+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Можно ли контролировать текучесть персонала?

Содержание

Утекай. Как правильно рассчитать и снизить текучесть персонала

Можно ли контролировать текучесть персонала?

И какие показатели считаются нормой для разных должностей и компаний

Согласно недавнему исследованию Rabota.ru, самой важной для бизнеса HR-метрикой компании считают текучесть кадров. На неё обращают внимание 82% опрошенных работодателей. И это неудивительно, ведь кадровые потери напрямую влияют на продуктивность всей команды и общее финансовое состояние компании.

«Харчо-Журнал» выяснил у практикующих эйчаров, какие нюансы обязательно стоит учитывать при оценке текучести персонала и как её снизить. Бонусом приводим ориентиры для разных должностей и индустрий, которые помогут понять, пора ли вам бить тревогу.

Как правильно рассчитать текучесть кадров

Под текучестью кадров понимают частоту смены сотрудников. Это отношение кадровых потерь за определённое время к среднесписочной численности персонала за тот же период.

Текучесть персонала = (Количество уволившихся и уволенных / Среднесписочная численность сотрудников) • 100%

Допустим, среднесписочная численность сотрудников вашей компании за 2018 год составила 500 человек. За этот период 63 работника ушли от вас по собственному желанию, а ещё двоих вы уволили сами.

Семейные обстоятельства, проблемы со здоровьем, выход на пенсию и другие причины мы в расчёт не берём, так как они не связаны с отношением сотрудника к конкретному месту работы. Текучесть персонала в этом случае составляет: ((63+2)/500) • 100% = 13%.

Срез можно проводить в любой промежуток времени.

Необязательно за год и по всем сотрудникам вместе. В крупных компаниях текучесть рассчитывают по каждому отделу, сравнивая с показателями прошлых лет.

Что касается естественных причин ухода с работы типа пенсии, армии и декрета, то при подавляющем большинстве именно таких кадровых потерь текучесть персонала будет минимальной и может оказаться даже полезной. Это значит, что при довольно высокой стабильности в коллективе к вам всё же могут прийти новые люди со свежими идеями.
Антонина Белякова
HRD ресторанного холдинга «‎Рестостар»‎ Я дополнительно анализирую, как увольняется сотрудник, — по личной инициативе или по инициативе работодателя. Также отмечаю средний срок работы: меньше 6 месяцев, от 6 до 18 месяцев, больше 18 месяцев. Кстати, учитываю текучесть не только основных сотрудников, но и стажёров. У нас разница — десятикратная. Чтобы повлиять на ситуацию, мы обучаем наставников, внедрили электронные тесты, учебные материалы и систему отчётности именно по стажировке. Также важно рассчитывать eNPS — лояльность сотрудников, но это уже другая история.

Считаю, что в случае с ресторанным бизнесом нормальная текучесть кадров — 20%. Ниже — возможна стагнация, выше — может страдать качество работы и могут расти затраты на подбор и адаптацию.

Обычно самые высокие проценты текучести фиксируют в таких сферах, как розничная торговля, страхование и обслуживание. Также следует учитывать географию и сезонность бизнеса — в курортных зонах этот показатель может достигать и 80%. Вот некоторые ориентиры от HR Time, которые могут помочь вам в работе:

Примеры нормативов
текучести персонала по сферам бизнеса

Сфера деятельности;Естественная текучесть

Розничная торговля;до 30%Страхование;до 30%Гостиничный бизнес;5−30%Ресторанный бизнес;10−20%Производство;10−15%Оптовая торговля;9−12%IT-сфера;8−10%

Примеры нормативов
текучести персонала по должностям

Уровень позиции;Естественная текучесть

Топ-менеджеры;0−2%Линейные руководители;8−10%Рядовые менеджеры;до 20%Производственные рабочие;20−30%Торговый персонал;20−30%Неквалифицированные рабочие;30−50%

Почему эта метрика так важна

По данным SHRM, текучесть кадров в первые 18 месяцев после их трудоустройства может достигать 50%. Это значит, что лишь каждый второй нанятый проведёт с вами больше чем полтора года. С остальными вы попрощаетесь сами, или они уйдут от вас в поисках лучшей жизни. А вам придётся искать замену.

