+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Оптимизация организационной и производственной структуры

Содержание

Оптимизация производственной структуры предприятия

Оптимизация организационной и производственной структуры

В настоящее время существуют следующие основные пути совершенствования производственной структуры:

  1. Укрупнение цехов и предприятий в более широком масштабе способствует внедрению новой высокопроизводительной техники, постоянному совершенствованию технологий и улучшению производственной организации производства.
  2. Поиск более совершенных вариантов соотношения основных, вспомогательных и обслуживающих цехов и участков должен быть направлен на повышение удельной доли основных цехов по численности персонала, размеру занимаемой площади и стоимости основных средств.
  3. Рационализация производственной планировки предприятия.
  4. Интеграция отдельных подразделений, концентрация производства на базе создания мощной промышленной и научно-производственной базы.
  5. Повышение пропорциональности всех частей предприятия.
  6. Смена производственного профиля (характера выпускаемой продукции, комбинирование, кооперирование и специализация).
  7. Широкая унификация и стандартизация для достижения конструктивно-технологической однородности выпускаемой продукции.
  8. Внедрение бесцеховой структуры, которая приводит к оптимизации управления всеми подразделениями предприятия, сокращению управленческого и обслуживающего аппарата, а значит, к снижению производственных издержек.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

В значительной степени эффективности производства определяется рациональностью используемой производственной структуры.

Замечание 1

Вопрос улучшения текущей производственной структуры должен возникать и при строительстве нового, и при реконструкции действующего предприятия, изменении его производственной профиля, а также при переходе к выпуску нового вида продукции.

В подобных случаях оптимизация производственной структуры должна вестись по следующим ключевым направлениям:

  • определение оптимального размера предприятия;
  • углубление специализации основных производственных подразделений;
  • расширение кооперации обслуживающего производства.

Определение оптимального размера предприятия

Оптимальный принято называть размер предприятия, посредством которого при конкретном уровне технического развития и данном местонахождении и условиях внешней среды обеспечивается производство и сбыт с минимальными издержками. На оптимальный размер предприятия оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние факторы:

  • внутрипроизводственные факторы устанавливают организационные и технические условия работы и способствуют повышению результативности предприятия.
  • внутрипроизводственные факторы определяют максимальный и минимальный размер предприятия. Минимальный размер позволяет наиболее полно применять современную технику. В случае, когда размер этого сделать не позволяет, следовательно, он меньше, чем минимально допустимый и строительство такого предприятия можно считать нецелесообразным.

Углубление специализации подразделений основного производства

Отсутствие единого подхода в специализации подразделений производства приводит к разнобою состава участков и цехов, а также в виде и объеме выполняемых работ.

Замечание 2

Положительно на производственную структуру влияет агрегатная, подетальная и технологическая специализация, что создает предпосылку для перехода от технологической к предметной структуре цехов и заводов, которая позволяет внедрять передовые научные достижения.

Практика показывает, что подетально-специализированные заводы одновременно с использованием специализированного автоматического оборудования широко применяют унифицированные узлы и агрегатные станки для автоматизированных линий. Такой подход повышает производительность труда и снижает себестоимость продукции.

Расширение кооперации обслуживающего производства

Вспомогательные цеха и обслуживающие производства сегодня занимают значимый удельный вес в общей производственной структуре предприятий. Одна из причин безосновательно высокого удельного веса вспомогательного и обслуживающего производства служб в структуре предприятий – недостаточная их централизация.

Посредством грамотной централизации вспомогательного и обслуживающего производства, основанной на концентрации однородных операций, можно не только повысить степень механизации таких работ (увеличив тем самым производительность труда), но и сделать производственную структуру проще, сократив излишние и параллельно действующие производственные подразделения.

Источник: https://spravochnick.ru/proizvodstvennyy_marketing_i_menedzhment/menedzhment_proizvodstvennyh_processov/optimizaciya_proizvodstvennoy_struktury_predpriyatiya/

Оптимизация структуры подразделения

Оптимизация организационной и производственной структуры

Для отражения изменяющейся и адаптируемой к внешней среде сущности организации схемы бизнес-процессов постоянно должны актуализироваться параллельно с изменениями, происходящими в процессе управления, а с другой стороны, полученная схема не должна быть жестким правилом выполнения процесса.

Одним из вариантов является создание динамически вызываемых вариантов выполнения процесса, реализующих характерное при процессном управлении смещение принятия текущих управленческих решений «вниз по иерархии», которое в рамках текущей деятельности заключается, в частности, в оптимизации управления структурными единицами.

Рассмотрим вариант оптимизации управления контрольного отдела. Схема структуры контрольного отдела представлена на рис.8.

