Муниципальная служба практика управления персоналом (5 видео)

Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

Коми республиканская академия государственной службы и управления

М.В. Лукин, Л.К. Фоканова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

Сыктывкар

2009

Рецензенты:

В монографии рассматриваются методологические и прикладные вопросы организации управления персоналом государственной и муниципальных служб в территориальных органах власти. Раскрываются основные направления кадровой политики, проводимой органами власти на подведомственных территориях.

Особое внимание авторами уделено раскрытию сущности, принципов и методов построения концепции территориальной кадровой политики, с учетом требований современного этапа развития общества и особенностей конкретных территорий; механизмов совершенствования деятельности кадровых служб; оценки результатов деятельности государственных и муниципальных служащих, применению управленческого консультирования в рассматриваемой сфере и других вопросов.

Монография может быть полезна для руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления, занимающихся вопросами внутриорганизационного (аппаратного управления), в том числе управления персоналом.

Материалы и положения, содержащиеся в книге, могут быть полезными для преподавателей и студентов высших учебных заведений, изучающих актуальные вопросы государственного и муниципального менеджмента, в том числе учебные курсы, касающиеся управления персоналом в органах власти (курсы «Управление персоналом», «Организационное поведение»).

Она также может представлять интерес для широкого круга специалистов и читателей, интересующихся данными проблемами.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..5

Видео:Эти 3 навыка сделают из вас хорошего руководителя. Управление персоналомСкачать

Глава 1. Концепция кадровой политики: назначение, разработка, состав, правовой статус, использование……………………………………12

Глава 2. Служба управления персоналом региональных органов государственной власти и органов местного самоуправления: назначение, функции, структура, штаты…………………………27

Глава 3. Проблемы и методы отбора персонала в государственные и местные органы исполнительной власти……………………………………37

Глава 4. Проблемы адаптации специалистов к деятельности в сфере государственного и муниципального управления……………….46

Глава 5. Технологии и механизмы управления мотивацией персонала государственной и муниципальной службы………………………69

Глава 6. Управление движением персонала государственной и муниципальной службы. Ротация персонала. Планирование деловой карьеры……………………………………………………………….78

Глава 7. Обучение и повышение квалификации персонала государственной и муниципальной службы …………………………………………….91

Глава 8. Проблемы и методы оценки результатов деятельности персонала государственной и муниципальной служб. Аттестация служащих ………………………………………………………………………..111

Глава 9. Формирование управленческой команды при главе органа исполнительной власти……………………………………………153

Библиография……………..…………………………………………………….165

Приложение 1. Проект постановления главы администрации о концепции кадровой политики………………………………………………..173

Приложение 2. Положение о Совете по кадровой политике при главе администрации……………………………………………………175

Приложение 3. Примерная схема профессионально-деловой оценки персонала государственной службы (в рамках аттестации)…..175

Приложение 4. Критерии оценки дипломных работ, предназначенные для отбора потенциального резерва специалистов на перспективу для работы в системе органов государственной власти и местного самоуправления………………………………………………….179

Приложение 5. Программа работы по комплексной диагностике резерва руководителей подразделений исполнительного органа власти, проводимой консультантами……………………………………181

Приложение 6. Анкета для оценки мнения руководителей и специалистов о проблемах функционирования исполнительного органа власти……………………………………..……………………..185

Введение

Содержание

Актуальность рассматриваемых в данной монографии вопросов обусловлена тем, что на персонал государственной и муниципальной службы2 возлагаются такие задачи, как:
Муниципальное управление персоналом
Управление персоналом в условиях муниципальной службы
Система муниципального управления персоналом
Социально-психологический аспект муниципального управления персоналом
🎦 Видео

Актуальность рассматриваемых в данной монографии вопросов обусловлена тем, что на персонал государственной и муниципальной службы2 возлагаются такие задачи, как:

Разработка и проведение соответствующей кадровой политики в регионах Российской Федерации, ориентированной на повышение социальной направленности принимаемых органами власти управленческих решений и обеспечение эффективности их деятельности на подведомственных территориях.
Выработка согласованных действий и установление конструктивных отношений между государственными органами власти и местными органами самоуправления, хозяйствующими субъектами и населением.
Подготовка высококомпетентных кадров, способных непосредственно решать сложнейшие экономические, социальные и политические проблемы территорий.
Совершенствование нормативно-правового и методического обеспечения управления персоналом в органах исполнительной власти.
Предоставление юридическим и физическим лицам комплекса качественных государственных и муниципальных услуг.

