Опросный лист для оценки должности

Видео:Оценка должностей ОнлайнСкачать

Оценка вовлеченности персонала

03.11.2021

Опросы вовлеченности набирают все большую популярность среди компаний. И это безусловно отличный инструмент работы с персоналом.

Однако нужно понимать, что любым инструментом нужно уметь пользоваться, чтобы достигнуть желаемой цели.

Составление анкеты, возможно и кажется простой операцией, однако таит в себе много нюансов.

Анкета — это именно тот рабочий инструмент, который дает вам возможность либо получить качественные знания для принятия решений в работе с персоналом, либо получить кучу информации, в которой практически не разобраться.

В статистике есть один важный принцип: если на входе ерунда, то и на выходе будет ерунда.

Анкету можно сравнить с высокотехнологичным токарным станком. Прежде чем получить нужную деталь, необходимо отрегулировать станок нужным образом, настроить схемы, произвести отладку.

Если вы настроите станок правильно, то на выходе у вас будет желаемая деталь.

А если станок будет настроен небрежно, в лучшем случае вы получите деталь, которая не будет соответствовать стандартам, а в худшем случае получите недоразумение из металла.

Как разработать анкету для опроса так, чтобы ее заполнение не отнимало много времени, было комфортным для респондента и давало вам максимум знаний о поведении сотрудников?

Для этого есть 14 простых правил, которые мы разделим на 5 ключевых блоков: содержание вопросов, формат анкет, язык анкеты, правила измерений, организация опроса.

Например, какой вопрос даст больше полезной информации о респонденте?
формулировка 1: Я думаю, что каждый сотрудник должен заботиться об охране окружающей среды. (Он может так думать, но так не делать)

формулировка 2: Я не использую пластиковую посуду во время обеда.

Во второй формулировке мы оцениваем конкретные действия, а не мотивы.

Измеряйте опыт, который имеет отношение только к вовлеченности сотрудников

Это может показаться очевидным, но вопросы типа «Я знаю о новом отделе внутренних расследований в моей компании» часто встречаются в анкетах по вовлеченности. При этом они никак не относятся к вовлеченности.

Если у вас есть соблазн добавить в ежегодный опрос “капельку дополнительной информации” – делайте это осторожнее. Есть риск, что это принесет больше вреда, чем пользы. Сотрудники могут запутаться, то ли они оценивают компанию, то ли вы их. Это может вызвать отторжение или напротив социально-одобряемые ответы. А это может не соответствовать цели вашего исследования.

Избегайте множества открытых вопросов

Анкета — это набор ваших гипотез и предположений, которые нужно проверить на большом количестве случайно выбранных сотрудников. Поэтому в ней должно быть максимум 1-2 открытых вопроса.

Если вы ставите в анкету много открытых вопросов, то вы занимаетесь не проверкой, а поиском предположений.

Для поиска гипотез лучше всего подходит проведение глубинных интервью или фокус-групп, о которых мы говорили в прошлой статье.

Включайте пункты вопросов, которые демонстрируют различия в восприятии.

Сложные комплексные вопросы относительно заработной платы, карьерного развития, обучения в компании, руководителя и т.д. следует разбивать на подпункты. Каждый из вопросов должен раскрывать один конкретный признак.

 формулировка 1:

Насколько вы довольны своим руководителем? В этом вопросе нет уточнения, о чем речь. Руководитель может нравится сотрудникам с точки зрения общения с коллективом, но в то же время быть не совсем компетентным в своем деле, не знать детали работы. Поэтому такая формулировка не подходит.

 формулировка 2:

а) оцените компетентность и руководителя
б) оцените, насколько приятно и легко общаться с руководителем на работе.

https://www.youtube.com/watch?v=4OmN6YF8c7c

Здесь мы учитываем разные аспекты и функции. В одном аспекте он может уступать, а в другом быть на высоте.

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности персонала и построение стратегии в этой области.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Кособокову Александру +7 812 947 45 91| kosobokov@gmail.com

Ни в коем случае нельзя писать вопросы анкеты сплошным списком. Респондентам будет сложно ориентироваться в такой анкете. Лучше всего делить вопросы анкеты на блоки, которые объединяются по общему признаку (например, отдельный блок про коммуникации в компании, отдельный про руководство, отдельный про оплату труда).

