+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Корпоративный университет: с чего начать? Ч. 1

Содержание

Корпоративный университет: 5 советов, как избежать ошибок

Корпоративный университет: с чего начать? Ч. 1

Каждый третий клиент боится перейти на дистанционное обучение. Страх в том, что руководитель потеряет контроль над качеством знаний, посещаемостью и успеваемостью. Такое и правда случается. Рассказываем, как этого не допустить.

Платформа для онлайн-курсов не решает проблемы корпоративного обучения автоматически. Сотрудники не станут дисциплинированными и осознанными только потому, что теперь получают уведомления о новых учебных материалах на смартфон.

Вот что мы советуем сделать, чтобы увеличилась мотивированность персонала.

Заинтересовать руководителя в развитии сотрудников

К примеру, руководитель отдела продаж — не тот, кто пишет отчеты в экселевской таблице. Для этой работы подойдет студент кафедры статистики профильного вуза.

Задача руководителя — взращивать профессионалов: общаться, анализировать, мотивировать, обучать и обучаться самому. Он разрабатывает программу, встраивает ее в ежедневные рабочие задачи, создает систему мотивации, контролирует коммуникации в коллективе и собирает обратную связь.

Главное — поддерживает собственный эмоциональный и профессиональный уровень. Так личный пример руководителя становится инструментом обучения.

Поддержать на первых этапах

Когда обучение заканчивается, о сотруднике забывают. Ты теперь все знаешь, дальше сам. Человек остается наедине с новыми задачами, не у каждого хватает уверенности самостоятельно сделать первые шаги.

Чтобы новичок быстрее влился в работу, менеджер обучения, руководитель или коллега-наставник помогают. Они вместе разбирают первые задачи: сотрудник делает, наставник — контролирует. Этим пренебрегают, чтобы не тратить время, но больше потребуется, чтобы исправить ошибки.

Задача наставника — оставаться терпеливым и внимательным. Выслушивать опасения и подробно отвечать на вопросы, быть на связи.

В этом еще один плюс для компании. Опытным сотрудникам выгодно, чтобы новый человек работал без косяков. Они не тратят время, чтобы исправлять ошибки, и не боятся оставить рабочее место.

Те, кто обучают новичка, тоже развиваются. За наставничество поощряют премиями и повышениями, возможно, переводят в отдел обучения, если видят, что человек — преподаватель по призванию. Есть мотивация становиться лучше и подтягивать за собой стажера. Итого у компании сразу два развивающихся сотрудника.

Создать гибкую систему мотивации

Гибкая — та, в которой человек получает стимул, который хочет сам. Для кого-то это будут деньги. Наш опыт подсказывает, что люди не работают в коллективе, где руководство не ценит сотрудников и не прислушивается к их мнению. Даже если зарплата устраивает.

Деньги оценивают прямые обязанности. Отдельная мотивация нужна, чтобы сотрудник понимал: если развиваться внутри компании и делать больше, чем написано в должностной инструкции, — будет бонус.

Хорошо, если бонус нематериальный. Он делает работу эмоциональной, повышает лояльность и, что уж там, экономит ФОТ.

Как заинтересовать сотрудников работать больше и лучше без денег, мы писали в статье про мотивацию сотрудников.

Чтобы это стало системой, привяжите мотивацию к «контрольным точкам». Пусть это будет первый рабочий день, конец испытательного срока, шесть месяцев работы, год и так далее.

Подобрать форматы контроля

Руководитель хочет контролировать, как сотрудники учатся, — нормально. Компания потратила время и деньги, чтобы создать корпоративный университет, и рассчитывает на результат. Ненормально, если контроль превращается в надзор.

Нет задачи поймать сотрудника на том, что он не может запомнить всё за пять минут. Нужно помочь ему съесть слона по частям, где для каждого блюда будут свои вилка и нож. Вот как это работает.

Допустим, вы решили, что сотрудники изучат три вещи: печатные формы стандартов работы в торговом зале, работу в 1С по видео-инструкции, онлайн-курс о продукте.

Хочется, чтобы они справились за день, одновременно выполнили прямые обязанности и сдали один тест по трем направлениям. Так не получится.

Для начала, задайте реальные сроки и создайте условия, чтобы людям было удобно учиться: освободите от основной работы, введите дополнительный перерыв.

Затем — отметьте контрольные точки по каждой теме и выберите показательную форму тестирования. Получится что-то такое:

Наладить независимую оценку

Два способа оценить, как сработало обучение: получить обратную связь от клиента и проанализировать операционные показатели — товарооборот, выручку с квадратного метра, конверсию и средний чек.

Обратную связь собирают через опросы на сайте, по телефону и смс, напрямую в физическом магазине. Или нанимают тайного покупателя, рискуя потратить больше, чем получить.

По опыту, для показательной проверки нужно три визита тайного покупателя в месяц: в начале, середине и конце. Это стоит 1000 ₽ за раз.

Для одного магазина это допустимые затраты, но если речь идет о сети с сотнями точек, ежемесячно платить 300 000 ₽ захотят не все.

Можно сократить число визитов с трех до одного, но лучше — устраивать проверку каждые два месяца. Польза будет та же, расходы сократятся вдвое.

Операционные показатели показывают, насколько успешно мы достигаем целей. Например, растет средний чек — значит, обучение эффективно. На деле работает сложнее.

На операционные показатели влияют маркетинг, логистика, ценообразование. Одно обучение не гарантирует успех предприятия. Мы ищем корреляцию с показателями работы сотрудников и понимаем, что если роста нет — каждому подразделению компании есть что улучшить. Если показатели растут, сработали все факторы, включая обучение.

Эти шаги показывают: мало создать онлайн-курсы и отправить сотрудников учиться. Важно, как руководитель управляет виртуальной средой, анализирует данные и взаимодействует с людьми.

Так создаются форматы дистанционного корпоративного обучения, которые сами по себе — мотивация развиваться.

Если Вам понравилась статья, то еще информацию об эффективности дистанционного обучения Вы можете найти здесь.