Рис.8. Схема структуры контрольного отдела

В непосредственном подчинении совета директоров находится начальник контрольного отдела, в подчинении которого находятся начальник службы внутреннего контроля. А в подчинении начальника службы внутреннего контроля находятся начальники служб анализа, контроля за операциями и проверки.

Функции отдела:

1. Начальник контрольного отдела

Управление

Координация работы групп

Контроль

Составление отчетов о работе группы

Составление плана работ

Предоставление отчетов директору и отделу безопасности на рассмотрение

2. Начальник отдела внутреннего контроля

Управление

Планирование работы группы

Анализ работы группы

Предоставление отчетов начальству

Контроль

Выявление легализации «отмывания» денег

Контроль за структурными подразделениями

Разработка правил внутреннего контроля

3. Группа анализа

Управление

Планирование работы группы

Анализ поступающей информации

Составление отчетов по работе служб контроля за операциями и проверки

Анализ

Анализ работы отдела

Анализ эффективности работы

Анализ работы подразделений

4. Группа проверки

Управление

Планирование работы группы

Анализ работы группы

Контроль за соблюдением нормативных документов подразделениями

Проверка

Плановая проверка структурных подразделений

Разработка способов и методов проверки

Выборочная проверка отдельных (обязательная проверка постоянных) клиентов

Определим среднюю арифметическую оценки сложности работ, принимая за условие, что их сложность одинакова.

О ср = 1000/23 = 44

Оценки расставлялись в соответствии с методом номинальной группы. Представим расчет для функции управления начальника отдела контроля.

Таблица МНГ относительно функции управления начальника отдела контроля

НаименованиеПолученные баллыСредний баллРанг
1Координация работы групп44554,51
2Контроль443544
3Составление отчетов о работе группы53544,253
4Составление плана работ43533,755
5Предоставление отчетов директору и отделу безопасности на рассмотрение54544,52

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Под производственной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь образующих его цехов, участков и служб в процессе производства продукции.

Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию.

Она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования ресурсов.

Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места.

Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.

Все цехи промышленного предприятия обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К вспомогательным цехам относят инструментальный, ремонтный, энергетический и др.

В состав цехов входят участки, которые создаются по технологическому или предметному принципу. Так, в обрабатывающем цехе могут быть организованы участки по принципу технологической специализации: токарный, фрезерный, шлифовальный, слесарный и др. По принципу предметной специализации образуются участки по изготовлению части готового продукта.

Первичным звеном организации производства является рабочее место.

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной операции, оснащенного соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

От уровня организации рабочих мест, обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности их расположения в цехах существенно зависят результаты работы предприятия.

Следует отметить, что производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична.

По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и производственная структура.

Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия.

По результатам анализа структуры ОАО «Трест КПД» выявлено следующее.

Спецификой объекта управления является управление коммерческим строительным предприятием. Приоритетом в средствах управления является технократическое управление. Многие функции грамотно распределены, ответственность делегирована руководителями высшего звена руководителям среднего звена по ряду задач. Распределение полномочий в ОАО «Трест КПД» – ситуационное.

Сравнивая типовую структуру со структурой ОАО «Трест КПД», можно сделать вывод, что в целом структура ОАО «Трест КПД» соответствует типовой.

Отличительные особенности: главный инженер является одновременно заместителем по инженерным вопросам; бухгалтерия и плановый отдел объединяются в экономическую службу, возглавляемую главным экономистом; в отдельную категорию выделен отдел сбыта (маркетинговый отдел); планово-производственный отдел разделился на плановый и производственно-технический отдел; дополнительно существует транспортный отдел; вместо инженера по технике безопасности введен отдел охраны труда; начальниками стройки являются прорабы, в подчинении которых находятся по нескольку производственных бригад со своими бригадирами.

Можно сделать вывод, что руководство ОАО «Трест КПД» использует современные технологии обработки информации, следит за достижениями научно-технического прогресса, включает в штат квалифицированных специалистов в области автоматизации, менджмента и маркетинга.

В курсовой работе рассмотрен вариант оптимизации управления контрольного отдела. Оказалось необходимым уплотнить функции, создав два подразделения: службу анализа и проверки и службу внутреннего контроля.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности применения полученных рекомендаций в деятельности исследуемого предприятия для достижения положительного экономического и управленческого эффекта.

Page 3

1. Конституция Российской Федерации

2. Трудовой кодекс РФ № 197-ФЗ от 30.12.01 г.

3. Гражданский кодекс РФ, часть 1, 2.

