+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

KPI: технология или образ мышления?

Содержание

Страшная правда про KPI

KPI: технология или образ мышления?

Представим, что вы разработали систему показателей производительности KPI, внедрили её в исполнение и ждёте результата. Ваша система абсолютно разумна. Вы учли все особенности вашего бизнеса:

  1. спроектировали финансовый поток;
  2. описали бизнес-процессы;
  3. создали операционный план для каждого работника.

Однако… Проходит месяц, квартал, год и вы обнаруживаете, что ваши KPI не выполняются. Нет, модель построена правильно! Но вот досада! Где-то в глубине этой модели время от времени не выполняются какие-то нормативы.

К примеру, в прошлом месяце продажники не выполнили план. Еще за месяц до этого закупщики смогли обеспечить лишь 70% склада. В начале года вы несколько ошиблись с финансами и ваш текущий денежный поток немного меньше, чем нужно бизнесу. Каждая из этих ошибок вполне преодолима, поэтому вы не обращаете на них внимания:

1. В следующем месяце вы можете “поднять” продажи;

2. Складской дефицит вы можете “закрыть” за счёт товара от новых поставщиков (долги по старым вы можете закрыть из будущих продаж);

3. У вас хорошая репутация, поэтому вы способны получить дополнительные кредиты и выровнять финансовый баланс компании.

Бизнес — это живой организм и вы не боитесь, что ваши планы нарушатся только из-за того, что где-то в глубине компании “сбоят” производственные процессы.

Представить себе бизнес без сбоев практически невозможно, поэтому вы смело идёте вперед, но начинаете задумываться: “А нужно ли использовать систему KPI?”. Ведь что происходит!? Когда вы её внедряли, вы чётко установили план для каждого сотрудника.

Если не брать компанию в целом, то на местах этот план выполняется по закону “частичной результативности”. В каком-то месяце не справились закупщики, но хорошо сработали продажи. Закупщикам не выплатили премии, зато продажники получили свой бонус в полном объёме.

На уровне линейных подразделений система выглядит вполне справедливо: (1.) “Заработал – получи!”, (2.) “Не заработал – сиди с носом!”. Однако, что происходит на уровне компании?

Благодаря высоким продажам склад “похудел” на 50%. Формально, у вас есть деньги для того, чтобы восполнить возникший дефицит, однако нет времени для того, чтобы выполнить все технические процедуры. Жёсткий временной лимит — тяжёлое обстоятельство.

Ради того, чтобы “сохранить лицо”, вы вводите премию за переработку и общими усилиями устраняете проблему склада. При этом расходы увеличиваются. Ведь ваши сотрудники уже получают заранее запланированные премии. Помимо этих расходов, вы платите им бонус за внеплановую работу.

В таких условиях ваш общий доход понемногу снижается (см. рис. 1.). А что происходит с планом?

Рис. 1 Пример “независимого” планирования расходов

Если компания работает неустойчиво, то самая хорошая новость может выглядеть так: “Несмотря на ежемесячные отклонения, квартальный план выполнен!”. И это самый удачный вариант. Хуже, если план реализован на 90% (тем более на 80% или 60%).

В реальной жизни, любое отклонение от плана дает вам, как собственнику или директору, “текущий убыток”. Но если вы используете систему KPI, то уровень выплат от этого не снижается. Для человека, не подготовленного, такая зависимость выглядит странно.

Как это так, план снижается, а уровень выплат остается прежним? Самая первая мысль такого участника: “Что-то не так с вашей системой KPI!”. Зачем мне система, которая не защищает мои доходы? Однако давайте разберемся.

Что такое система KPI?

Точный перевод названия “Key Performance Indicators” — ключевые показатели производительности. Производительность — это норма выработки на одного человека. Если мы производим 20 холодильников, то кто-то должен сделать 20 морозилок, кто-то — 20 радиаторов, кто-то — 20 корпусов. Для каждой из операций, норматив в количестве “двадцати изделий” будет иметь ключевое значение.

Если мы планируем выпустить двадцать холодильников, то на каждом рабочем месте нам нужно двадцать изделий. Именно поэтому в авторском названии этой системы есть слово “ключевые”. С точки зрения конвейерной сборки спорить с необходимостью ключевых точек практически невозможно (см. рис. 2.). Но, с точки зрения системы расчетов, этот акцент далеко не главный.

В финансовом планировании, гораздо более важную нагрузку имеет слово “норматив”. Оно отражает, как обязательность производственного плана, так и обязательность выплат (если сотрудник этот план выполнил). Мы видим, что в название его не включили, так как понятие “показатель производительности” и понятие “норматив”, по сути, синонимы.