01.05.20212021-05-011 152 Виталий Пинигин

Источник: https://teachbase.ru/learning/obuchenie/5-shagov-chtoby-sozdat-distancionnyj-korporativnyj-universitet/

Корпоративный университет как инструмент развития

Корпоративный университет: с чего начать? Ч. 1

  • 11 января 2013 г. в 12:22
  • 252

В условиях жёсткой конкуренции одним из наиболее важных вопросов для производственных компаний становится рациональное использование ресурсов. Как показывает практика, эффективность кроется в получении наибольшей отдачи на вложенный рубль.

Например, такой, казалось бы, узкоцелевой инструмент, как корпоративный университет, при грамотном применении может одновременно решать задачи и по повышению квалификации специалистов, и по продвижению продукции.

Однако Максим Рябчицкий, руководитель Учебного центра1 подразделения «Низковольтное оборудование» компании АББ, лидера в производстве силового оборудования и технологий для электроэнергетики и автоматизации, уверен, что перечисленные цели – лишь вершина айсберга.

Если глубже оценивать работу корпоративного университета, можно убедиться, что он является мультифункциональным инструментом для повышения качественного уровня всей электротехнической отрасли. Именно это Максим Рябчицкий готов наглядно продемонстрировать на примере проекта, которым руководит уже почти три года.

Максим Рябчицкий — к.т.н., доцент, имеет более 100 публикаций (включая статьи в научно-технических журналах, доклады на научных конференциях и методические пособия, в том числе федеральные учебники с грифом Минобрнауки РФ), член Institute of Electrical and Electronics Engineers (14 лет), лауреат Премии Правительства России в области науки и техники.

До работы в компании АББ занимал должность заведующего кафедрой «Электрические и электронные аппараты» НИУ МЭИ (Национальный Исследовательский Университет «Московский Энергетический Институт»).

Максим, что лежало в основе создания такой структурной единицы, как корпоративный университет?

М.Р.: На момент моего прихода (2010 год) в московском офисе концерна АББ в подразделении «Низковольтное оборудование» уже функционировал Учебный Центр, где проводились презентации продукции по 8-ми направлениям для компаний-партнёров и параллельно велось обучение сотрудников-новичков.

Оценив ресурсы компании, мы решили, что наша база позволяет расширить деятельность Учебного Центра, использовать его для контакта со специалистами электротехнической отрасли Москвы и регионов. Мы поставили задачу привлечения большего числа профессионалов тех компаний, которые работают или могли бы работать с нашим оборудованием.

Для того, чтобы заинтересовать слушателей, было необходимо найти инновационный, необычный для аналогичных вендоров подход к проведению занятий. В 2011 году мы создали абсолютно новую систему обучения исходя из потребностей рынка.

Наряду с презентациями продуктов были разработаны учебные тренинги, направленные на помощь в практической работе специалистам любого профиля и решение конкретных задач. Различные направления обучения ориентированы на проектировщиков, монтажников, дистрибьюторов.

Создано несколько лабораторий, в которых слушатели могут не только увидеть оборудование АББ в работе, но и приобрести навыки самостоятельной наладки, а также научиться не допускать ошибок при эксплуатации.

Внедрена система контроля качества полученных знаний — слушатели выполняют тестовые задания и получают сертификаты, подтверждающие их компетенцию. Увеличилось и количество тем семинаров — теперь их стало более 20-ти.

Цели и задачи каждого из курсов чётко определены, слушателю заранее известно, какие навыки он может приобрести – это помогает специалистам наиболее эффективно планировать своё обучение. Все занятия разделены по сложности в соответствии с уровнем подготовки целевой аудитории (от нулевого до третьего).

То есть, сочетание теоретических материалов с практической частью и контролем полученных знаний позволило повысить интерес к занятиям и, как следствие, посещаемость?

М.Р.: Да, это так. Теперь, благодаря обучению, специалисты получили возможность расширить свои профессиональные компетенции: пополнить багаж знаний о передовых технологиях, приобрести навыки работы с продукцией, ознакомиться с опытом применения оборудования на примере различных предприятий.

На практике приобретённые знания помогают оптимизировать трудозатраты.

Например, один из слушателей, Павел Шальнов, сотрудник компании ЗАО «Промэнергосвязь», отметил, что групповое обучение сотрудников позволило разгрузить инженеров и специалистов по закупкам.

Теперь люди, ответственные за проведение монтажных работ, сами умеют составлять заказы, понимают, какое именно оборудование необходимо.

Расширение горизонтов

Евгений Власов, руководитель компании по продажам оборудования: «Семинары, проводимые компанией АББ, дали более глубокое представление о продукции, а практические занятия показали функционал аппаратов.

Теперь мы можем более аргументированно предлагать тот или иной продукт.

А после прохождения обучения я планирую расширять деятельность своей компании — заниматься уже не только продажей технического оборудования, но и проектированием низковольтных электрических сетей».

Можно ли оценить динамику популярности курсов вашего корпоративного университета?

М.Р.: Несмотря на огромный рынок в нашей отрасли, в профессиональном сообществе быстро узнали об Учебном Центре.

Второй год мы фиксируем динамичный рост спроса (для сравнения: в 2010 году мы обучили 800 специалистов, в 2011-м семинары посетило уже более 1500 человек). А за 2012 год через стены АББ прошло уже более 3000 специалистов.

Если подсчитать, то это составит не менее 50% специалистов Московского региона, работающих с оборудованием АББ.

Нас 3000!

В ноябре 2012 года состоялось награждение памятным сертификатом 3000-го с начала года слушателя. Им стал Сергей Никифоров, менеджер компании «Энергоцентр».

Сергей Никифоров: «Я стараюсь использовать возможность проходить регулярное обучение. Это способствует повышению профессионального уровня, что очень ценят клиенты.

Увеличилась скорость работы, стало проще посоветовать оборудование под тот или иной проект.

К примеру, выключателей нагрузки больше 20 видов! Найти оптимальный вариант, не имея полной информации, не зная методики подбора, не так уж просто».