При этом не стоит акцентировать внимание на заголовках блоков (лучше вообще их не называть). Результаты множества исследований утверждают, что респонденты склонны ставить одинаковые оценки по всем вопросам, объединенных под общим заголовком.

Составляйте блоки вопросов с примерно одинаковым количеством утверждений (3-5 шт.) и количеством слов

Блоки не должны состоять из огромного количества утверждений. Респондент не может удерживать в голове одновременно слишком много характеристик исследуемого объекта.

При этом желательно, чтобы вопросы имели одинаковую длину. Существует ряд исследований, демонстрирующий, что оценки респондентов оказываются выше там, где представлена более длинная формулировка вопроса, а также наблюдается большое число вопросов в блоках.

Паспортичка в исследованиях удовлетворенности и вовлеченности должна быть в конце анкеты

Паспортичка – вопросы о социально-демографических характеристиках человека (пол, возраст, подразделение и др.).

Безусловно раздел по социально-демографическим характеристикам не обязателен в опросе вовлеченности, но тем не менее он может дать некоторые полезные инсайты. Однако использовать их нужно с умом, они не должны противоречить принципам анонимности опроса и быть слишком детализированными (срез в группах менее 10 человек нарушает анонимность).

Среди исследователей принято ставить паспортичку в начале анкеты, если организация оценивает сотрудника, и в конце анкеты, если сотрудники оценивают работодателя.

Вопросы о стаже работы и возрасте респондентов могут натолкнуть их на мысль о неполной анонимности опроса, что впоследствии может отразиться на отклике.

Сотруднику легче отказаться от заполнения анкеты, если он увидит вопросы, подтверждающие его опасения, и при этом ему будет неважно какие вопросы последуют за паспортичкой.

Метафоры могут казаться очень емкими и удачными, если мы говорим об управлении, но совершенно неприемлемыми в качестве формулировок вопросов. Такие понятия как “крепкая хватка”, “властный”, “сильный”, “идти к успеху” могут значительно сместить ответы.

Используйте более конкретные и менее яркие формулировки. При этом старайтесь говорить на языке вашего персонала. Например, не стоит задавать вопросы об “Имидже” компании линейному рабочему персоналу, лучше заменить его на более понятное и нейтральное слово “репутация”.

Избегайте абстрактных формулировок

Что проще оценить – руководителя со стратегическим мышлением или руководителя, который умеет расставлять приоритеты работы и следует долгосрочной цели?

Помните, что в анкете вам необходимо исключить вопросы, которые могут трактоваться и оцениваться по-разному. Не стоит использовать абстрактные формулировки.

Избегайте формулирование вопросов в негативной форме

Предположим, у вас в анкете есть ряд вопросов о товарищеских взаимоотношениях в коллективе, о высоком профессионализме коллег и т.д.

При этом эти вопросы задаются в шкале от 1 до 10, где 1 – полностью не согласен, а 10 – полностью согласен с утверждением. А далее следует вопрос “В моем рабочем окружении есть люди, с которыми мне некомфортно”.

Как вы будете трактовать полученную оценку на этот вопрос. Что значит единица в таком случае? Это значит, что респондент не согласен с утверждением и ему очень комфортно? Или он следовал принципу 1-низкая оценка, а 10-высокая и имел в виду, что ему очень сильно некомфортно? Такой вопрос сложно интерпретировать однозначно.

Вопросы-перевертыши встречаются даже у опытных исследователей. Кто-то даже добавляет их намеренно, чтобы поддерживать внимание сотрудников.

https://www.youtube.com/watch?v=imeCB1c4RW8

Однако есть риск, что часть респондентов “не включится” вовремя, и вы не сможете сделать правильные выводы из таких ответов.

Мы уже писали, что номинальная шкала (например шкала: неприемлемо/ниже ожиданий/соответствует ожиданиям/превосходит ожидания/значительно превосходит ожидания) имеет меньше возможностей для анализа данных.

Сегодня мы поговорим о другой важной уязвимости данного подхода.

Самая большая проблема заключается в том, что каждый вариант ответа содержит разные слова, а значит имеет разный вес для респондентов, а это значит, что их сложнее сравнивать между собой.