Показатель производительности не может быть выражен иначе как “нормативом”.

Рис. 2 Ключевые точки контроля (объем выработки на человека)

Когда мы внедряем систему нормирования, объём начислений каждому отдельному сотруднику рассчитывается на основе операционных показателей.

Что такое “операционный показатель”? В течение дня сотрудник выполняет какой-то объём работ и, если работы нормированы, то за каждый выполненный норматив, он получает деньги.

Как рассчитывается уровень выплат? При наличии четкого производственного задания и определенного тарифа за объём выработки, уровень выплат предопределен заранее.

Работник создал двадцать изделий и должен получить вознаграждение, соответствующее этому производственному заданию. В итоге, в конце отчетного периода, за каждый выполненный норматив, вы платите “твердую копейку”. Однако, само по себе, выполнение норматива не гарантирует прибыли.

Причины вполне банальны. Ведь если кто-то из сотрудников не выполнил свою задачу, то компания в целом не выполнила план. С этого момента начинает работать простая логика:

1. Если компания не выполнила план, у неё нет денег на премии… =>

2. Если у компании нет денег на премии, то она не способна выполнять обязательства по оплате KPI… =>

3. Если KPI не оплачивается, то система не работает… =>

4. Если система не работает, то она не помогает, а вредит бизнесу.

Если у вас неустойчивый денежный поток, но вы внедрили систему KPI, то вас постоянно “подстерегают” две опасности:

1. Если KPI не начисляется, сотрудники теряют доверие к руководству и перестают работать.

2. Если KPI начисляются без учёта уровня прибыльности, то люди работают, но бизнес умирает.

Так зачем нам система KPI?

Когда мы переходим к плановому управлению, нам нужно помнить, что KPI — это не более чем система распределения! Для того чтобы такая система работала, нам нужно создавать не только систему нормирования выплат, но и систему планирования доходов. В самом широком смысле, “система планирования доходов” зависит от качества двух ключевых составляющих бизнеса.

А именно:

1. От качества “бизнес-идеи”… и…

2. От качества “бизнес-модели”.

Чтобы не “заблудиться” в словах, сразу определимся с терминами:

Бизнес-идея — это прогноз финансового потока. Чтобы создать идею бизнеса, нужно: (1.) определиться с выбором товара, (2.) чётко определить потенциального покупателя, (3.) привлечь деньги на первоначальный старт (или на расширение бизнеса) и запустить торгово-производственную линию (в зависимости от типа бизнеса, линия может быть только торговой или только производственной).

В определенном смысле, процесс создания бизнес идеи описывается правилом “4Р”: Продукт (product) + Место (place) + Люди (people) + Продвижение (promotion). Если идея создана правильно, то она сама генерирует денежный поток. Но если бизнес построен только на идее, то он не способен развиваться.

Представьте, что вы торгуете “морковкой”. Чтобы продать один “мешок” вам достаточно знать, у кого из соседей нет зимних запасов. Но что если вы продаёте двадцать тонн? И не один раз в году, а каждый месяц? Чтобы наращивать объёмы, бизнесу нужен операционный механизм. Разработка такого механизма связана с развитием бизнес-модели.

Бизнес-модель — это система внутренних взаимодействий, включающая, как минимум, два “контура” управления бизнесом: (1.) организационная структура, (2.) набор бизнес-процессов.

Количество контуров можно расширять. К примеру, сейчас набирает обороты система ролевого менеджмента.

Но общее правило заключается в том, что даже двух, уже вполне привычных инструментов развития (структура и процессы) вполне достаточно для качественной работы.

В широком смысле, разработка бизнес модели связана с идеей разделения труда. Когда мы планируем обрабатывать большие объёмы, мы постепенно уходим от идеи совмещения обязанностей и экономии на количестве людей. При расширении организационной структуры, экономия достигается за счет стандартизации труда и повышении нормы на каждом рабочем месте.

Я думаю, вы обратили внимания, что при описании понятия “бизнес-модель” я не смог обойти систему нормирования. Если мы повышаем эффективность за счёт разделения труда (и увеличения производственного конвейера), перед нами встает задача, связанная с контролем каждой отдельной операции. Именно для этой цели и используется KPI.