Источник: https://studbooks.net/1362695/menedzhment/optimizatsiya_struktury_podrazdeleniya

Альберт Тютин: Оптимизация организационной структуры

Оптимизация организационной и производственной структуры

Альберт Тютин

При первых встречах с оргконсультантом практически все руководители демонстрируют организационную структуру [1] как некий визуальный образ своей компании. Для консультантов это тоже самый быстрый способ «познакомиться поближе».

Но что я заметил – как только этот образ создан (история создания, кстати, требует отдельного разговора), он приобретает отдельную ценность и начинает жить собственной жизнью.

Топ-менеджеры принимаются вносить изменения в организационный ландшафт, лихо двигая «квадратики» и «прямоугольники», ища лучшее место для тех или иных отделов, создавая и реформируя целые департаменты и службы. При этом из виду часто упускается главное: оргструктура – это территория, по которой протекают организационные бизнес-процессы (М. Рыбаков).

И главная ее задача – сделать так, чтобы процессы протекали максимально эффективно. Но как только у организационной структуры пропадает связь с реализуемыми бизнес-процессами, она становится для них препятствием, «консервируя» в них информационные разрывы, ненужное дублирование, наличие излишних функций или, наоборот, отсутствие необходимых.

Организационная структура складывается исторически

Это распространенная практика для компаний, только прошедших этап своего зарождения и первоначального развития, когда каждый сотрудник занимается всем и с течением времени выбирает себе функционал по душе. Организационная структура лишь закрепляет ранее сложившийся порядок вещей.

Также такой подход часто встречается в компаниях с большой историей.

На практике это приводит к нелогичной системе подчинения, приводящей к усложнению взаимодействия, размыванию ответственности, повышению зависимости от персонала, а то и выхолащиванию функционала отдельных сотрудников или целых подразделений.

Примеры:

  1. Органиграмма хладокомбината на момент покупки предприятия представляла собой указание основных направлений деятельности предприятия и лиц, за них отвечающих. Иначе говоря, бизнес-процессы внутри предприятия превращались для его владельца в некий «черный ящик». Неудивительно, что ценность руководителей структурных подразделений определялась их способностью решать задачи и «закрывать вопросы», а фактическая оргструктура буквально кишела несуразностями (так, менеджер по персоналу и инженер по охране труда подчинялись главному бухгалтеру, а грузчики, проводящие 100% рабочего времени на производстве – заведующему складом, потому что начальнику производства было трудно ими управлять). Более близкое знакомство с руководителями структурных подразделений показало, что они, во многом, являются универсалами, тратящими 50% своего рабочего времени на выполнение несвойственных им функций. Плюс на них самих были замкнуты функции планирования, исполнения и контроля (например, начальник производства сам определял, какой продукции и в каком объеме он произведет – отдел продаж ставился перед фактом. Соответственно, сам себя и контролировал). Как следствие, создавались благоприятные условия для размывания ответственности плюс катастрофически возрастала зависимость от ключевых руководителей.
  2. Предприятие по производству нефтегазового оборудования (заказное производство), где есть производственно-диспетчерский отдел, руководитель которого отвечает за «координацию производственной деятельности» и расшифровывает это следующим образом: «Обращается ко мне финансовый отдел за помощью в предоставлении информации – предоставляем им информацию. Со мной советуются тот же финансовый отдел, бухгалтерия, как лучше составить тот или иной документ, о реальных производственных возможностях – я все это им предоставляю. С технологами постоянно работаем, с конструкторами. Я даю им информацию, они дают мне информацию. Свожу подразделения какие-то, например, снабжение не уверено в приобретении того или иного материала, который нужно заменить, – свожу их с технологами».

Организационная структура формируется «под людей»

Обычное дело, когда структуру кроят под более сильных и ответственных руководителей в надежде, что они «вытянут» проблемные участки, впоследствии закрепляя произведенные преобразования. В результате такого подхода острота проблемы, может, и снизится, но возникнут другие структурные конфликты. Кроме этого, вполне возможно ухудшение качества работы в целом.

Пример: в группе охранных предприятий начальнику отдела по работе с клиентами как наиболее эффективному руководителю вменили в обязанности также руководство инжиниринговым подразделением, поскольку имело место серьезное затягивание сроков выполнения заказов и большое количество проблемных вопросов с заказчиками. Уже через несколько месяцев работы отдела по работе с клиентами сошла на нет и ответственных за взаимодействие с ними в компании не осталось со всеми вытекающими: рост дебиторки, затягивание решения проблемных вопросов, потеря входящих обращений.

Организационная структура создается по принципу «так должно быть»

В структуру компании вводятся должности и подразделения, потому что они есть у всех или потому что так надо. В свое время на этой волне начали появляться маркетинговые, а позже – HR-подразделения.