Например, для многих людей категории «неприемлемо» и «не соответствуют ожиданиям» могут быть ближе друг к другу по смыслу, чем рядом стоящие категории «соответствует ожиданиям» и «превосходит ожидания». А от этого страдает сравнимость этих ответов по регионам, филиалам и временным периодам.

Гораздо полезнее использовать количественную шкалу с обозначением лишь крайних значений. Например, шкалу от 1 до 10, где 1 – абсолютно не согласен и 10 – полностью согласен.

Избегайте вопросов, которые требуют ранжирования

Пример вопроса с ранжированием:

“Расставьте по местам от 1 до 7 каналы получения информации, где 1 – канал, которым Вы пользуетесь чаще всего, 7 – канал, которым Вы пользуетесь реже всего”

Проранжировать варианты ответов по какому-либо признаку становится сложно уже после третьего ранга. Все остальные варианты ответов уже просто размазываются как менее интересные/желаемые. Кроме того вопросы с ранжированием сложно анализировать.

Большие опросы утомляют, а это, в свою очередь, может повлиять на результаты опроса и смещение ответов. Люди работают, у них нет времени на длительное анкетирование.

Если опросник оказывается чрезмерно трудоемким, в нем будут участвовать только люди с большим количеством времени (вряд ли представительная выборка), и процент ответов резко упадет.

При длительных опросах ответы респондентов становятся завышенными и необдуманными.

Делайте опросы вовлеченности анонимными

Я думаю, никому не нужно подробно объяснять, почему анонимный опрос вовлеченности более предпочтителен, если вы хотите получить правдивые ответы, которые отражают реальность.

В случае, если в компании недостаточно развитые отношения между сотрудниками и организацией исследователи могут столкнуться с недоверием. Поэтому компания должна всячески демонстрировать, что анонимность сохраняется на всем протяжении исследования.

Для этого можно использовать сторонних наблюдателей и подрядчиков, представителей профсоюза, конверты с индивидуальными паролями при заполнении опроса онлайн, ящики для сбора анкет, а также общие компьютеры на которых можно было заполнить анкету.

У нас есть последнее пожелание к исследователям. Не затевайте опрос вовлеченности если не собираетесь ничего менять в работе с сотрудниками. Проведение опроса создает у сотрудников определенные ожидания относительно работодателя. И последующее бездействие может разочаровать их.

При соблюдении всех 14 правил вы получите наиболее корректные и правдивые результаты, что сделает ваш опрос вовлеченности максимально эффективным.

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности персонала и построение стратегии в этой области.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Кособокову Александру +7 812 947 45 91| kosobokov@gmail.com

Исследование вовлеченности персонала

В итоге, потратив всего первый месяц вашей работы и пройдя все этапы исследования, Вы сможете досконально разобраться, что же происходит в компании и определить ключевые программы улучшений, Ваши приоритеты работы на целый год.
Это позволит вам увереннее смотреть в будущее и приведет к признанию Вашей роли в организации. Потому что Вы обладаете стратегическим видением развития работы с персоналом. А это дорогого стоит и ценится на всех этапах развития организации.

 Вы можете построить свой HR бренд компании, сформулировать EVP компании (уникальное ценностное предложение), основанное на ваших сильных сторонах, проведя исследование вовлеченности сотрудников.

Мы занимаемся HR брендом уже более пяти лет. За это время нам удалось вывести одного из наших клиентов в призеры престижной в России премии. В данной статья я постараюсь простым языком и кратко объяснить сложные понятия. Мы поговорим о контенте HR бренда и как его создавать.

В предыдущей статье мы коротко поговорили том, что же такое… «Скромность – это путь к забвению». Эти слова приписывают нашему… Создание положительной известности – это не простая задача, как думают…

Меню

Видео:Как сделать грейдинг без оценки должностей. Методология классификации должностейСкачать

Анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности

: 516

Высокая конкуренция на уровне рыночной экономики, предопределяет основополагающие факторы по улучшению качества персонала. От высокой квалификации работников зависит конкурентоспособность и экономическое благосостояние отечественных компаний.

Для привлечения квалифицированных сотрудников, крупные организации перешли к наиболее популярным методам внедрения. Внедряется новый процесс по эффективному отбору персонала. Оформляется анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности. Главы компаний подбирали работников самостоятельно.

Полагались на собственную интуицию и отзывы с других мест работы. Были допущены ошибки, в результате которых и увольнялись сотрудники.