Прослеживается ли связь этого показателя с предпочтениями марки АББ при выборе оборудования специалистами?

М.Р.: Безусловно. Но одна из главных причин состоит в развитии рынка в целом. После получения знаний в наших стенах слушатели лучше понимают функционал современного оборудования, в результате чего, встав перед выбором, предпочтут работать с надёжными и безопасными устройствами, что, в конечном счёте, скажется на уровне жизни каждого из нас.

Дополнительный эффект в повышении лояльности специалистов к нашему бренду приносит то, что мы работаем на семинарах в двустороннем контакте и стремимся слышать аудиторию. Все пожелания и замечания обрабатываются и учитываются.

Это помогает составить представление о том, какие устройства, какой функционал необходим в ближайшем будущем. Такой «диалог» с клиентом позволяет нам совершенствовать продукцию и развиваться быстрее общерыночных показателей.

Как вы знакомите региональных инженеров со своим оборудованием?

М.Р.: У нас существует доступная программа электронных курсов E-learning, представляющая собой видеосеминар с параллельным тестированием.

Конечно, эффект у программного продукта немного иной, нежели чем у личного общения с преподавателями.

Мы считаем, что специалисты из регионов должны получать знания об оборудовании на том же уровне, что и в центральном офисе, поэтому стараемся развивать деятельность и за пределами Москвы.

Например, в этом году у Учебного Центра появилось отделение в Санкт-Петербурге, что, безусловно, дало новый импульс активности представительству компании в Северо-Западном регионе.

Но, с другой стороны, ограниченность функциональности онлайн-обучения – не всегда минус, ведь часто после знакомства с видеосеминаром у многих может возникнуть желание посетить занятия вживую. И мы предоставляем такую возможность.

Если в городе есть представительство концерна АББ (по всей России их 20), то в офис приезжает специалист из Москвы, имея с собой теоретические материалы, образцы продукции.

Он проводит занятия, тестирование, выдаёт сертификаты — в общем, действует по той же схеме, что и в головном офисе компании.

Конечно, есть тренинги, связанные с дорогостоящими, громоздкими установками и аппаратами, которые трудно перемещать. Такие занятия проводятся только в Учебных центрах, поэтому мы приглашаем специалистов компаний-партнёров посетить их в Москве или Санкт-Петербурге.

Необходимо отметить, что большая часть обучения в компании АББ является бесплатным, а в подразделени «Низковольтное оборудование» мы специально к этому пришли, мы понимаем, что такой подход приносит двустороннюю выгоду. Специалисты получают знания «из первых рук», а мы — долгосрочное сотрудничество и рост продаж наших продуктов.

Северо-Западная деятельность

В конце весны 2012 года началась работа отделения Учебного Центра в Санкт-Петербурге.

Алексей Костроминов, руководитель филиала в Северной столице: «К настоящему моменту мы уже проводим 10 тренингов на регулярной основе без участия представителей московского офиса.

Наибольшим интересом у специалистов Северо-Западного региона пользуются семинары по силовым автоматическим выключателям, пускорегулирующей аппаратуре и автоматизации инженерных систем зданий — ABB i-bus KNX (умный дом)».

Развиваются ли программы внутреннего обучения сотрудников?

М.Р.: Да, конечно. Расширяя курс для партнёров, мы смогли одновременно разработать более полную учебную программу для внутреннего использования.

Сейчас есть не только ознакомительные занятия для новичков, но и обучение уже опытных сотрудников.

Линейки продукции постоянно меняются, пополняются новыми моделями, и специалистам компании АББ просто необходимо быть в курсе всех изменений. Только в этом случае они смогут грамотно представлять оборудование заказчикам.

Можно ли связать необходимость знакомства вновь прибывших специалистов с современным оборудованием с тем, например, что сегодняшние выпускники не получают необходимого объёма практических занятий в вузах? Вы, как бывший заведующий кафедрой, можете прокомментировать эту ситуацию?

М.Р.: На мой взгляд, самая важная проблема высшей школы – большая теоретизированность и недостаток практики. Порой сами преподаватели не представляют всех возможностей, которые несут современные аппараты.

Тот же автоматический выключатель сегодня — это устройство с «бортовым компьютером», которое может настраиваться с ноутбука.

Его довольно просто внедрить в систему диспетчеризации, что позволит отслеживать все процессы, происходящие в электрической сети целого предприятия. Наша задача – показать студентам на практике функционал современных устройств.

Именно поэтому мы осуществляем разработки по оснащению университетских лабораторий оборудованием, организовываем учебные практики в нашей компании, помогаем студентам писать дипломные и курсовые проекты, основанные на технике АББ, и многое другое.

Получается, нужно знакомить начинающих профессионалов с инновациями в технике ещё со студенческой скамьи?

М.Р.: Естественно. Задача вуза — сделать из выпускников профессионалов высокого уровня, ориентирующихся на рынке.

Если провести аналогию: нам нужны шеф-повара ресторанов, понимающие ценность продукта и блюда, которое можно из него приготовить, а не продавцы хот-догов в уличных кафе.

Поскольку рынок электротехнического оборудования не регулируется государством, здесь можно предлагать дешёвую продукцию и заполонить ею все пункты продаж. Но тогда мы придём к потенциально опасным электроустановкам, которые не соответствуют современным требованиям.

Мы же изначально объясняем людям, что надёжность и безопасность требует инвестиций, и гораздо лучше реализовать это на этапе проектирования и монтажа, чем позже рассчитываться человеческими жизнями — именно к такой мысли нужно подводить слушателей.

На сегодняшний день мы активно сотрудничаем с НИУ МЭИ, Новосибирским Государственным Техническим Университетом (НГТУ), Южно-Российским Государственным Техническим Университетом в г.

Новочеркасск (ЮРГТУ НПИ), Санкт-Петербургским Государственным Техническим Университетом (СПбГТУ), Казанским Государственным Энергетическим Университетом (КГЭУ).