Решение подобных задач возможно при условии, что руководители и специалисты территориальных органов власти и управления обладают высоким уровнем профессионализма; умениями работать в сложных социально-экономических условиях; знаниями специфики конкретных территорий и эффективных путей разрешения имеющихся проблем.

Видео:УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

https://www.youtube.com/watch?v=cL8529KFtTw

Следует учитывать, что работа с персоналом на всех уровнях властных структур в настоящее время должна претерпеть определенные изменения.

Во-первых, они связаны с административной реформой, инициированной Президентом Российской Федерации, реализуемой в системе государственной и муниципальной власти.

Во-вторых, в настоящее осуществляются радикальные изменения в органах местного самоуправления, обусловленные работой по введению положений Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (2003 г.), испытывающих острый дефицит профессионально подготовленных кадров.

В-третьих, следует учитывать, что всякий переход к новому предполагает особую структуризацию времени и социального пространства, в рамках которых утрачиваются и видоизменяются сущностные черты старого при сложившихся новых обстоятельствах.

«… Россия, — по справедливому и точному замечанию К.Н.

Леонтьева, — не просто государство, Россия, взятая во всецелости, … это целый мир особой жизни, особый государственный мир, не нашедший еще себе своеобразного стиля культурной государственности».3

В ряде разделов работы нами использованы результаты консультационной работы, проводимой с участием авторов в различных регионах России.

Управленческое консультирование как сфера деятельности, ориентированная на совершенствование управления различными объектами с помощью высококвалифицированных специалистов-консультантов, получило широкое распространение в мировой практике, особенно в высокоразвитых странах (например, Япония, США, Германия и др.).

Следует отметить, что с каждым годом потребность в услугах консультантов продолжает увеличиваться, соответственно повышая в этих странах показатель «консультантовооруженности» (количество консультантов по отношению к численности трудоспособного населения)1.

Характерно, что вопросы управленческого развития организаций, формирования организационной культуры и управления персоналом являются сегодня в зарубежных странах наиболее приоритетными и востребованными сферами деятельности консультантов.

В Российской Федерации управленческое консультирование (несмотря на то, что отдельные группы консультантов имеют уже почти 20-30 — летний опыт работы) пока еще находится на стадии становления.

Ситуацию усугубляет и то обстоятельство, что руководство многих предприятий, организаций и учреждений практически не имеет представления о возможностях управленческого консультирования, а иногда и просто убеждено в том, что от него нет никакой пользы.

Если в отношении использования управленческого консультирования в целях совершенствования организации управления хозяйственными и коммерческими объектами можно сказать, что есть определенный положительный опыт, то в отношении работы по совершенствованию структур исполнительной власти и местного самоуправления этот опыт пока незначителен. С одной стороны, это можно объяснить тем, что новые властные структуры в их современном состоянии возникли сравнительно недавно в рамках реформирования Российского общества. С другой стороны, органы власти характеризуются значительной сложностью управленческих задач, что еще более обостряется недостаточно совершенной и полной нормативно-правовой базой (имеются в виду, прежде всего, вопросы, относящиеся к сфере административного права), частыми изменениями «правил игры». Нельзя сбрасывать со счетов и роль субъективного фактора, в том числе амбиций руководителей органов власти, определенная часть которых уверена в непогрешимости своих подходов к организации управления, или считают эти проблемы второстепенными1. Не случайно, практика регулярно дает примеры подтверждения известной истины: «Чем меньше руководитель знает и владеет современными концепциями и методами управления, тем больше он уверен в том, что знает и умеет все, что необходимо для управления».