Удовольствие это не из дешёвых — на подбор и адаптацию новичка вы потратите как минимум 5 окладов прежнего сотрудника.

Виктория Петрова Исполнительный директор консалтинговой компании «ЛюдиPeople», экс-HRD компании «Русал»

Я 20 лет в HR-среде, и опыт показывает, что часто этот показатель считают неправильно — как количество принятых к количеству уволенных. Если так считать, то вся работа эйчаров сводится к тому, чтобы быстро закрывать вакансии.

Никакого смысла для бизнеса в этом нет. Другое дело — если разделить персонал на профессиональные классы, которые отражают ценность каждой группы для организации по определённым заранее утверждённым критериям.

Тогда нужно в первую очередь обращать внимание на текучесть наиболее высоких классов — тех, кого сложно заменить и нельзя потерять. Необходимо разрабатывать специальную систему мотивации и развития таких сотрудников, не допускать их переманивания и т. п. Вот тогда ваши расчёты будут решать реальные задачи компании и покажут влияние HR-отдела на бизнес-результат.

Помните, что помимо финансовых потерь, частые увольнения провоцируют неблагоприятную психологическую обстановку в коллективе, а значит — ещё больше увольнений в дальнейшем. Если узнать мотивы, то у вас будет понимание, как снизить процент. Фиксируйте самые частые причины увольнений и работайте с ними.

Уровень текучести кадров можно рассчитывать хоть ежедневно и в любых разрезах, какие душе угодно. Поэтому я использую этот показатель в качестве отправной точки для дальнейшей работы с персоналом. Текучесть кадров — это естественный и даже нужный процесс, и наша задача — удерживать его на приемлемом для конкретного бизнеса уровне. Как это можно сделать, говорят сами сотрудники. Тут и оценка удовлетворённости работает, и анализ причин увольнения, и многие другие HR-метрики. Если процент текучести не устраивает, то нужно начать с опроса увольняющихся сотрудников, — устно или через анкету.

Как снизить текучесть персонала

Чтобы систематизировать вашу работу над уменьшением кадровых, а вместе с ними ещё и финансовых и моральных потерь компании, проделайте следующие шаги:

Проведите расчёты. В зависимости от количества имеющихся данных и истории компании определите общую текучесть персонала в разные месяцы, кварталы или годы. Также рассчитайте процент текучести для разных отделов или для конкретных должностей.

Проанализируйте результаты. Найдите «самое слабое звено» и самый проблемный период. Составьте для себя список гипотез, почему именно эти сотрудники и именно в это время покидают вашу компанию.

Пообщайтесь с сотрудниками. Чтобы двигаться дальше, попробуйте подтвердить или опровергнуть ваши догадки. По данным HeadHunter, чаще всего сотрудники увольняются из-за проблем с руководством или недовольства зарплатой. Но вам нужно выяснить, что не устраивает именно ваших подопечных.

Судя по историям увольнений от «Харчо-Журнала», причины могут быть не такими уж и очевидными. Выяснить, как на самом деле обстоят дела, можно несколькими способами: с помощью опроса, личной анкеты или беседы. А систематизировать данные от общения с нынешними и экс-работниками поможет такой инструмент, как Employee Journey Map.

Вот так его, например, использовали в Pizza Hut.

Юлия Федчук Независимый HR BP, экс-HRD в инжиниринговой компании ЗАО «КОТЭС» Текучесть персонала является ещё и индикатором состояния компании в целом. Он отражает два ключевых момента — состоятельность системы управления и статус компании на рынке. По каждой отрасли есть усреднённые значения, которые принято считать за норму. И это хороший знак, если руководители беспокоятся, что значения в их компании отличаются от среднерыночных. Значит, менеджмент понимает ценность человеческих ресурсов и попытается улучшить условия трудящихся.