Компания АББ участвует в создании большой лаборатории на кафедре «Автоматизированного электропривода» НИУ МЭИ и готовит к передаче стенды и оборудование для ряда других кафедр.

Итак, на наглядном примере мы убедились, что корпоративный университет — эффективный механизм продвижения качественных и инновационных решений в работу практиков отрасли.

Кроме того, он отлично служит маркетинговым целям как производителя, так и компаний-партнёров, сотрудники которых приходят на занятия.

Они получают возможность повысить квалификацию своих специалистов без привлечения внутренних ресурсов, предлагать своим клиентам лучшие решения, расширить сферу деятельности, то есть, в конечном счёте – быть впереди конкурентов.

По материалам пресс-службы компании АББ

1 Учебный Центр компании АББ является структурной единицей подразделения АББ «Низковольтное оборудование», информирующей сотрудников и партнёров компании об актуальных технических решениях в области электротехники и автоматики. Не является лицензированным учебным заведением.

Источник: https://www.elec.ru/interview/korporativnyj-universitet-kak-instrument-razvitiya/

Корпоративный университет, или Зачем учиться на работе?

Корпоративный университет: с чего начать? Ч. 1

Корпоративные университеты (КУ) как элемент деловой культуры в нашей стране до сих пор в новинку. Если в США первый КУ специально для сотрудников McDonald’s открылся еще полвека назад, то в России подобные учреждения появились только в постперестроечный период. Причем исключительно в крупных западных компаниях, которые пришли на наш рынок.

Сейчас количество корпоративных западных, японских, американских и российских университетов растет день ото дня. Подходы и принципы работы разные, но цель одна – повысить квалификацию сотрудников, поскольку знания устаревают ежедневно.

Тем более в наше время – время жесткой конкуренции, мгновенного изменения вкусов потребителей и развития новейших технологий.

Корпоративный университет а-ля рус

Итак, что такое КУ в России и чем он отличается от традиционного учебного центра? Конечно, это не просто некая арендованная площадка, где приглашенный специалист прочитает сотрудникам (бывает, что и насильно загнанным на подобное мероприятие) лекцию по повышению производительности труда.

Современный корпоративный университет – это полноценное обучающее подразделение, зачастую оформленное как отдельное юридическое лицо. КУ обладает достаточно сильными собственными мощностями: это современные аудитории, собственные тренеры и, безусловно – не разовая, а системная работа с сотрудниками.

В результате квалифицированный персонал должен обеспечить компании стратегическое преимущество на рынке. Потому не стоит недооценивать значение КУ, хотя, что греха таить, в некоторых организациях это пока лишь дань моде.

Многие компании используют достаточно примитивный подход: спохватываются, когда возникает сиюминутная необходимость в обучении, но ожидают при этом незамедлительного эффекта. 

Эффективность КУ должна выражаться, прежде всего, в улучшении экономических показателей компании, а также в развитии корпоративной культуры и коммуникационных связей между сотрудниками. 

Сегодня в России наиболее известны корпоративные университеты Сбербанка, «Норильского никеля», «Роснефти», «Северстали», РЖД, «Вымпелкома», «ОКБ Сухого», «М. », «Ростелекома», «Росгосстраха».

Если в Москве и Санкт-Петербурге усиливающаяся конкуренция уже давно заставляет руководство вкладываться в обучение и развитие персонала и формировать кадровый резерв, то Новосибирск находится только в начале пути.

Необходимо учитывать, что открыть полноценный университет может только крупная организация, малому и среднему бизнесу это задача не по плечу.

Столичный опыт – в Сибирь

Среди новосибирских компаний, которые начинают внедрять у себя корпоративный университет, эксперты называют «Сибирский берег», «УралСиб», «Топ-книгу», «Сибирьтелеком» и «ЭлектроКомплектСервис», которая даже построила для своего корпоративного университета собственное здание, в штате университета есть свои тренеры.

При грамотном подходе кoрпоративный университет может дать синергетический эффект, объединив знания, ресурсы, компетенции и людей. По мнению Михаила Сидорова, начальника отдела оценки и развития «Евросеть Новосибирск», учебный центр, помимо профподготовки сотрудников, помогут сформировать «команду, объединенную общим корпоративным духом».

Специалисты корпоративного университета холдинга «Сухой» запустили на Новосибирском авиационном производственном объединении им. Чкалова программы управленческой подготовки: и для опытных специалистов, и для молодых, но перспективных.

Для этого была разработана общая модель компетенций и создана библиотека современных учебных программ, причем на базе собственных разработок.

Кстати, одним из основных направлений КУ является обучение актуальным технологиям «бережливого производства».

Сбербанк открыл в Новосибирске третий в России и единственный за Уралом филиал корпоративного университета. Площадка рассчитана не только на сотрудников Сибирского банка, повышать квалификацию здесь будут сотрудники отделений Дальнего Востока и дочернего банка в Казахстане.

А вот креативные находки кoрпоративного университета «РусГидро» – здесь будущих работников растят в прямом смысле этого слова, с детства, с младшей школы. Для дошкольников выпускают мультфильмы о гидроэнергетике, придумали электронную игру «Построй гидроэлектростанцию», для старшеклассников есть программа целевой подготовки, включая специальные гидроэнергоклассы. 

Вера Лебедева

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — www.novosibirsk.careerist.ru.

Разместить резюме Добавить вакансию

Источник: https://careerist.ru/news/korporativnyj-universitet-ili-zachem-uchitsya-na-rabote.html

Чему и как учить сотрудников, или Зачем компаниям корпоративные университеты

Корпоративный университет: с чего начать? Ч. 1

Зачем сотрудники транспортной компании моделируют работу складского комплекса на Луне, и какая стипендия у будущего продавца чайного бутика? Разбираемся вместе с руководителями корпоративных университетов пяти различных компаний.

Вопрос – как и где обучать линейных сотрудников – каждая компания решает по-своему.

Одни пользуются услугами приглашенных тренеров или обращаются в специализированные образовательные центры, другие занимаются подготовкой сотрудников самостоятельно.

