

Текучесть персонала или "индекс вращающихся дверей", как симптом организационных проблем.Скачать

Текучка кадровСкачать

Уменьшение текучести персоналаСкачать

Тайна раскрыта! Кто виноват в текучести кадров?Скачать