Говоря о работе консультантов по управлению в органах государственной и муниципальной служб Российской Федерации, необходимо учитывать следующее: обилие проблем в этих структурах обусловлено несовершенством нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность органов власти различных уровней.

https://www.youtube.com/watch?v=PeBUcf-3Zjk

Определенная часть руководителей уповает на использование зарубежного опыта, в том числе наиболее современных, модных концепций.

Видео:3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+Скачать

При этом используется на первый взгляд убедительная аргументация о необходимости подобных нововведений, в результате чего на это расходуются значительные средства из федерального, регионального или местного бюджетов, проводятся различные презентации, учеба руководителей и специалистов с вручением сертификатов международного образца.

Однако, на результатах деятельности органов власти подобные мероприятия практически не отражаются, а иногда способствуют уже неоднократно упомянутому выше «эффекту консервации имеющихся недостатков».

Причина этих неудачных попыток использования зарубежного опыта заключается в том, что он сформировался в условиях давно сложившегося рыночного хозяйства; стабильной, проверенной годами, законодательной практикой; иной культурной среды и т.д.

При заимствовании подобного опыта чаще всего не учитываются особенности современной российской ситуации; существенные различия в уровне подготовки специалистов в различных регионах, факторы сопротивления нововведениям на всех уровнях и, наконец, специфика российского менталитета, вобравшего в себя не только традиции прошлого, но и новые тенденции.

Характерно, что в одном из наиболее полных источников – двухтомном переводном пособии по управленческому консультированию4 полностью отсутствует раздел, касающийся работы консультантов в органах власти и управления.

Имеется только одна небольшая глава, посвященная консультированию руководителей предприятий и организаций, относящихся к государственным ведомствам.

Это, с одной стороны, можно объяснить тем, что в зарубежных странах органы государственного управления и местного самоуправления сложились сравнительно давно и система управления в них отработана до деталей.

А, с другой стороны, в этих структурах существуют подразделения и специалисты (исполняющие в соответствии с принятой терминологией функции внутренних консультантов), полномочные и ответственные за вопросы совершенствования внутриорганизационного (аппаратного) управления.

Здесь важно отметить ряд обстоятельств. Как и при решении любого другого вопроса в сфере государственного и муниципального управления проблемы управления персоналом (в целом и по отдельным направлениям) целесообразно рассматривать и решать на основе концепции системного подхода.

При всей его кажущейся очевидности и простоте, как показывает практика, он чаще всего оказывается новым для руководителей организаций-заказчиков и по многим позициям противоречит привычной практике реорганизации и совершенствования управленческих механизмов, заключающейся, как правило, в исполнительской реакции на «рожденные сверху» новации. Вследствие этого, нередко возникает необходимость преодоления проблем сопротивления предложениям рекомендациям, подготовленным с участием консультантов по совершенствованию управления, какими бы они не были обоснованными и убедительными1.

В частности, один из принципов системного подхода, сформулированный следующим образом: «все зависит от всего остального», предполагает, что если недостатки выявлены в самих основах управления, то есть, в его концепциях, целеполагании, содержании функций и задач, то, следовательно, они должны в той или иной форме проявляться во всех других элементах управления. Поэтому в этих случаях совершенствование управления не может сводиться к косметическим процедурам, типа очередной структурной перестановки, а при планировании проведения локальных изменений (в том числе в подсистеме управления персоналом) необходимо учесть ряд возможных последствий, проявляющихся в других элементах общего механизма управления.

Муниципальное управление персоналом

Определение 1

Управление персоналом представляет собой систему действий по руководству человеческим капиталом, направленных на эффективную реализацию целей предприятий за счет человеческого капитала, в том числе посредством обеспечения удовлетворенности последнего реализацией своих трудовых прав, своим финансовым и социальным статусом.

Иначе говоря, современная концепция управления персоналом строится на необходимости широкой вовлеченности персонала в деятельность предприятия, его ориентированности на результат деятельности предприятия и так далее.

Трансформация общества на демократических началах требует внедрения демократических институтов во все сферы общественной жизни, на смену жесткой субординации, подчиненного положения работника приходит институт сотрудничества, и муниципальное управление не является здесь исключением.