Руководители пяти учебных центров рассказали Executive.ru, как организовано обучение в их компаниях, и дали советы участникам Сообщества.

«Евросеть»: каждый резервист имеет собственный план обучения

«Помимо линейного персонала, мы самостоятельно обучаем руководителей, – рассказывает HR-директор компании «Евросеть» Елена Король. – Директора магазинов перед назначением в должность проходят управленческий курс, включающий основы менеджмента и экономики, а также курс по формированию команды, в рамках которого проводится очный групповой тренинг в учебном центре.

Для региональных директоров на базе компании создана Школа регионального директора. Обучение в ней состоит из трех модулей, каждый длится три месяца. Первый модуль полностью связан с управленческой деятельностью и бизнес-процессами.

Второй модуль – коммерческий, в него входит изучение бюджетов, планов, оборота, дохода и т.д.

Третий модуль посвящен развитию команды, во время обучения ученики разбирают, как создавать команду, как ее развивать и мотивировать на достижение целей.

В Школе регионального директора также проходят обучение руководители магазинов, входящие в кадровый резерв. Каждый резервист имеет собственный учебный план развития, который состоит из коммерческих и управленческих целей.

Так, например, в качестве коммерческой цели может быть поставлена задача по отработке SWOT-анализа в течение определенного периода времени, в рамках управленческой цели – задача по сокращению текучки кадров. Также оговариваются сроки и инструменты для выполнения задачи.

В среднем план развития выставляется на три, шесть или девять месяцев, в зависимости от объема поставленных в плане целей».

  • Число сотрудников в компании: 20 тыс.
  • Число преподавателей: 150 тренеров (бывшие сотрудники розницы).
  • Целевая аудитория обучения: весь линейный и управленческий состав (стажеры, продавцы, кассиры, директора магазинов и филиалов, региональные директора, руководители отделов продаж). Для бэк-офиса обучение проводится редко и организуется, как правило, под конкретный запрос.
  • Направления обучения: очное обучение в формате классических тренингов и занятий в компьютерном зале для изучения 1С и автоматизированного рабочего места; практика в «учебных» магазинах, мастер-класс от тренера, дистанционное обучение.
  • Стипендия: выплачивается.

«Связной»: в условиях высокой конкуренции сотрудники должны учиться постоянно

«Ранее в рамках компании действовали несколько структур, их функции были разделены, – сообщила Executive.ru руководитель корпоративного университета компании «Связной» Ольга Серняева.

К примеру, отдельно работал учебный центр для розничного персонала и для офисного, были структуры, которые занимались обучением сотрудников звонкового центра, а также подбором и развитием навыков персонала направления e-commerce и других.

В 2021 году «Связной» решил создать единую структуру, чтобы оптимизировать HR-процессы и обеспечивать более тесное сотрудничество между коллегами.

https://www.youtube.com/watch?v=UjQMdQzyI08

Постоянное развитие профессиональных компетенций – одно из ценностей корпоративной культуры «Связного». Мы выбираем сотрудников, которые стремятся повышать свой профессиональный уровень и активно двигаться по карьерной лестнице.

Благодаря этому, например, более 80% действующих топ-менеджеров – это выходцы из собственной розницы ритейлера.

В «Связном» действует программа развития персонала, благодаря которой продавец, например, может сначала стать управляющим магазина, затем нескольких магазинов сети, и со временем, повышая квалификацию, дорасти до управляющего высокого уровня.

Чтобы пройти этот путь, ему необходимо увеличивать свои теоретические и практические знания, совершенствовать навыки. Компания работает на высококонкурентном рынке персональной электроники. Ассортимент ритейлера постоянно обновляется и расширяется за счет новых моделей товаров.

Чтобы оставаться экспертами и давать компетентные советы нашим клиентам, сотрудники должны постоянно учиться и быть в курсе последних достижений в своей профессиональной сфере. Таким образом, процесс обучения специалистов длится фактически непрерывно, и число слушателей программ Корпоративного университета остается неизменно высоким.

Плюсы самостоятельной подготовки сотрудников. Основное преимущество – возможность обучить персонал в соответствии с целями бизнеса и ценностями компании. Всем сотрудникам в начале работы необходимо понять задачи, которые перед ними стоят, изучить особенности бизнес-процессов ритейлера».

  • Число сотрудников в компании: 17 тыс.
  • Корпоративный университет в его нынешнем виде был открыт в октябре 2021 года.
  • Число преподавателей: более 180 человек. Обучение ведут специалисты «Связного» и тренеры. После обучения преподаватели сопровождают студентов: закрепляют их навыки и разбирают сложные ситуации непосредственно на рабочих местах сотрудников.
  • Число студентов: ежемесячно свыше 1,5 тыс. сотрудников очно, более 15 тыс. дистанционно.
  • Число программ: свыше 130 очных программ обучения, более 140 электронных курсов.
  • Стипендия: обучение ведется в рабочее время, стипендия не выплачивается.

«Кантата»: наиболее ценно обучение в «боевых условиях

«По мере развития компания несколько раз меняла формат обучения, – делится опытом Виктория Лисицына, тренер компании «Кантата».

Мы пробовали обучать сотрудников в разных форматах: в нескольких галереях компании с дальнейшим распределением в одну из точек, в тренинговом центре в рамках двух-трех дней, в галерее, где сотрудник в дальнейшем будет работать. В итоге остановились на последнем варианте.

Так процесс адаптации проходит максимально комфортно и сотрудника можно подбирать под конкретную команду.

Обучение только в тренинговом центре в рамках первых дней не позволяет компании определить профпригодность сотрудника в сфере продаж. Часто в теории все прекрасно, а вот на практике данная сфера сотруднику не подходит. Это ведет к неоправданным затратам на обучение тех, кто уходит после выхода в «поле».

Мы меняли частоту и график проведения тренингов. Опытным путем определяли, как составить расписание таким образом, чтобы группы набирались максимально, и мероприятие проходило эффективно с точки зрения затрат компании. Меняли темы тренингов.

Плюсы самостоятельного обучения.