Обратная ситуация намного плачевнее. Мне встречались работодатели, у которых текучесть кадров составляла аж 300% в год на протяжении пары лет, и даже это не служило аргументом в пользу улучшения условий работы или повышения зарплаты.

Такие компании в моём личном рейтинге относятся к категории «соковыжимательных». Это яркий пример крайне слабого управления с постоянным перекладыванием ответственности. Ведь всегда есть крайний: «Мы не добились результатов, потому что нам не набрали людей».

В таких условиях проценты текучести очень скоро начинают расти в том числе из-за увольнений в самом HR-отделе.

Конечно, это не единственный показатель, на который стоит обращать внимание. Недавно мы рассказывали про 10 базовых метрик для оценки усилий по подбору, обучению и удержанию сотрудников, а также приводили примеры компаний, которым реально помогла HR-аналитика. Тоже хотите поделиться опытом? Тогда смело перчите нам. И обязательно подписывайтесь на рассылку!

Не забудьте поделиться находкой с коллегами и друзьями:

У нас всегда есть добавка:

Источник: https://HRcho.ru/hr/1095-turnover

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Можно ли контролировать текучесть персонала?

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

  • активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
  • пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
  • внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  • внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

,

где:

  • Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  • вида деятельности компании;
  • местности, где работает предприятие;
  • условий работы;
  • иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
  3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
  4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
  5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
  6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
  7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
  3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Причина увольнения 2014 2015 2016 2017 2018
По собственному желанию15268
За прогулы112
За неисполнение служебных обязанностей2
Итого273610

Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику. Используем ту же формулу:

По этой формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год:

Год 2014 2015 2016 2017 2018
Коэффициент текучести кадров2 %7 %3 %6 %10 %

Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное.

В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы.

Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

Источник: https://clubtk.ru/kak-rasschitat-koeffitsient-tekuchesti-kadrov

Текучка кадров: как рассчитать и предотвратить

Можно ли контролировать текучесть персонала?

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить.

Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как и Google.

Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.  

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника.

Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник.

Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж. 
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

Источник: https://kontur.ru/articles/4922

Мероприятия по снижению текучести кадров » Как снизить текучку кадров на предприятии

Можно ли контролировать текучесть персонала?

Представьте, если в компании из 10 000 человек снизить текучку всего на 1%, то это даст экономию в 7,5 млн долларов! В малых компаниях суммы будут не столь значительны, но в процентном соотношении все равно серьезные: по статистике из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

I. Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?
II. Помогаем сотрудникам адаптироваться
III. Делаем работу более ценной
IV. Предоставляем возможности для роста 
V. Работаем с фидбеками
VI. Не даём перегорать

По данным портала Hr-portal.ru основными причинами текучки кадров являются следующие:

  • Недовольство зарплатой;
  • Несоответствие объема работ и уровня должности;
  • Неудобный график;
  • Проблемы при контакте с руководством, в т.ч. конфликты;
  • Недовольство соцпакетом;
  • Отсутствие карьерного роста;
  • Тяжелые условия труда;
  • Расположение работы от дома;
  • Личные мотивы.

При этом по степени интенсивности текучка разделяется на естественную (в теории 3-5%, на практике — до 15% персонала), повышенную (выше 15%) и пониженную (ниже 3%). Чтобы правильно определить тип текучки кадров в компании, пользуются формулой:

ЧУ/РШ*100=КТ

ЧУ — число ушедших сотрудников, РШ — расчетная численность штата, КТ — коэффициент текучести кадров в процентах.

Какие же принимать меры по снижению текучести, если она окажется повышенной?

Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?