Кадровики полагались на эффективные и надежные методы по отбору квалифицированных сотрудников.

Указанные факторы выявлялись при собеседовании и грамотном тестировании личностных характеристик сотрудника.

Выбор кандидатов на соискание должности проводился методом выбывания, согласно поставленным требованиям. Дополнительно может быть составлена анкета на замещение вакантной должности в организацию.

Основные требования к предъявляемой должности и ее возможное замещение другим кандидатом

Перечислим основные способы замены должности квалифицированного специалиста или директора:

1. выявление поставленных задач к занимаемой должности; поиск потенциальных кандидатов ограничивается на определении их уровня знаний и личностных характеристик для занимаемой должности;
2. главная задача состоит в привлечении, как можно большего количества участников, отвечающим требованиям работодателя;
3. кадровики тщательно проверяют всех кандидатов и отсеивают худших;
4. руководитель выбирает квалифицированного сотрудника на должность согласно заключительным проверкам кадровых служб.

Немаловажную роль при выборе также принимают линейные руководители и функциональные службы, в состав которых входят квалифицированные психологи. Основной способ выбора кандидата осуществляется исходя из результатов анализа и психологических тестов.

https://www.youtube.com/watch?v=_0nzq1akNKI

Руководитель предприятия или организации выбирает работника на раннем и завершающем этапе. Кадровики отсеивают потенциальных кандидатов на соискание должности, а решающее слово остается за руководством, при выборе конкретного сотрудника.

Схемы для замены должностей

Потенциальным кандидатам предоставляется информация об исполнительных функциях, должностных обязанностях, задачах, правах и других взаимодействиях в компании или организации.

Также для более детальной информации необходимо иметь образец анкеты, а в качестве примера, рекомендуется ее скачать бесплатно в формате doc.

Конкретная должность занимается соответствующим лицом, исходя из поставленных требований и других качеств претендента.

Наиболее востребованные схемы для замены должностей:

1. потенциальные кандидаты в лице выпускников вузов;
2. на смену приходят опытные сотрудники из других организаций;
3. освобождение вакансии руководителя и продвижение сотрудника на более высокую должность;
4. сочетание ротации и карьерного роста сотрудника для подготовки будущей замены руководства.

Более значимые требования предъявляются кандидатам, желающим занять руководящую должность. Различные компании используют различные программы по развитию и квалификации работников.

Специфические знания и характерные черты руководителя, помогают в дальнейшем, принимать ответственные решения. Беспрецедентные ситуации могут случаться, когда в той или иной компании, не хватает грамотных сотрудников.

В этой ситуации должность руководителя может занять только внешний кандидат.

Компании, занимающиеся выбором кандидата на занимаемую должность, прежде всего, оценивают, не только специфические знания и профессиональные навыки, но и его возможность карьерного роста.

Даже грамотный подход к каждому сотруднику, а также анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности, не гарантирует правильную оценку его деятельности на продвигаемом месте.

Опытным работникам свойственно терять те или иные качества при выполнении других обязанностей и функций.

Сотрудник может оказаться некомпетентным, поскольку его уровень подготовки, не соответствует общим требованиям линейного руководителя.

Выбор кандидатов

Американские компании предъявляют следующие характеристики для выявления наиболее оптимальных кандидатур, когда составляется анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности:

1. Любой выбор сотрудника или лица на руководящую должность – это неизбежный компромисс. Даже самым эффективным работникам свойственна слабость в той или иной области. Основополагающий критерий при выборе кандидата – это четкое представление о наиболее важных чертах для занимаемой должности, а также умению отбрасывать лишние качества.
2. Вариативность личностных качеств сотрудника играет важную роль в исполнении должностных функций.
3. Опытные кадровики должны выявлять должностные качества для занимаемой функции, а также проводить разницу между имеющимися знаниями работника и теми, которые он будет приобретать в процессе деятельности.
4. Высокие требования к тому или иному кандидату могут привести к неадекватной оценке его знаний и качеств, как отличного работника, а также его возможной квалификации.
5. Необъективная оценка сотрудника может быть утрачена в результате четкой постановки основных требований.
6. Грамотный отбор специалиста напрямую зависит от большего количества участников. Наименьшее количество кандидатов приведет к тому, что руководству необходимо будет пойти на компромисс для выбора сотрудника.