Во-первых, обучающие программы быстро подстраиваются под задачи бизнеса, во-вторых, есть возможность развивать навыки в соответствии с корпоративной культурой компании, на этапе развития сотрудники получают правильные с точки зрения компании инсайты.

Есть возможность отсмотреть результаты обучения на местах, развивается и укрепляется институт наставничества. Кроме того, это дополнительная ветвь в развитии опытных сотрудников, а также мощный инструмент командообразования.

Считаю, что надо проводить обучение в условиях максимально приближенным к условиям на рабочем месте. Разрабатывать систему обучения, ориентируясь на актуальные для бизнеса задачи».

  • Число сотрудников в компании: 1,5 тыс.
  • Идея создания образовательного центра пришла около 10 лет назад, когда увеличилась численность сотрудников и появилась необходимость в трансляции единых стандартов и установок, единых правил работы.
  • Учебный центр в головном офисе вмещает около 350 человек. 90% обучающих мероприятий проходит в магазинах.
  • Обучение состоит из практической и теоретической частей. Стажировка длится от 30 до 60 часов. Регулярное повышение профессионального уровня включает изучение продукта и чтение бизнес-литературы или литературы по сервису. Система развития предполагает сдачу аттестаций на следующие уровни. Подготовка к сдаче аттестации может занимать от одного до шести месяцев. Практическая часть занимает примерно 85% учебного времени.
  • 90% обучающих мероприятий проводят практики – сотрудники компании, которые работали или работают на данный момент на точках.
  • Стипендия: на стажировке сотрудник получает 90 рублей в час, во время работы – от 120 рублей в час (плюс премиальные составляющие). Не оплачивается время, потраченное на посещение тренингов и чтение учебной литературы.

TRAFT: мы прокладываем маршруты на поверхности Марса и Луны

«Для нас важно оценивать не только ключевые компетенции специалистов по грузоперевозкам, но и их навыки абстрактного мышления, визуализации, логики, – уверен исполнительный директор транспортной компании TRAFT Артур Мурадян.

– Практика показывает, что без этих знаний специалист не сможет эффективно справляться со сложными ситуациями.

Вот почему в нашем учебном центре логисты, к примеру, учатся прокладывать логистические маршруты на реальной карте поверхности Марса в районе кратера Фра Мауро, анализируют аналогичные картографические данные поверхности Луны и пытаются смоделировать там работу складского комплекса.

Все затраты на подготовку, как правило, окупаются в течение первых трех месяцев после того, как обученный (или переученный) сотрудник завершает образовательную программу.

Затраты на обучение каждого специалиста в нашем центре в течение трех месяцев равны половине его средней зарплаты за один месяц. Самостоятельная подготовка сотрудников дает больший выхлоп на уровне дальнейшего KPI обученных сотрудников.

Так, в течение первого года после прохождения обучения логисты нашей компании в среднем способны экономить до 8% наших расходов на обслуживание клиентов».

  • Число сотрудников в компании: 120.
  • Более 40 сотрудников нуждаются в постоянном повышении квалификации, поскольку занимаются максимально интеллектуальными задачами (это разработчики собственной IT-системы для управления грузоперевозками, логисты, менеджеры планируемого на 2021 год проекта по беспилотному транспорту и так далее). Учебный центр единовременно может обучать 20 человек.
  • Центр был создан, когда компания стала больше отходить от классической сферы грузоперевозок в IT-сферу.
  • Обучение проводят собственные специалисты, которые получили дополнительную квалификацию тренеров (прокачали в себе навыки коммуникации и психологии). Специфика компании на стыке транспорта и IT слишком тонкая, чтобы делегировать ее внешним тренерским компаниям (мы несколько раз пытались работать с наемными тренерами, но их коробочные продукты никак нельзя адаптировать под нашу отрасль в том виде, как это нужно нам).
  • 95% обучения – практика, теория дается только в рамках вводного занятия по принципам работы IT-системы. Для логистов предусмотрены особые тестовые задания.
  • Стипендия: выплачивается.

LiveTex: лучшую практику знают сотрудники вашей компании, а не внешние тренеры

«Сотрудники корпоративного университета обладают базой знаний о продукте, – рассказывает руководитель корпоративного университета IT-компании LiveTex Ксения Никончук. Они накапливают кейсы и лучшие практики на примере использования платформы LiveTex.

Таких знаний нет у внешнего тренера, поскольку он находится вне контекста бизнеса конкретной компании. Кроме того, тренеры внутри компании обходятся гораздо дешевле: в среднем затраты на внутренний корпоративный университет в месяц сопоставимы с затратами на проведение однодневного или двухдневного тренинга от внешнего тренера.

Тем, кто задумывается о создании корпоративного университета, могу дать следующие советы:

1. Найдите внутри компании сотрудника с навыками наставника. У него должен быть авторитет среди коллег и базовые навыки обучения. Он должен отлично разбираться в продукте, который вы предлагаете на рынке. Если такой человек найден, поставьте ему две задачи: определить основные зоны роста сотрудников и получить обратную связь от сотрудников (чего не хватает, что изучали дольше всего…).

2. Составьте блок-схему корпоративного обучения с описанием целей и задач и базовым набором программ обучения.

3. Определите состав команды экспертов, которые обладают необходимыми знаниями о продукте, компании, конкурентах. Важное уточнение: я имею в виду не тренера, а именно носителей знаний.

4. Составьте программу базовых тренингов или семинаров. По итогам мероприятий собирайте и анализируйте отзывы участников.

5. Не пытайтесь внедрить все и сразу. Добавляйте программы обучения или отдельные компоненты постепенно».