Если вы наймёте неподходящего сотрудника (плохо вписывающегося в коллектив, не коммуникативного, не справляющегося с обязанностями), то долго он у вас не задержится. Исполнительный директор по найму компании LaRosa’s Стив Браун даёт советы, как этого избежать:

  • Изучите отличительные черты ваших лучших сотрудников и ищите их в кандидатах на рабочее место;
  • Вовлекайте ваших сотрудников в процесс найма, например, предложите кандидату сделать презентацию для вашего отдела, чтобы сотрудники смогли лично оценить, насколько он им подходит;
  • Не торопитесь. Лучше лишний раз проверить, подходит ли вам человек, провести повторное собеседование или тест, чем быстро нанять того, кто хорош только «на бумаге».

Еще один совет от HR-эксперта — как ни странно  — не врать кандидату.

Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
— Основная причина текучести персонала — это демотивация сотрудников. Среди новичков она чаще всего она бывает вызвана расхождением между реальностью и ожиданиями.

Предотвратить текучку кадров можно, если честно информировать кандидатов об особенностях компании, их обязанностях на данной позиции, условиях работы и оплаты (причем, как о плюсах, так и о минусах).

Кроме того важно соблюдать договоренности: обещал — выполни.

Читать по теме
Ищем кадры: 25 вопросов для менеджера по продажам

Назад

Помогаем сотрудникам адаптироваться

Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

● Приставьте к новичку «ментора» из более опытных сотрудников.
● Предоставьте чёткую и понятную должностную инструкцию (например, оформленную в виде алгоритма).

● Давайте новичку участвовать в собеседованиях, даже если он пока ещё не может ничем помочь — пусть «втягивается».

● Автоматизируйте часть рутинных задач работника, а также используйте автоматические подсказки CRM-системы.

Внедрите CRM-систему SalesapCRM!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований — быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

Делаем работу более ценной

В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

Единственное требование — фартук и значок

Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников.

Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды.

Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

Есть много отличных способов повысить лояльность сотрудников: кружки по интересам, мастер-классы, софинансирование получения образования, премии за лучшие идеи, компенсация туристических поездок, скидки у партнёров, свободный график работы и т.д.

Назад

Предоставляем возможности для роста

Исследование компании TinyPulse демонстрирует, что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
● Профессиональный рост.

По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
● Личный рост.

Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

Все это –  эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

Трэвис Брэдберри, консультант, писатель, предприниматель в статье «9 причин, по которым хорошие сотрудники увольняются»:
— Талантливые люди являются страстными, увлечёнными.

Если предоставить им возможность для следования своей страсти, то у них возрастёт продуктивность и удовлетворение работой.

К сожалению, многие менеджеры хотят, чтобы сотрудники не выходили за пределы маленькой «коробки».

Назад

Работаем с фидбеками

Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

Источник: SNL
Главное — не доводить до такого фидбека

Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
— Старожилы компании чаще всего теряют мотивацию и подумывают об уходе из компании из-за каких-то изменений на работе либо из-за отсутствия обратной связи от руководства.

А люди так устроены, что нередко склонны предполагать наихудшие сценарии развития событий, да и мало кому нравится быть послушным безмолвным винтиком. Это лечится диалогом, вниманием и уважением к тем, кто на нас работает. Даже если это негативные моменты, пусть лучше люди о них знают, чем додумывают что-то сами.

Компания Klipfolio, боровшаяся со своей текучкой при помощи опросов, советует при опросах соблюдать следующие принципы:

● Предупреждайте об опросе заранее. Если дать его неожиданно, люди что-то заподозрят и будут не совсем честны, так как будут бояться за свои рабочие места.
● Соблюдайте анонимность. Проведите опрос при помощи онлайн-сервиса (например, Survey Monkey).

Максимум можно спросить, в каком отделе/подразделении компании они работают.
● Не торопите. Срочность равняется беспокойству. Дайте сотрудникам несколько недель на заполнение опроса.
● Делитесь результатами.