Но если смотреть на бизнес с двух точек зрения, одна из которых привязана к бизнес-модели, а другая — к бизнес-идее, то мы должны согласиться, что набор ключевых показателей должен включать не только операционные, но и финансовые ориентиры. Ни в коем случае нельзя совмещать эти показатели на уровне одного сотрудника (см. рис. 3.). В системе планирования дохода операционный подход невозможен!

Рис. 3 Уровни финансового и операционного планирования

Представьте, что мы планируем уровень продаж только по количеству звонков или количеству клиентов. Если продавец не умеет работать с крупными заказчиками, то он никогда не обеспечит достаточно серьёзный денежный поток. Поэтому при разработке системы KPI нам нужно иметь в виду, что:

1. Ключевые показатели бывают двух типов: “операционные” и “финансовые”;

2. Операционные KPI используются для распределения выплат;

3. Финансовые KPI — для планирования доходов;

4. Совмещение операционных и финансовых KPI на уровне одного сотрудника не рекомендуется, так как финансовые показатели измеряют “эффективность”, а операционные — “производительность” (трудно решать сразу две несовпадающие задачи, например, ехать быстро, но со всеми остановками);

5. Повышения эффективности бизнеса нужно добиваться за счёт контроля и развития системы нормативов;

6. Контролировать и развивать систему нормативов должны те, кто “завязан” на финансовые показатели.

Если разделение мотивационных моделей построено правильно, то в компании всегда можно найти людей, отвечающих за планирование доходов (их мотивация будет “завязана” на финансовые показатели).

Но главное преимущество этого подхода заключается не в том, что мы имеем две модели мотивации.

Если люди, отвечающие за доход, не управляют операционным планированием, то система выплат, выстроенная на основе показателей производительности, может “проглотить” любую прибыль.

Вспомним главное правило. Выплата за выполнение норматива должна быть такой же обязательной, как и его выполнение.

Если мы сформулировали “показатель производительности” и спустили его на уровень исполнения, то мы в состоянии поменять его количественное значение, но мы не можем его отменить.

В плане на двадцать холодильников можно поменять целевые параметры (выпустить не 20, а 32 или 15 изделий), но нельзя отменить производство морозилок.

Если мы не можем продать или произвести двадцать холодильников, мы должны изменить финансовый план, и, на основе этого плана, пересмотреть нормативы операционного цикла (см. рис. 4.). В этом случае наше производство будет вполне успешным, а уровень выплат не будет обгонять объём выручки.

Рис. 4 Система финансового и операционного планирования

Вот, в общем-то, и вся хитрость в разработке ключевых показателей. Напоследок хочу добавить, что русскоязычную систему разработки ключевых показателей следовало бы называть не “KPI”, а “KI” (Key Indicators).

Когда мы говорим о показателях планирования, то нас интересует три ориентира: “Производительность”, “Эффективность”, “Выработка”. Для каждого ориентира можно разработать свои показатели, поэтому ограничивать себя только показателями производительности было бы глупо.

Каждый, кто готов совершить такую ошибку, рискует столкнуться со “страшной” силой обязательных выплат.

Удачи вам! Старайтесь не попадаться на удочку ТОЛЬКО операционного менеджмента. Сами по себе, операции не формируют доход. Они лишь помогают наладить производство.

А для того, чтобы это производство давало прибыль, необходим постоянный контроль финансов и маркетинга (в конечном счёте, даже самые сложные управленческие модели приводятся к вполне понятным задачам планирования: финансы, маркетинг, производство).

Вы спросите: “А где же люди?”. А люди — это минимальная единица производства, маркетинга, финансов…

Источник: материалы сайта org-consulting.com

Источник: https://blog.iteam.ru/strashnaya-pravda-pro-kpi/

Все посчитать или Зачем придумали систему KPI

KPI: технология или образ мышления?

Рано или поздно в жизни любой компании наступает «спокойный период»: когда пережиты сложности «старт-апа», необходимые связи с партнерами наработаны, ясна стратегия развития бизнеса.

И тогда организация постепенно начинает превращаться в теплое и уютное болото, где дела делаются почти автоматически, а персонал комфортно себя чувствует, занимается текущими проблемами и не отвлекается на «завоевание мирового господства».

Один из способов не допустить застоя в делах — введение системы KPI для стимулирования сотрудников и контроля их деятельности.

Списать или подумать

KPI расшифровывается как Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности. Эти параметры задаются для каждого сотрудника, и его вознаграждение напрямую зависит от того, насколько они высоки. Причем KPI рекомендуют для оценки работы над новыми проектами или амбициозными задачами.