Квалификация работника, входящего в должностные функции руководителя предприятия, может быть компенсирована его некоторыми слабостями, только в случае четкой формулировки основных требований к потенциальному сотруднику. Как показали исследования и различные формы заполнения шаблона, микроклимат компании и характеры руководителей, обуславливают качества, столь важные для каждых сотрудников.

Основные критерии

После того, как заполнена анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности, оцениваются следующие критерии:

1. Умение брать на себя ответственность.
2. Грамотность.
3. Письменная речь.
4. Аргументация.
5. Правильная формулировка и структурирование информации.
6. Мотивация к решению поставленных целей и задач.

Пример формы заполнения анкеты

Образец анкеты оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности

Скачать бесплатно образец бланка анкеты оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности в формате doc

Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Этапы замещения вакантной должности руководителя или специалиста:

• подготовка требований к должности; дальнейший поиск ограничивается претендентами, которые имеют необходимую квалификацию для соответствующей должности;
• ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно большее число кандидатов, которые отвечают минимальным требованиям;
• кадровой службой проводится проверка претендентов в целях отсева худших;
• отбор на должность из числа наилучших кандидатур; проводится руководителем, который учитывает заключения кадровых служб и данные различных проверок.

В проведении отбора принимают участие функциональные службы и линейные руководители. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, которые используют самые современные методы отбора.

https://www.youtube.com/watch?v=p0U7ovIzwo0

Непосредственный руководитель принимает участие в отборе на начальном этапе и заключительном. Ему принадлежит решающее слово в выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Перед устройством, работнику предоставляется полная информация о функциях, которые он будет выполнять, его должностных обязанностях, задачах и правах, а также взаимодействии в соответствующей организации. На конкретную должность выбирают подходящих людей, исходя из заранее сформулированных требований, учитывая соответствие качеств претендентов.

Выделяют четыре схемы замещения должностей:

— замещение опытными руководителями и специалистами, которые подбираеютсяза пределами организации; — замещение выпускниками вузов, молодыми специалистами; — продвижение на вышестоящую должность, с целью заполнениясвободной вакансии; — сочетание продвижения с ротацией для подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей учитывают необходимость поиска кандидатов, наиболее отвечающих заданным требованиям.

Организации сегодня прилагают большие усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке для принятия большей ответственности. Несмотря на это, в организации может нехватать квалифицированных кандидатов.

Во всех случаях, замещение должностей руководителей и специалистов осуществляется на конкурсной основе, с участием внешних кандидатов.

Организации, осуществляющей отбор на должность из числа работников, важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не может дать полную информацию о возможностях работника при переводе его на какую-то другую должность или продвижении на вышестоящую. Многие работники могут терять эффективность при переводе с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот.

В американских фирмах при определении требований к кандидатам на должность руководителей основываются на следующих правилах.

1. Всякий выбор должностного лица является неизбежным компромиссом — даже у лучших работников есть свои слабости, важным критерием к отбору выступает ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какие необязательны.

2. Различные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Специалисты и руководители должны проводить чёткое различие между качествами, которые обязательно должны быть перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже в процессе работы.

4. Повышение требований к качествам может привести к недооценке потенциала и возможностей работника и квалификации, на которую в будущем будет предъявлен спрос.

5. Четкое определение требований к должности снимает субъективизм оценок.

6. Чем больше кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность позитивных результатов отбора. И чем меньше кандидатов, тем больше вероятность того, что придется пойти на компромисс по ряду важных качеств.

7.

При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно компенсировать некоторые слабые стороны этой команды, если сформулировать дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что микроклимат организации и характеры других членов руководства также могут обусловливать специфические черты, которые важны кандидатам на должность.

Рекомендуемые критерии оценки ответов кандидатов на предложенные задачи

1. Готовность взять на себя ответственность.

2. Корректность.

3. Аргументированность.

4. Навыки письменной речи.

5. Умение четко структурировать информацию.

6. Мотивация к конкретной профессиональной деятельности и другие.