Если вы хотите открытости и доверия, то честно поделитесь с сотрудниками результатами опроса, будьте готовы обсудить его и принять меры по улучшению ситуации.

Компания Klipfolio использовала опросник из 26 утверждений, которым нужно было дать оценку (согласен — скорее согласен — скорее не согласен — не согласен).

Например, «Я удовлетворён текущей зарплатой», «У меня есть хороший друг на рабочем месте», «Я вижу себя работающим в компании через год».

Но в вашем случае утверждения могут быть совсем другими, отражающими именно то, что нужно узнать в вашей ситуации.

Спрашивайте мнение не только нынешних работников, но и тех, кто только что уволился. Позовите сотрудника, перед тем как он соберёт вещи, к себе в офис и попросите честно рассказать, что ему не нравилось. Это поможет вам удержать тех, кто ещё остался.

Назад

Не даём перегорать

Исследование, проведённое в Стэнфорде, показало, что после 50 часов работы в неделю продуктивность катастрофически снижается, а после 55 падает почти до нуля.

Источник: giphy.com
К сожалению, не у всех работников по 3 руки и по 48 часов в сутки. Ищите лучше.

Понятно, что многим хочется выжать из работников максимум, но никто не хочет платить за это текучкой. Постарайтесь облегчить жизнь людей, например, частично автоматизируя их задачи.

Если вы видите, что у вас работает талантливый человек, который, однако, неудовлетворён своей деятельностью и явно устал, попробуйте перевести его в другой отдел — туда, где он будет больше к месту. Это ещё один верный приём, как уменьшить текучесть кадров.

Друзья, если вам понравился наш обзор, поделитесь им со своими друзьями и коллегами. Подписывайтесь на наши странички ВКонтакте и на , чтобы первыми узнавать о новых полезных статьях!

Назад

Внедрите SalesapCRM!

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

 Сергей Август

кадры мотивация персонал советы

Источник: https://salesap.ru/blog/meropriyatiya-po-snizheniyu-tekuchesti-kadrov/

Текучесть персонала в рознице: как решать проблему? Мнения экспертов

Можно ли контролировать текучесть персонала?

«Cиние» и «розовые воротнички» все меньше времени работают на одном месте. Как HR-специалисты крупных ритейлеров видят проблему и как борются с текучестью, выяснил Дмитрий Пучков, создатель приложения по найму массовых специалистов smena.work и руководитель направления HRTech компании TalentTech.

Масштабы проблемы

Росстат подсчитал, что экономически активное население в России составляет 76 млн человек. По данным компании TalentTech, 37 млн человек или 49% трудятся на массовых позициях.

Текучесть в массовом сегменте — головная боль всех работодателей, но больше всего страдает, конечно, ритейл: здесь текучка ежегодно увеличивается.

Раньше считалось нормой, если за год в магазине менялось до половины сотрудников.

По словам Татьяны Антоновой, заместителя директора по персоналу по проектам развития компании «Лента», в 2018 году текучесть в отрасли достигла 75%: массовые специалисты, так называемые «синие воротнички», часто меняют работу в поисках лучших условий. Ритейл на протяжении многих лет остается отраслью с самым высоким уровнем текучки кадров.

Проблема универсальна. К примеру, в США текучка в ритейле составляет 60%, а средний показатель по другим отраслям — 15%. Более того, сетуют работодатели, и так высокий уровень текучки увеличивается в преддверии праздников, особенно среди сотрудников, работающих по часовой оплате.

В широком понимании это рабочие, занятые неквалифицированным, зачастую физическим трудом, 70–80% из них обычно мужчины. «Розовые воротнички» — неквалифицированные работники-женщины: секретари, операторы колл-центров, кассиры, официанты. И те, и другие выполняют работу, не требующую специального образования.

Почему работяги бегут?