  • Число сотрудников в компании: 165.
  • Корпоративный университет создан через год после основания компании.
  • Число студентов: 60 сотрудников контактного центра LiveTex. Дополнительно мы проводим входное обучение сотрудников производственного департамента, отдела маркетинга, на котором знакомим новых членов команды с продуктом LiveTex.
  • Число программ: свыше 130 очных программ обучения, более 140 электронных курсов.
  • Стипендия: выплачивается только успешным студентам, которые сдали экзамен по результатам входного обучения. Еще возможен вариант, при котором дни обучения оплачиваются после прохождения испытательного срока.

pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/education/korporativnoe-obuchenie/1986224-chemu-i-kak-uchit-sotrudnikov-ili-zachem-kompaniyam-korporativnye-universitety

Мы планируем вложить в развитие корпоративного университета $300 тысяч. Зачем это нужно? | Rusbase

Корпоративный университет: с чего начать? Ч. 1

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.

Что такое корпоративный университет?

Каждая компания уникальна: говорит на своем языке, предъявляет свои стандарты к сотрудникам и уровню их компетенций, создает свой продукт. Почувствовать и понять культуру, не находясь внутри, сложно.

Поэтому зачастую бизнес создает учебные центры, системы управления знаниями или корпоративные университеты внутри самого себя. Чтобы быстрее добиваться своих целей и говорить с сотрудниками на одном языке. Это важно, но довольно дорого.

Не каждая компания имеет ресурс.

Корпоративный университет – место, где сотрудники могут получить знания и умения, необходимые им для профессиональной деятельности и карьерного роста.

Слово «университет» в этом контексте связано, прежде всего, с обучением взрослых людей, но часто речь может идти и о прямой функции – освоении новой специальности, получении таких знаний и навыков, которые помогут расширить профессиональные горизонты. Очень логично, когда корпоративный университет напрямую связан с карьерным ростом сотрудников: ты осваиваешь определенные программы, развиваешься, доказываешь на практике, что ты многому научился и готов к новой должности.

Кому стоит задуматься о корпоративном университете

Конечно, такие программы подходят больше для крупных компаний – нет смысла начинать работу над корпоративным университетом, если у тебя меньше тысячи человек. Также вряд ли стоит вкладывать деньги в обучение, если у бизнеса непонятные перспективы и горизонты роста. Но точно стоит думать о создании образовательного продукта для сотрудников и единых стандартах, если:

  • Компания стремительно растет, знаний и сотрудников становится больше
  • Вы понимаете, что этот рост будет продолжаться в том же темпе еще минимум 3-4 года
  • У некоторых отделов уже есть свои учебные центры, разнящиеся по качеству и форме подачи материала, к тому же дублирующегося (то есть вы еще и платите дважды, а то и трижды за одно и то же действие)
  • Вы амбициозны и просто можете себе это позволить (помня о том, какие плюсы вам принесет наличие КУ, и веря, что проект окупится)

Как мы реализовали такой университет у себя

Два месяца назад мы запустили свой корпоративный университет – Skyway. Это платформа, на которой есть несколько программ:

  • Общий вводный курс для всех новых сотрудников
  • Курс об особенностях удаленной работы (90% сотрудников Skyeng работают дистанционно)
  • Курс для начинающих руководителей
  • Отдельное обучение для преподавателей
  • Программа по customer service
  • Несколько других продуктов

Сейчас идет активное внедрение курсов, основная цель которых – «прокачать» компетенции сотрудников компании. При этом любой сотрудник может оставить заказ на новый онлайн-курс или книгу для электронной библиотеки.

Особенности платформы основаны на опыте Skyeng в обучении английскому языку. В частности, мы знаем, что ключевой компонент в эффективности обучения – максимально персонализированный подход.

Также мы понимаем, что длительные курсы пройдут только самые мотивированные сотрудники, а смысл платформ – повысить эффективность всех отделов.

Поэтому каждый наш курс построен как набор микроуроков (текст или видео длиной не более 3-5 минут) с закрепляющим тестом и упражнениями для отработки курса на практике.

Сейчас ученики могут отправлять практические задания и получать фидбэк по ним, в ближайшем будущем появится возможность взаимной оценки заданий (peer2peer review) и обязательное сопровождение тьютора: наш опыт показывает, что даже когда человек самостоятельно оплачивает обучение, self-study по эффективности сильно уступает работе с живым преподавателем.

Кроме того, со временем на платформе появится возможность тратить внутреннюю «валюту», в которую превращаются баллы за обучение на корпоративную атрибутику, дополнительное офлайн-обучение и прочие приятные бонусы.

Как создать свой корпоративный университет

Убедитесь, что вам это действительно нужно: рассчитайте бюджет, посмотрите окупаемость, подумайте, как будете измерять результативность.

Это важный этап для любого бизнеса. Но давайте будем честны: в то, что обучение дает профит и можно посчитать его ROI, приходится, скорее, верить, чем оперировать реальными доказательствами.

Слишком много факторов влияют на успешность и эффективность сотрудников в одно и то же время. Измерять soft skills очень сложно, а единой формулы определения эффективности обучения не существует.

Много копьев сломано, и еще больше будет.

Мы изначально договорились, что корпоративный университет для нас – инвестиционный проект. За ближайшие 2-3 года мы должны изобрести формулы измерения эффективности не менее 50% обучения, предлагаемого платформой.

Идти будем и в сокращение адаптационного периода сотрудников, в снижение текучести, в конкретные оценочные блоки (как решаются тесты и задания), в ротацию сотрудников благодаря обучению – постараемся учитывать все факторы.

Пообщайтесь с представителями компаний, где уже есть КУ.

Кажется банальным, но почему-то редко кто так делает. Прежде чем начать изобретать велосипед, посмотрите на велосипеды других. Мы, к примеру, изучили, у каких компаний вообще есть корпоративные университеты, у кого они в дистанционном формате (спойлер: таких мало), и пошли знакомиться. Кажется, что наша страна доросла до этапа, когда бизнес открыт для коммуникаций и обмена опытом.

Мы провели 8 встреч, посмотрели, как это устроено у «Тинькофф Банка», МТС, «Сбербанка». Послушали живые кейсы на разных конференциях и создали свое видение. Частично это использование текущих трендов: микрообучение, адаптивное обучение (кстати, один из наших провалов), персональный трек в обучении. В остальном – наши собственные задумки.