Для того чтобы внедрить систему KPI в какой-либо компании, требуется, как минимум, свод показателей эффективности. Есть два пути — использовать стандартные атласы KPI (они составляются по отраслям деятельности) или изобрести свою собственную «шкалу ценностей».

В первом случае вы экономите время, но сталкиваетесь с тем, что в импортную систему ценностей российский бизнес не вписывается.

Во втором случае компания получает систему KPI, полностью соответствующую ее стратегическим целям и специфике, но тратит гораздо больше времени на подготовительную работу по вычленению и разработке KPI. По отзывам специалистов, второй путь эффективнее.

Система эта строится «сверху вниз». Менеджеры среднего звена разрабатывают KPI для своих подразделений и создают рабочие группы с целью разработки KPI более низкого уровня. Помимо этого, разумно привлекать к процессу специалистов HR и финансистов. Цели каждого подразделения и каждого отдельно взятого сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании.

В чем считать KPI?

Самый первый этап конструирования системы KPI — формулировка более-менее глобальных целей, стоящих перед компанией.

Цель в данном случае — итог какого-либо проекта. «Работать эффективнее», «Занять лидирующее положение на рынке» — это не итог, а лирика.

Цели формируются по ставшему уже классикой менеджмента принципу SMART: specific (конкретная), measurable (измеряемая количественно или качественно), achievable (достижимая), relevant (приносящая результат), time-bound (ограниченные по времени). То есть достойной целью будет, например, «открыть Х магазинов в регионе Y к концу месяца Z».

В целом схема выглядит так: определение конечной цели (для компании в целом и по департаментам), разделение ее на задачи (для каждого сотрудника), разработка персональных KPI (показателей, поддающихся подсчету).

Рядовым сотрудникам принято ставить 2-4 задачи. Чем выше должность, тем больше задач, но их количество обычно не превышает 6-8.

Поскольку психологам давно известно, что человек не способен контролировать выполнение более 7 процессов (±2) одновременно.

Вовлеченный персонал — сколько его должно быть и что делать с остальными

К примеру, для отдела HR можно сформулировать одну из задач, как «контроль трудовой дисциплины каждого из сотрудников». Дальше — основной фокус, который состоит в том, чтобы «разобрать» задачу (которая чаще всего формулируется несколько субъективно) на составляющие.

То есть на те самые Key Performance Indicators, которые можно посчитать в штуках, метрах, часах, рублях и т.д.

«Трудовую дисциплину», в частности, можно разложить так: «отсутствие на рабочем месте (в часах)», «количество опозданий», «стоимость пропущенного рабочего времени». Все KPI ограничиваются по времени, например «количество опозданий за месяц».

Разумеется, система KPI (да и задачи) регулярно пересматривается. Большинство компаний, дабы оперативно реагировать на любое изменение ситуации, корректируют параметры раз в квартал.

Человеческий фактор

Надо заметить, что рядовой персонал воспринимает введение KPI всегда плохо – в диапазоне от «без энтузиазма» до упорного саботажа. Бороться с этим можно единственным способом — просветительством. Методичным и детальным объяснением целей и методов системы KPI.

Причем сама система оценки должна быть максимально конкретной, прозрачной (объективной и доступной для понимания). На практике, особенно в период введения и «отладки» KPI, это означает частые и подробные персональные беседы.

Важно не забывать, что во время таких «консультаций» не только начальство объясняет подчиненным, что и как, но и сами сотрудники имеют возможность корректировать параметры KPI, по которым будет оцениваться их деятельность.

При этом на всех уровнях должны четко понимать — после введения KPI гарантированная зарплата уменьшается, но верхняя граница возможного заработка обязана повышаться. Например, если жалованье составляло $1000, его «гарантированная» часть падает до $800, но «премиальная» составляет уже $300 (лучше — 400).

Человек должен видеть, ради чего стараться. Соотношение между «гарантированной» и «премиальной» частями может колебаться в зависимости от подразделений компании. Обычно в департаментах, связанных с производством, фиксированная часть — это 90 и 10%, в коммерческих отделах обычно от 30 до 60% заработка.

Кстати, помимо финансовых перспектив можно с большой продуктивностью использовать так называемые факторы нематериальной мотивации: возможность влиять на решения по вопросам, входящим в круг обязанностей и профессиональных интересов сотрудника, переход в статус лидера-наставника новичков и т.д.

Босс не прав

Руководители (особенно это свойственно топ-менеджменту) от введения KPI ждут многого — повышения эффективности работы всех департаментов компании, оптимизации задач, стоящих перед фирмой, появления новых идей и конкретных проектов, инициированных «снизу».