Ответы на каждую задачу оцениваются по 10-балльной системе:

9 — 10 — высший уровень

7 — 8 — хороший уровень

5 — 6 — удовлетворительный (минимально приемлемый)

3 — 4 — низкий

1 — 2 — неприемлемый

Обрзец анкеты оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности

  Скачать образец анкеты оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности в формате .doc

Видео:Опросный лист для проверки конструкторской документацииСкачать

Про анкеты для подбора персонала

Не все соискатели соглашаются тратить время на заполнение анкет, предлагая свое резюме  в качестве источника исчерпывающей информации.

Те не менее при массовом подборе всегда есть необходимость собирать, обрабатывать и хранить информацию о соискателях в том формате, который удобен работодателю.

Для чего нужны анкеты или почему недостаточно резюме

Ограничение обсуждения деталями резюме не всегда позволяет собрать в ходе интервью достаточно информации для принятия безошибочного решения о найме.

Для получения необходимой и достаточной информации используются анкеты.

https://www.youtube.com/watch?v=aMQdpu8gunA

У нанимателя появляется возможность получить ту информацию, которую соискатель предпочел бы скрыть, и использовать ее либо для принятия решения об отказе в найме, либо для ведения переговоров о найме.

Анкеты позволяют не задавать вопросы, а  сразу обсуждать внесенную в поля анкеты соискателем информацию.

Представление информации от соискателей в форме заполненных анкет экономит время на поиск нужной информации и сравнение разных по стилю и содержанию резюме, позволяя обрабатывать информацию о соискателях в едином формате.

Безусловно, можно ограничиваться работой с  резюме, но стоит учитывать, что резюме — это некое «коммерческое предложение», в котором подчеркнуты достоинства соискателя и скрыты те детали, о которых он предпочитает умалчивать.

Какую важная информация собирается с помощью анкет

В отличие  от резюме анкеты позволяют получить более детальную информацию о биографических данных соискателя, условиях жизни, уровне доходов и расходов соискателя и его семьи для того, чтобы понимать степень привлекательности для соискателя предложения компании.

Отчасти информация в анкете дублирует резюме в части информации об опыте работы, образовании, знаниях и навыках, что является основным предметом обсуждения на интервью.

Резюмируя, можно сказать, что анкета позволяет собрать исчерпывающую информацию о соискателе, включая данные, не имеющие прямого отношения к его опыту работы, образованию и навыкам, но существенно влияющие на принятие решения о найме, особенно в части оценки привлекательности предложения компании.

Когда заполняются анкеты

Достаточно часто соискателя заполняют анкеты непосредственно перед интервью.

Предполагается, что для этого в офисе должно быть место.

Можно заранее попросить выслать анкету по электронной почте и попросить заполнить до интервью, чтобы сэкономить время.

Можно попросить заполнить анкету после первого интервью, если соискатель интересен, и переговоры с ним будут продолжены.

Как убедить  соискателя заполнить анкету

Вежливо попросить потратить время на заполнение анкеты, сославшись на установленный в компании порядок, согласно которому соискатели всех должностей проходят эту процедуру.

Если анкета заполняется перед вторым интервью, можно сослаться на порядок предоставления информации о соискателях руководителям, согласно которому данные предоставляются только в формате анкеты.

Почему соискатели не любят анкеты

Потому что необходимость заполнения анкет для них неочевидна.

Потому что они  считают, что вся нужная информация есть в резюме.

Потому что нужно на заполнение анкеты потратить дополнительные усилия и время, которое они уже и так потратили, приехав на интервью.

Потому что в анкетах часто встречаются вопросы личного характера, необходимость в которых соискателю непонятна.

Потому что в анкетах встречаются странные вопросы, вызывающие раздражение например, о планах на 10 лет, о дальних родственниках и т.д.

Какими бывают анкеты

Кадровые службы компании сами решают, как собирать и обрабатывать информацию о соискателях, поэтому анкеты бывают разные — от половины формата А4 до 5 листов, информация запрашиваемая у соискателя, может самой разнообразной – от указания последних мест работы до номеров дипломов и дат рождения родителей соискателя.

Образец анкеты — технические требования, требования , модификации

Для решения задач массового подбора персонала мы тоже потратили немало времени на разработку анкет.

Предваряя критику, сразу соглашаемся, что прилагаемый ниже образец не лишен недостатков, но, тем не менее, позволяет собирать много ценной информации и соответствует некоторым формальным требованиям.

Технические требования к анкете.

Время, затрачиваемое на заполнение – не более 20 минут.