В начале 2019 года компания TalentTech опросила две тысячи представителей массовых профессий, чтобы выяснить основные причины увольнений.

Ожидаемо, что чаще всего мотиватором смены работодателя выступает размер зарплаты (67%) и отсутствие возможностей для роста (52%).

Также респондентов смущает то, что физический труд не приносит удовольствия (41%) и не престижен (35%), у работодателя нет соцпакета (28%).

То есть складывается интересная ситуация: респонденты понимают, что их работа не обладает высокой ценностью, поэтому, прежде всего, ищут возможности закрыть базовые потребности в финансовой надежности.

По нашим данным, самыми «подвижными» являются работники кафе и ресторанов, грузчики и разнорабочие, а также курьеры и водители-курьеры.

Что еще заставляет уходить массовый персонал?

Владимир Телятников, руководитель направления «Антал Бизнес Решения» в рекрутинговой компании Antal Russia объясняет: «Сегодня персонал в среднем работает на одном месте 1–2 года.

Однако начинающие специалисты, только закончившие вуз, все чаще „прыгают“ с одного места на другое. Причем это характерно вообще для любой сферы. Смотришь в резюме, а там пять мест работы, и на каждом человек не задержался больше, чем на полгода.

Начинающие специалисты считают такую частую смену работы нормальным явлением».

По словам эксперта, «синие воротнички» — это, с одной стороны, очень специфический слой работников, а с другой  очень простой. «Мы сталкивались с тем, что при массовом подборе, например, сотрудников на завод, решающим фактором оказывалась минимальная разница в заработке.

«Синие воротнички» готовы сменить место работы при повышении зарплаты на 500–1000 рублей. Работать с такими сотрудниками на развитие и долгосрочные перспективы сложно.

Повышение зарплат рабочих на соседнем предприятии, складе или стройплощадке может произойти в любой момент. Тогда массовый «побег» работников гарантирован».

Помимо зарплаты, решающий фактор при выборе места работы для «синих воротничков» — близость к дому. Если человек работает у дома, и зарплата его устраивает, то он может не менять работодателя годами.

Татьяна Антонова, замдиректора по персоналу сети «Лента», замечает, что уровень текучести кадров также может зависеть от места расположения компании:

«В небольших городах люди менее мобильны и больше дорожат своим рабочим местом. В больших городах, где велика конкуренция между сетями, они имеют больше возможностей для выбора и, как следствие, чаще меняют работу».

Сотрудники и сами признаются, что могут оставить работу в магазине, если в нем холодно, или их не устраивает отношение начальства.

Как удерживать сотрудников?

Татьяна Красноперова, директор по персоналу и организационному развитию X5 Retail Group, отмечает, что для удержания сотрудников в сети уделяют внимание их карьерному росту.

«Мы ориентированы на внутренний кадровый резерв.

В компании есть немало историй успеха, когда человек, например, пришел на должность грузчика, а сейчас успешно работает супервайзером, управляя несколькими магазинами», — говорит она.

Помимо возможностей карьерного роста, по словам Татьяны Антоновой, сотрудники компании получают надбавку за выслугу лет, лучшим вручают знаки отличия: за стаж работы в компании, наставничество, новаторство, профессионализм. Кроме того, для повышения вовлеченности сотрудников в компании проводятся чемпионаты по профессиям, мероприятия для детей, спортивные соревнования, экологические акции.

Максим Бешкета, HR-директор онлайн-магазина Wildberries, добавляет, что «синие» и «розовые воротнички» также обращают внимание на то, чтобы зарплата была белой, компания оплачивала отпуска и больничные, была известна на рынке и предоставляла сотрудникам возможность работать по гибкому графику.

К примеру, специалисты службы доставки Wildberries, по его словам, выбирают места доставки по принципу близости к месту проживания и пользуются возможностями гибкого графика. Компания также пытается удержать сотрудников, предоставляя им скидку на свои товары.