Обучение руководителей

Но было бы наивным считать KPI универсальным средством решения проблем организации бизнеса. По данным американских исследователей, только 13% опрошенных бизнесменов почувствовали безусловные положительные результаты от введения такой системы и твердо уверены в ее эффективности.

Треть респондентов высказались в целом положительно, но без шумных восторгов. Все остальные бизнесмены либо никакого позитивного сдвига в работе компании не заметили, либо объявили о том, что для их фирмы эта система оценки труда не подходит.

Столь низкий энтузиазм, по мнению специалистов, чаще всего объясняется ошибками в разработке KPI и внедрении системы.

Искусственный интеллект как новая возможность для оценки вовлеченности

Обычно неприятности начинаются еще на этапе формулирования целей и постановки задач. Не зря самая популярная фраза из тренингов по KPI звучит так: «Управление по целям работает, если вы знаете цели. В 90% случаях вы их не знаете».

Если цель не конкретна, например на ближайший квартал она заявляется как «повышение дисциплины и уровня ответственности», можно спорить на деньги, что ничего не произойдет (кроме появления десятка новых форм отчетности).

То же самое происходит, когда задача слишком мелкая и попадает в категорию «текучки». То есть объявлять мозговой штурм ради «расчета месячной зарплаты сотрудникам компании» бессмысленно, поскольку это и так делается четко и аккуратно из месяца в месяц.

Часто задач (и, как следствие, KPI), поставленных перед одним сотрудником, слишком много. В этом случае человек либо «распыляет» свое время и энергию, либо заранее опускает руки, понимая, что со всеми проблемами ему все равно не справиться. Разумеется, это тоже снижает до нуля эффективность системы KPI.

Еще один традиционный грех — использование KPI в качестве демотиватора (как раз то, чего больше всего боятся люди). В этом случае система приносит вместо пользы явный и довольно быстро ощутимый вред работе компании.

Провал системы KPI также может объясняться тем, что персонал не понимает принципов работы по такой схеме. Или отсутствует обратная связь, то есть сотрудник никак не может влиять на определение параметров, по которым оценивается его труд.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Светлана Аштанова, начальник отдела HR:

К введению системы KPI сотрудники всегда относятся негативно — в 100% случаев, независимо от пола, возраста, страны проживания и направления деятельности компании. Связано это, прежде всего, с недостатком информации о том, что представляют собой эти самые «ключевые показатели эффективности». Поэтому одна из основных задач при внедрении KPI — просветительская работа. Люди должны четко понимать, что эта система, во-первых, не лишит их куска хлеба, во-вторых, не станет инструментом бесконтрольного давления и манипуляций со стороны руководства. Если KPI формировать и «встраивать» правильно, она действительно может заметно стимулировать профессиональную деятельность сотрудников и, как следствие, работу компании в целом. Введение KPI не должно провоцировать стресс, напротив, работа с ними может стать чем-то вроде азартной игры. Отсюда еще одно важное правило — в каждой игре должен быть приз. И таким призом не могут быть только деньги (деньги — это минимум), факторы нематериальной мотивации тоже воспринимаются, как заслуженное вознаграждение.

Источник: Office Magazine

Иллюстрация: Кристина Ниесова

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b5705f5602a1d00a8b40494/5d5ba41fcfcc8600af08ba20

KPI, или пособие по командному самоубийству

KPI: технология или образ мышления?

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом? Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании. Но, к сожалению, это заблуждение, и вся история KPI говорит об этом.

KPI. Отсутствие результатов в Америке. Краткая история

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI.

 В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий.

Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление.

Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

Неслучайно в 80-90-х годах 20 века Эдвард Деминг, Дж.

Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) и многие другие американские специалисты по управлению настойчиво возражали против управления по целям и использования схем индивидуального стимулирования: «Введение поощрения с учетом личных заслуг может принести ощутимый вред. В частности, они побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, тем самым они вредят коллективной работе”.

KPI. Отсутствие результатов в СНГ. История идет со времен СССР

По сути своей советские системы премирования 1970-80-х годов были полностью скопированы с KPI. В те времена СССР старался догнать США, а поэтому повторял все американские новации в управлении.

Это было время экспериментов в области стимулирования труда.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы (исключение составляли рабочие, для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия).