Размер на бумажном носителе для удобства хранения – не более 1 листа А4.

Размеры полей анкеты, достаточные для внесения предусмотренных для них данных  почерком среднестатистического соискателя.

https://www.youtube.com/watch?v=UXGNOUceoh8

Максимальное количество полей, заполняемых способом «нужное подчеркнуть» или «обвести».

Требования .

Максимально понятные вопросы, большая часть из которых предполагает однозначный ответ.

Отсутствие вопросов, на которые непонятно как отвечать, например «Каковы ваши планы на ближайшие 5-10-15 лет?»

Отсутствие псевдотестов типа «Проранжируйте перечисленные факторы в порядке убывания значимости их для выбора нового места работы» и т.п.

Модификации анкет.

Представленный вариант анкеты – «стандартный» — подходит для руководителей и специалистов.

Есть вариант для неквалифицированного персонала, который существенно меньше, требует гораздо меньше усилий для заполнения и позволяет добавить поля со специфическими вопросами о квалификации, например, указание марки и модели погрузчиков, с которыми работал водитель погрузчика или наличие указание количества ДТП для водителей.

Расширение стандартной анкеты для специалистов и руководителей тоже допустимо, но, как правило, оно ограничивается включением в анкету полей с «формальной» информацией – например, сроки действия сертификатов врачей.

Кликните на анкету для увеличения.

Пример подготовки к переговорам о заработной плате с использованием анкетных данных

Изучаем информацию в анкете, оцениваем запросы соискателя с точки зрения его расходов и доходов.

1. Смотрим в анкете, где живет соискатель. Если он снимает жилье – можно предположить, что аренда квартиры или комнаты требует определенной суммы. Если купил жилье, то имел стабильный источник дохода.

2. Автомобиль – марка, модель  и год выпуска — они дадут примерное представление о том, насколько крупные суммы соискатель имел возможность потратить на средства передвижения,  каковы его текущие эксплуатационные расходы.

2. Кредитные и долговые обязательства – есть/нет, в каком размере, какие выплаты.

3. Место работы и должность супруги или супруга – по нему также можно судить о статье доходов семейного бюджета.

4. Дети – также статья расходов.

5. Наличие собственного бизнеса или статус учредителя – тоже ценная информация.

6. Размер заработной платы на предыдущих местах работы — оцениваем динамику чтиобы понять обоснованность финансовых ожиданий  соискателя

7. Адрес проживания – позволяет оценить временные и финансовые затраты соискателя на дорогу до работы и обратно, что позволяет оценить привлекательность вакансии по этому параметру.

8. Планируемое обучение – сколько оно может стоить, если соискатель планирует учиться за свой счет.

9. Ожидаемый уровень дохода. Если он приемлем для работодателя – можно при ведении переговоров ссылаться на указанную в анкете сумму, если запросы завышены – либо просто отказать соискателю, либо пробовать вести переговоры, «не заметив» указанной в анкете суммы или задав вопрос «а почему столько?».

Не буду дальше продолжать – специалисты сами знают, как пользоваться доступной информацией. Можно только отметить, что все анкетные данные обрабатываются по такой же логике.

Резюме

Как видим, использование при подборе персонала анкет позволяет нанимателю собирать о соискателе необходимую и достаточную информацию  для принятия взвешенного решения о найме, а также экономить время на интервью.

Вместе с тем стоит помнить о том, что многие данные, собираемые с помощью анкет, не имеют прямого отношение к опыту, навыкам и квалификации соискателя, а являются информацией личного характера, при обсуждении которой необходимо проявлять такт и уважение, и избегать излишней настойчивости при получении ответов на заданные вопросы, не имеющие прямого отношения к работе.

Желаем успехов и удачи в подборе персонала!

Денис Карандашев

Подбор персонала

с коллегами

Получайте свежие статьи по почте

Читайте наши новости

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Видео:Полное руководство по Google Forms - универсальный инструмент для опросов и сбора данных онлайн!Скачать

Бланк оценки кандидата

Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________

Должность: _____________________________________________________ ________________Дата интервью: «_________ «____________200__ годаУстановленное время начала интервью _____________________________ ________________Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________№ _____________________________________________________________ _________Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата)  __ ________________________________________________________________ _____________ _

Оценка

1.    Пол _____________________________________________________________ ________________

2.    Возраст __________________________________________ _______________ _____________

3.    Семейное положение ______________________________________________ _____________

4.    Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________

5.    Названия возможных занимаемых кандидатом  должностей._______

6.    Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.