Сформулируйте видение: какие задачи должен решать ваш КУ?

Как он будет их решать? Что вам нужно для успешной работы проекта? Обозначьте требования к платформе, контенту и команде.

К примеру, нам было в первую очередь важно, чтобы платформа не воспринималась сотрудниками как инородное тело.

Изначально мы вообще ориентировались на доработку нашего собственного Vimbox, который используется для обучения английскому, но это оказалось значительно дольше и дороже.

Выберите платформу, максимально удовлетворяющую вашим потребностям.

Помимо гармоничного восприятия платформы сотрудниками, еще одним нашим требованием было то, что она должна быть гибкой (обладать модульной системой и возможностью кастомизации под наши потребности) и быстрой в плане скорости разработки, потому что мы точно будем дорабатывать наши идеи по ходу развития. Также нашим критерием было наличие возможности для выстраивания адаптивного обучения (и тестирования) и доступа к данным для аналитики всего происходящего на платформе (иначе процессы перестают быть управляемыми).

Оцените, какие роли в команде вам нужны, найдите сильных сотрудников.

Для Skyeng это был метод проб и ошибок, но сейчас все сложилось: наш корпоративный университет состоит из отдела контента, отдела тьюторов (сопровождение обучения сотрудников), отдела офлайн-обучения (работа со входящими заявками и организация обучающих мероприятий в офисе), отдела техподдержки и верстки курсов.

Мы придерживались стратегии: найти сильного руководителя на блок, дать ему видение желаемого результата и все возможности для самостоятельного формирования процессов и команды. У нас сработало.

Продумайте, как будут выстроены ключевые процессы

Это создание уроков, их обкатка, оценка и доработка, назначение учебных материалов сотрудникам, сопровождение учащихся и их мотивирование, оценка результативности обучения и так далее.

Тут мы пока в процессе: обкатываем варианты, работаем с разными гипотезами, докручиваем текущие версии. Вероятно, это блок сродни кайдзен. Но у нас есть некоторые стандарты, к которым мы стремимся.

Например, мы должны производить не менее 100 микроединиц (уроков) контента в месяц.

Или наш средний балл за уроки от пользователей должен быть не ниже 4,7, а уроки с баллом ниже 4, мы должны сразу же закрывать и отправлять на доработку.

Скорость реакции на исправление ошибок в курсах должна быть не более 3 рабочих дней. Сейчас активно работаем над системой опережающих показателей и блоком про мотивацию пользователей (планируем ввести геймификационные техники).

Соберите заказ на обучение и создайте максимально подробный контент-план.

Очень важно начинать с того, что «болит» у большинства сотрудников и что позволит познакомить их с вашим новым продуктом. В нашем случае, это были welcome-курс, курс по продукту, курс для начинающих руководителей (который мы еще будем дополнять и дорабатывать).

Заявки на создание контента мы получаем как со стороны топ-менеджмента компании, так и от руководителей департаментов и отделов, от специалистов. Приоритезируем их, оцениваем, в случае одобрения пускаем в план.

Как выбрать платформу для университета

Что касается выбора платформы, необходимо четко понимать, что нужно конкретно вашему бизнесу. На основе собственного опыта, могу поделиться несколькими общими советами:

  • Обязательно берите одновременно две-три платформы на тестовый период. Очень сложно, не пробуя, понять преимущества и недостатки предлагаемых вариантов.
  • Выбирая платформу, смотрите на команду, которая ее делает: вы выбираете долгосрочного партнера, поэтому важно быть с ним на одной волне.
  • Учитывайте особенности вашего бизнеса при политике ценообразования платформы. Если вы растете каждый месяц на 300-400 сотрудников, то вряд ли стоит брать предложение, формирующееся от количества пользователей.
  • Обязательно смотрите, как на платформе устроен блок аналитики и какие возможности он дает. Аналитика – важнейший инструмент для управления процессом, принятия решений и формирования отчетов.
  • Смотрите на юзабилити и дизайн: хорошо, если платформа не будет казаться пользователям чем-то чужеродным, она должна быть похожа на привычные любимые инструменты. Или хотя бы быть «в стиле» компании.

Бюджет и результативность

На 2021 год мы запланировали около $300 тысяч на развитие проекта. Для компании среднего размера это значительные инвестиции. Однако мы рассчитываем, что эти вложения окупятся в течение двух-трех лет за счет развития HR-бренда, увеличения скорости адаптации новых сотрудников, увеличения времени их работы и общего роста их эффективности, который приведет к росту бизнес-показателей.

Пока обучение необязательное. Но мы планируем, что оно будет внедряться в структуру компании и в ряде случаев (например, когда сотрудник показал, что у него недостаточно компетенций в той или иной области) привязываться к его KPI.

Сейчас обучение на платформе проходят уже около 500 человек. Пока ROI оценивать еще рано, но мы оперируем оценками уроков, которые оставляются сотрудниками после их завершения. Сейчас средний показатель составляет 4,5 из 5 возможных, целевое значение – 4,7.

Вообще маркеры эффективности подобных проектов в каждой компании могут быть своими, да и взгляд на корпоративный университет как продукт может быть диаметрально противоположным. Где-то успешный КУ тот, в котором 80% сотрудников проходят 90% обязательных курсов.

В другой компании – тот, что из месяца в месяц показывает понятную связь между KPI и временем, которое сотрудник потратил на обучение. В нашем случае успешность будет определяться удовлетворенностью сотрудников обучением (средняя оценка курсов и спикеров, внутренний NPS, популярность курсов и платформы у команды).

Материалы по теме:

Как бизнесу эффективно работать с университетами – советы и кейсы

Хотите, чтобы ваши онлайн-курсы отличались от программ конкурентов? Вот как это сделать

Как провести вебинар, чтобы слушатели не уснули еще в самом начале

Чему нас научат роботы: пять технологий, которые изменят EduTech

Российский EduTech переживает «инвестиционный ренессанс»: чего ждут инвесторы от образовательных технологий

Источник: https://rb.ru/opinion/korp-universitet/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.