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран. Тысячи предприятий (в первую очередь лидеров отраслей) были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности. По всей стране проводились семинары по вопросам мотивации труда. Но все системы премирования (построенные на принципах KPI) оказались бесполезными, так как они никоим образом не влияли на существующую в российских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в России не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера. При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI может быть эффективен, но лишь для 5% работников предприятий (максимум для 10-15% работников малых предприятий) — это уровень топ-менеджеров, которые занимаются вопросами стратегии, сбыта, производства, работают в задачном режиме.

А персонал организации – это не только топ-руководители, но и работники среднего звена управления и рядовые работники — исполнители. Для исполнителей же, как писал Джеффри Пфеффер, KPI больше вреден, чем полезен.

И если непосредственные исполнители не замотивированы на эффективный коллективный труд, то, как бы ни был застимулирован топ-менеджмент, эффективность организации не повысится. KPI не только не влияет на коллективное мышление, но мешает коллективной работе.

Неслучайно производительность труда на российских предприятиях с 1970-80-х годов практически не растет и все также в 4 раза ниже уровня западных компаний.

О системе грейдов

Система грейдов – это система ранжирования заработной платы в зависимости от должности работника, квалификации, сложности выполняемой работы, степени ответственности и так далее.

Это всего лишь систематизация уровней заработной платы в соответствии со штатным расписанием. Эта система помогает навести осмысленный порядок в размерах оплаты труда и не более того.

Никаким образом грейды не влияют на мотивацию, а тем более на организационную культуру и коллективное мышление.

Если в организации коллективное мышление неэффективно, то результат от внедрения грейдов всегда получится нулевым. Коллектив эффективнее трудиться не станет. С помощью грейдов можно лишь упорядочить штатное расписание. Больше ничего.

ИСТОЧНИК

Источник: https://davtyan.pro/kpi-ili-posobie-po-komandnomu-samoubijstvu/

KPI и OKR: в чем разница и почему для успешного координирования проектов нужно и то, и другое

KPI: технология или образ мышления?

Приближаются новогодние праздники, и пора свериться со списком целей, который вы составили в начале года. Удалось ли их достичь? Над чем пришлось потрудиться?

Вспомните, какие планы были у вашей команды на этот год. Принесли ли ваши усилия желаемые результаты? Какие проекты оказались успешными? Какие нет? Оценивая достижения за год, важно определить общую производительность своей работы.

Однако не менее важно смотреть вперед. Последние несколько недель уходящего года — идеальное время для выбора целей на следующий год.

Если вам приходилось общаться с технарями и маркетологами, вам наверняка знакома аббревиатура KPI. А если довелось работать в скромной компании Google, вы, вероятно, слышали о таком понятии, как OKR.

Если вы понятия не имеете, о чем идет речь, не волнуйтесь. Мир технологий полон причудливого жаргона и сокращений, так что не всегда бывает просто понять, что имеется в виду.

В целом у KPI и OKR одно назначение — поставить цели на квартал или год и помочь скоординировать выходящие из-под контроля проекты.

Что такое KPI?

KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели производительности) — это индикаторы, позволяющие оценить успешность организации или отдельного мероприятия и упрощающие координирование проектов.

KPI можно применить к проектам, программам, продуктам или различным действиям компании. Они помогают измерить успех любого начинания — от выхода на заданный объем продаж до показателей популярности в соцсетях.

Откуда взялись KPI, неизвестно, но первыми измерять успешность работы чиновников начали императоры династии Вэй, правившие Китаем в 221—265 гг. н. э. В наше время огромное количество организаций используют KPI для оценки и прогнозирования успеха.

Тем не менее, ценность KPI определяется ценностью действий, к которым они побуждают.

Зачастую компании пытаются внедрить KPI, используемые другими компаниями, а потом удивляются, почему им не удается достичь своих целей. Любая организация, как и любой сотрудник, уникальна.

KPI нужно выбирать, ориентируясь на цели именно вашей организации, зная, как вы собираетесь их достичь и кому пригодятся в работе эти данные.

Давайте рассмотрим пример. Скажем, ваш KPI заключался в повышении количества MQL (потенциальных клиентов с точки зрения маркетинга) на 30%.

Вот как он определяется:

KPI для увеличения MQL

Что: повышение количества MQL на 30% в текущем году
Зачем: это поможет повысить прибыльность компании
Как: наняв дополнительных сотрудников в отдел продаж, усовершенствовав имеющиеся маркетинговые стратегии, внедрив новый инструмент, создав новый контент и т. д.
Кто: за этот показатель отвечает вице-президент по маркетингу
Когда: планируется ежеквартальная оценка KPI

Что такое OKR?

OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) описывают цели компании и команды, а также измеримые ключевые результаты, свидетельствующие о достижении каждой поставленной цели.

OKR представляет собой амбициозную цель и несколько измеримых действий, которые необходимо предпринять для достижения этой цели. Обычно этот метод используется для постановки целей на ближайший квартал, но его можно применять и для годового планирования.

Рост популярности OKR связывают главным образом с тем, что их начали использовать компании Intel и Google.

OKR задаются на уровне компании, отдела или сотрудника. Вот пример заданных OKR:

OKR компании №1:

  • Цель: iOS-приложение для роста продуктивности должно выйти на первое место по числу загрузок
  • Ключевой результат №1: провести опрос для выявления 10 самых востребованных функций и выпустить пять самых востребованных функций к 15 ноября
  • Ключевой результат №2: провести 10 пользовательских тестов для выявления проблем с интерфейсом
  • Ключевой результат №3: повысить уровень удовлетворенности пользовательским интерфейсом как минимум на 50% (согласно опросу клиентов)
  • Ключевой результат №4: получить 200 пятизвездочных оценок к 31 декабря

OKR компании №2:

  • Цель: повысить узнаваемость бренда
  • Ключевой результат №1: расширить взаимодействие со СМИ на 20%
  • Ключевой результат №2: запустить реферальную программу для клиентов к 1 января
  • Ключевой результат №3: отражать в социальных сетях ситуацию на двух новых целевых рынках
  • Ключевой результат №4: расширить программу идейного лидерства, публикуя статьи на 4 отраслевых сайтах с показателем Alexa не более 30 000

OKR для отдела маркетинга:

  • Цель: повысить уровень привлечения клиентов через социальные сети на 35%
  • Ключевой результат №1: провести исследование, чтобы выявить три самые популярные социальные платформы среди представителей двух новых целевых аудиторий, и разработать стратегию привлечения к 1 января
  • Ключевой результат №2: принять участие в шести чатах в с участием отраслевых лидеров
  • Ключевой результат №3: отвечать на новые комментарии в в течение трех часов
  • Ключевой результат №4: увеличить число подписчиков в и на 20%

OKR для сотрудника:

  • Цель: повысить уровень общения в социальных сетях на 25%
  • Ключевой результат №1: увеличить частоту публикаций в до 8 в день и в до 3 в день
  • Ключевой результат №2: закрепиться еще на двух социальных платформах — LinkedIn и Quora
  • Ключевой результат №3: вступить в пять групп в LinkedIn с числом участников не менее 2500 и оставить комментарии в 10 самых популярных обсуждениях в каждой группе
  • Ключевой результат №4: набрать 15 читателей в Quora, размещая каждую неделю по три вопроса и одному ответу

Начните составлять список OKR в Wrike, чтобы взять хороший старт в новом году. 

Различия между KPI и OKR

Одно из главных отличий OKR от KPI — смысл, который вы вкладываете в постановку целей. Цели KPI как правило легко достигаются и представляют собой результаты уже налаженного процесса или проекта. Цели OKR отличаются большей агрессивностью и амбициозностью.

Тем не менее, цели OKR, хотя и более смелые, все же должны быть достижимыми. Смысл этой стратегии в том, что, устанавливая агрессивные цели OKR, вы стимулируете свою команду (и себя заодно) выкладываться больше.

Что лучше для координирования проектов?

Вы, возможно, все еще не понимаете, в чем разница между OKR и KPI, и вы в этом не одиноки. Оценивая, что предпочесть — OKR или KPI — ориентируйтесь на себя и на то, какие показатели вам нужно измерить.

К примеру, если вам нужно масштабировать или усовершенствовать уже созданный план или проект, вам, возможно, стоит отдать предпочтение KPI. Они довольно прямолинейны, и с их помощью вы сможете оценить по ряду показателей свои текущие проекты и процессы.

Но если вам нужен более общий план или вы хотите сменить направление деятельности, тогда лучше выбрать OKR. Они позволяют детально проанализировать работу и поставить себе более амбициозные цели, а заодно дают больше простора для творчества относительно способов их достижения.

Для чего нужна оценка эффективности

Что бы вы ни выбрали, все сводится к одному: единственный способ улучшить работу — это измерять и оценивать ее эффективность.

Если вы сэкономите время на постановке целей или на оценке проделанной работы в конце года/квартала, вы лишите себя превосходной возможности учиться и развиваться и не сможете успешно координировать проекты, различающиеся по важности.