7.    Минимальный опыт работы.

8.    Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.

9.    Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату.

1.    Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.

2.    Наличие жилья, желательное место проживания.

3.    Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить  новые  навыки .

4.    Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности

5.    Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.

6.    Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании

7.    Дополнительные требования.

https://www.youtube.com/watch?v=kuQLq1gS_7g

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е. ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя.

Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный — 12.

Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.

При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров.

Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов. В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).

Внешний вид

1.    Неопрятный

2.    Небрежность в одежде

3.    Опрятный

4.    Уделяет особое внимание своему внешнему виду

5 Безупречный
ГОЛОС

1.    Резкий, раздражающий

2.    Невнятный

3.    Приятный

4.    Ясный, понятный

5.    Экспрессивный, энергичный

Физическое состояние

1.    Неприятная, нездоровая внешность

2.    Неэнергичный, апатичный

3.    Хорошая физическая форма, приятная внешность

4.    Бодрый, энергичный

5.    Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

1.    Нервный

2.    Стеснительный

3.    Манерный

4.    Напряженный

5.    Смущенный

6.    Спокойный

7.    Адекватный

8.    Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

1.    Застенчивый

2.    Заносчивый

3.    Последовательный, доказательный

4.    Достаточно самоуверенный

5.    Прямолинейный

6.    Демонстрирует уверенность

7.    Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

1.    Нелогичный

2.    Неопределенный

3.    Неясный

4.    Распыляется по пустякам

5.    Ясно выражается, слова адекватны значениям

6.    Убедительный

7.    Логичный

8.    Необычайная способность в логике мысли

Гибкость ума

1.    Тугодум, медленно соображает

2.    Равнодушно воспринимает сказанное

3.    Внимателен, четко выражает свои мысли

4.    Сообразителен, задает адекватные вопросы

5.    Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

1.    Вял, не амбициозен

2.    Отсутствие интереса к саморазвитию

3.    Демонстрирует стремление к саморазвитию

4.    Определяет будущие цели, хочет добиться успеха

5.    Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

1.    Не соответствуют должности

2.    Не соответствуют, но полезны

3.    Соответствуют

4.    Выше требуемого

5.    Особо подходящие

6.    Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

1.    Незрелый, импульсивный

2.    Упрямый

3.    Разумный, зрелый

4.    Кооперативный

5.    Ответственный

6.    Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУ МЕСТУ РАБОТЫ

1.    Ярко негативное

2.    Демонстрирует недовольство

3.    Уклоняется от прямых вопросов

4.    Выражает позитивное отношение

5.    Демонстрирует позитив, объективно оценивает  «+»  и «-»

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

1.    Выражает крайнюю степень смущения или агрессии

2.    Заметно нервничает

3.    Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу

4.    Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог

5.    Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

https://www.youtube.com/watch?v=UHRYXNeVChY

Принятое решение: «Принять» ( ), «Отказать» ( )

🔍 Видео

Правила и принципы оценки должности. Hay Group/ Korn FerryСкачать

Грейдинг Hay Group. Оценка должностей по методу Hay Group/ Korn Ferry. Сложности методологии.Скачать

Грейдинг должностейСкачать

КАК СОСТАВИТЬ ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ ДЛЯ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ - вебинар 15 декабря 2022Скачать

Оценка компетенцийСкачать

Ассессмент-центр и производные от него методы оценки компетенцийСкачать

Что такое грейдинг? Как внедрить грейдинг в компании? Как оценить должности? Как создать вилки?Скачать

Анализ функции должности за 20 минут. Hay Group/ Korn FerryСкачать

Как Создать Гугл Форму | Создать анкету/опрос в Google FormsСкачать

Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.Скачать

Questionnaire Описание проекта Опросные листыСкачать

Как составить профайл должности? Стоит ли включать компетенции? Где используется профиль должности?Скачать

Оценка профессиональных компетенций при отборе кандидатовСкачать

5 Исходные данные, опросный лист, опросник, бриф | разделы бизнес-плана | структура бизнес-планаСкачать

Оценка персонала: как определить слабую методику оценки?Скачать

Обзор методов оценки персоналаСкачать