Институт сотрудничества в управленческой деятельности как инструмент выстраивания отношений между руководством и работником реализуется в сегодняшней практике по следующим направлениям:

Видео:2.2. Система управления персоналомСкачать

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

сотрудничество, организуемое внутри небольших рабочих групп;
ориентированность руководства на обеспечение удовлетворенности работника положением, формируемым его трудовой деятельностью;
акцентированность трудовой деятельности каждого работника, соответствующих подразделений, всего трудового коллектива на эффективную реализацию целей предприятия;
структурированность внутренней среды предприятия посредством организации зон ответственности, рабочих групп во главе с «лидерами» и так далее.

Управление персоналом в условиях муниципальной службы

Деятельность муниципальных органов и учреждений ориентирована на реализацию социально полезных функций и задач на основе следующих предпосылок:

достижение максимально эффективных показателей социальной полезности при экономичном использовании наличествующих ресурсов;
формирование позитивного психологического и морального климата внутри трудового коллектива муниципального органа или учреждения;
перманентный мониторинг и совершенствование условий труда муниципальных служащих, методов их стимулирования для обеспечения максимальной эффективности их деятельности, в том числе посредством удовлетворения их профессиональных, материальных, социальных и иных потребностей и другое.

Степень развития профессиональных способностей муниципального служащего и уровень реализации таких способностей определяют в конечном итоге степень развития муниципалитета, благосостояние населения муниципального образования и реализацию правового статуса отдельной личности.

https://www.youtube.com/watch?v=I7b3hLQtbMg

При этом на сегодняшний момент в отечественной практике муниципального управления недостаточно применяются инструменты социально-психологического взаимодействия с персоналом.

Система муниципального управления персоналом

Система муниципального управления персоналом объединяет следующие компоненты:

организационная структура муниципального управления;
подсистема кадровой работы – отбора, аттестации персонала;
правовая основа муниципального управления персоналом;
информационно-методическая подсистема муниципального управления персоналом;
технологии и методы муниципального управления персоналом.

Система муниципального управления персоналом строится на следующих принципах:

теоретическая и практическая обоснованность используемых инструментов муниципального управления персоналом;
стабильность функционирования системы, высокая адаптивность к меняющимся внешним и внутренним условиям;
законность: система должна обеспечивать соблюдения требований законодательства как при работе с персоналом, так и при реализации персоналом своей трудовой функции;
профессиональное развитие персонала муниципальных органов при его ротации персонала, привлечение новых специалистов с сохранением преемственности;
экономичность и эффективность деятельности системы;
прогрессивность системы, ее развитие на основе научно обоснованных и практически проверенных стратегий и планов, с их постоянной оценкой и корректировкой для целей повышения эффективности муниципального управления персоналом;
непрерывность деятельности системы и оперативность принятия управленческих решений по оценке и развитию системы управления персоналом;
оптимальность как критерий выбора наиболее обоснованного варианта формирования системы муниципального управления персоналом в конкретных условий.

Социально-психологический аспект муниципального управления персоналом

Результативность муниципальной управленческой деятельности находится в прямой зависимости от факторов объективного и субъективного характера.

К числу важнейших субъективных факторов относятся социально-психологические: от моральных и психологических свойств личности муниципального служащего, коллектива служащих, реализующих работу отдела или подразделения по конкретному направлению, всего трудового коллектива муниципального органа или учреждения зависит характер их отношения к решению поставленных социальных задач, их ответственность, инициативность, активность при реализации своих полномочий.

Учет специфики поведения и характеристик отдельной личности при выстраивании управленческой деятельности позволяет прогнозировать поведение и корректировать его в необходимом с позиции решаемых органов и учреждений муниципальных задач направлении.

Потому при формировании структуры муниципальных органов или учреждений, объединении служащих в отделы, подразделения и прочее крайне важно ориентироваться на психофизиологическую совместимость служащих.

Замечание 1

В этом смысле показателен опыт Японии: социологические исследования, проведенные в этой стране, демонстрируют, что положительный эмоциональный настрой работника и благоприятная морально-психологическая обстановка в коллективе, позволяют повысить эффективность реализации трудовой функции в 1,5 раза.