Помните, на ошибках и неудачах можно учиться, так что внедрение показателей производительности должно быть вашим главным приоритетом. Не исключено, что вы сами удивитесь, как быстро вы и ваша команда достигнете поставленных целей.

Дополнительные материалы по постановке целей и координированию проектов

Источник: https://smartkpis.kpiinstitute.org

Источник: https://www.wrike.com/ru/blog/kpi-i-okr-v-chem-raznitsa-i-pochemu-dlya-uspeshnogo-koordinirovaniya-proektov-nuzhno-i-to-i-drugoe/

KPI – ключевые показатели эффективности

KPI: технология или образ мышления?

KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик — один и тот же человек), а наоборот, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов.

Применение «кипиай» значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения.

Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

Рассмотрим на примере ключевые показатели эффективности. Вы владелец крупного магазина бытовой техники и в вашем штате имеется 12 менеджеров по продажам. Эффективность работы каждого менеджера за месяц можно оценить по следующим критериям:

  • какой % клиентов, с которыми общался менеджер, совершили покупку;
  • средний чек клиентов;
  • выполнение плана продаж (например, минимальная планка за месяц- 350 000руб., а заработная плата менеджера будет зависеть от того, на сколько % он перевыполнит план);

Если вам, например, нужно распродать блендеры определенной модели, вы можете установить для каждого менеджера план минимум 5 единиц, если больше, то с каждой «лишней» единицы продавец получает 3% от ее стоимости. Таким образом, достигается цель продать определенный товар и мотивировать для этого менеджеров. Как показывает практика, оптимальное количество критериев KPI для одного сотрудника — от 5-ти до 8-ми.

К содержанию

2. Виды и принципы KPI

Виды ключевых показателей эффективности:

  • KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
  • KPI затрат – количество затрат ресурсов;
  • KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
  • KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
  • KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя.

Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятные каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации.

И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

К содержанию

3. Плюсы и минусы KPI

К основным достоинствам КПI можно отнести:

  • мотивирование сотрудников;
  • справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководство и персонал видят, кто сколько работает и зарабатывает);
  • корректирование работы сотрудника по отстающему показателю;
  • вовлеченность персонала на достижение целей предприятия;
  • контроль качества выполнения обязанностей.

Не смотря на все положительные стороны системы KPI — она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов.

К содержанию

4. Как рассчитать KPI. Пример

Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои «кипиай». Давайте рассмотрим на примере расчет заработной платы менеджера по продажам с учетом его KPI в интернет-магазине «Котелок». Ставка 7 000 руб. +2% от личных продаж (800 000*0.02=16 000 руб.

) + премия за выполнение плана по количеству новых клиентов (2 000 руб.) + премия за выполнение плана предприятия (например, план выполнен на 100% — 5 000 руб, на 70% — 3 500 руб.) в нашем случае на 80% — 4 000 руб. Итого в конце месяца менеджер получит зарплату в размере 29 000 руб.

Такая система подсчета мотивирует менеджеров продавать уже существующим клиентам и привлекать новых.

К содержанию

5. Что такое KPI в продажах

В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:

1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.

2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).

3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.

4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.

5. Конверсия. Количество клиентов, относительно трафика. Если ваш магазин посещает около 300 человек в день, но при этом количество чеков с трудом достигает десяти, конверсия будет равна 3-4%. Это значит что менеджеры плохо справляются со своими обязанностями и нужно корректировать их работу.

Во многих компаниях, помимо основных KPI, устанавливают еще и дополнительные. Например, в компании по продаже газовых котлов можно внести KPI по количеству сделок на их установку, так как эта услуга принесет компании больше прибыли, чем продажа самого котла.

К содержанию

6. Система мотивации по KPI

Мотивировать сотрудников к работе можно материально — премии и всевозможные финансовые поощрения, и нематериально — карьерный и личностный рост.

Существует три ступеньки: минимум (достаточный для того, чтобы не выгнать сотрудника), норма (показатели, которые удовлетворяют работодателя) и максимум (уровень, к которому должен стремиться работник).

Когда сотрудник четко понимает, от чего зависит его заработная плата и каких показателей он должен достичь, чтобы избавить себя от неприятного сюрприза в конце месяца, он будет трудиться на благо компании.

К содержанию

7. Внедрение KPI

При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать.

Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения «кипиай» и все преимущества данной системы.

Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней.

Одним из главных факторов успешности внедрения KPI является автоматизация процесса. Для этих целей используют различные CRM-системы, подробнее можно прочесть в нашей статье.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!

Источник: https://salers.ru/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.