Подведем итог. Какие инструменты применяют розничные компании для удержания массового персонала?

  1. Обучение сотрудников. 
  2. Корпоративные мероприятия.
  3. Подарки детям.
  4. Доплаты за выслугу лет.
  5. Предоставление продукции компании. 
  6. Доски почета для лучших сотрудников и другие.

HR-специалисты в ритейле уделяют внимание таким факторам, как:

  1. конкурентоспособная зарплата;
  2. привлекательный соцпакет (белая зарплата, оплата отпусков и больничных, путевки наиболее отличившимся сотрудникам, скидки на товары, которыми торгует работодатель и т. д.);
  3. система наставничества;
  4. конкурсы профмастерства и т. д.

Как закрывают вакансии в ритейле?

Рынок массовых позиций специфичен еще тем, что при кажущейся широкой выборке кандидатов, ситуация в действительности совершенно иная.

Рынок кандидатов очень маленький, а конкуренция за «головы» ничуть не уступает хваленому рынку ИТ-кандидатов.  

Работодатели максимизируют охват всеми возможными способами.

«Если говорить о сегменте массовых профессий, не требующих особенной квалификации, то мы начали сталкиваться с проблемами — местный рынок труда очень ограничен, и у нас много конкурентов.

Люди, особенно местные жители Москвы и Московской области, мигрируют с одного склада на другой, а многие из них сосредоточены вокруг одного района.

Лояльности к профессии нет, работа часто воспринимается как временная, поэтому «вахта» набирается гораздо проще, чем местная рабочая сила», — комментирует Михаил Сальков, директор по персоналу компании «Утконос».

В ход идут неординарные комбинации: джобборды (доски объявлений в интернете) и региональная наружная реклама, карьерный сайт и отдельные HR-сервисы или рекрутеры-фрилансеры.

По словам работодателей, помимо вышеуказанных инструментов, в топ входят также объявления в региональных СМИ, информационные доски в точках продаж, реферальные программы и акции «Приведи друга» и социальные сети.                             

«Несомненно, ключевым каналом для поиска кандидатов, как и во многих компаниях, для „Утконоса“ являются джобборды, их доля может достигать 60% от общего потока кандидатов. Еще около 20% приходится на различные реферальные программы, („Приведи друга“) этот канал весьма эффективен», —  отмечает директор по персоналу компании «Утконос».

Рекомендации сотрудников вообще демонстрируют высокий уровень эффективности и заинтересованности с обеих сторон. Работники охотнее идут на позиции, рекомендованные знакомыми.

Что же дальше?

Эксперты не рискуют давать долгосрочных прогнозов по срокам работы массовых специалистов. Зато в отношении 2019 года они настроены очень оптимистично.

HR-специалисты сходятся во мнении, что в текущем году будет наблюдаться высокий спрос как раз на массовых специалистов. Это розничная торговля, цифровой ритейл, логистика (водители, экспедиторы, работники склада), ресторанная сфера (официанты и повара), производство (мастера и рабочие).

На рынке появляются технологии, значительно упрощающие поиск работников, например, телефонные приложения, которые позволяют «синим воротничкам» находить работу возле дома (по геолокации), а компаниям напрямую и быстро подбирать себе работников.

Cредства автоматизации все активнее проникают в разные сферы. Ритейлеры расширяют автоматизированные кассовые зоны в магазинах, банки увеличивают зоны банкоматов и все чаще используют автоматические системы обзвона и информирования.

Однако несмотря на это говорить о полном переходе на автоматизацию пока рано.

Работы для массовых специалистов будет достаточно еще на десятилетие, основная задача компаний в этой связи останется той же — обучать сотрудников изменяющимся условиям и стандартам работы и мотивировать их.

Retail.ru

Источник: https://www.retail.ru/articles/tekuchest-personala-v-roznitse-kak-reshat-problemu-mneniya-ekspertov/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.