Появится они появляются, но часто оказываются функционально незагруженными и не влияющими на основные бизнес-процессы.

Понятно, что сами новоявленные подразделения таким раскладом не удовлетворяются, и они начинают придумывать себе (и другим) работу и всячески на эти бизнес-процессы влиять, нередко негативно. Бывает и обратная ситуация, когда подразделения, наоборот, выводятся из штата.

Пример: на производственном предприятии, входящем в федеральный холдинг, по инициативе директора по производству из управляющей компании (ранее работавшего в «Mars») решили провести реструктуризацию по аналогии с его предыдущим работодателем: убрать «лишние» уровни управления и руководителей. За фокусом внимания остались и бизнес-процессы, и квалификация сотрудников, поэтому преобразования не удались. В конечном итоге вернулись к прежней структуре, потеряв значительные временные и финансовые ресурсы, а также ценные кадры.

Как быстро осуществить диагностику организационной структуры?

Итак, самая главная ошибка – воспринимать организационную структуру в отрыве от реализуемых в компании бизнес-процессов. Здесь же кроется и ключ к диагностике организационной структуры.

Обычно я начинаю с того, что схематично описываю совместно с клиентом основные бизнес-процессы предприятия (с детализацией максимум до второго уровня), уточняя, что на входе и выходе у каждого бизнес-процесса и выясняя, кто их реализует и кто несет за них ответственность.

Получившуюся картину совмещаю со структурой предприятия. Обычно этого бывает достаточно, чтобы увидеть основные внутренние проблемы компании.

Изящный и наглядный способ сделать экспресс диагностику описан в книге Иванова и Шустермана «Организация как ваш инструмент»: собравшимся всем вместе руководителям одной компании предлагается с помощью перебрасываний мяча проследить всю последовательность бизнес-процессов – начиная от поиска клиентов и заканчивая сдачей работой с рекламациями. По их опыту, еще ни разу мяч не проходил от начала до конца J

Во время аудита системы управления, когда я провожу интервью с руководителями структурных подразделений, я обычно прошу их воспроизвести организационную структуру компании (обычно она не совпадает с официальной и разрывы могут быть очень большими), а также назвать основной функционал своего подразделения, критерии результативности и зону ответственности (они отвечают на вопрос: «За что вы несете ответственность»). Иногда прошу нарисовать структуру, какой она должна быть. Это также позволяет соотнести существующие бизнес-процессы с организационным дизайном компании.

Алгоритм оптимизации организационной структуры

Как следует из вышеизложенного, оптимизация оргструктуры начинается с оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов.

В противном случае есть большой риск структурные и системные конфликты, сопряженные с «кривыми» бизнес-процессами и оттягивающие организационные ресурсы, отлить в граните.

Оптимизация бизнес-процессов должна проводиться без оглядки на существующий персонал, в противном случае легко скатиться к их подгонке под персоналии – а это, как мы выяснили выше, лишняя точка напряжения и ненужные риски. Итак, при оптимизации оргструктуры следует:

  1. Зафиксировать актуальную организационную структуру со всеми ее недостатками.
  2. Описать актуальные на настоящее время бизнес-процессы, как основные, так и вспомогательные, зафиксировать узкие места.
  3. Сформулировать цели изменений, сохраняя в фокусе цели компании и интересы собственников – они первичны.
  4. Смоделировать новые бизнес-процессы, сначала укрупненно, потом детализируя, спускаясь вниз по уровням. Возможно моделирование нескольких вариантов бизнес-процессов с оценкой их преимуществ и недостатков и с учетом имеющихся у компании ресурсов. Выбрать оптимальный вариант для существующих условий (помня, что идеального варианта нет).
  5. Оценить, насколько выбранный вариант отвечает поставленным целям, насколько он «расшивает» существующие узкие места и какие проблемы могут возникнуть, если он будет внедрен.
  6. Рассмотреть, какие функции стоит централизовать, исходя из возможности контроля, снижения издержек, недостатка ресурсов (в том числе человеческих).
  7. На основании бизнес-процесса компании создать варианты организационной структуры компании. Рассмотреть полученные варианты организационных структур исходя из:
  • экономической целесообразности;
  • соответствия коммерческим возможностям и потребностям;
  • соблюдения норм управляемости;
  • возможностей беспрепятственной передачи информации;
  • возможностей взаимного контроля (точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов)

Сноски

1) В данном тексте термин «организационная структура» («оргструктура») является синонимом органиграммы

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1829373-albert-tutin-optimizatsiya-organizatsionnoi-struktury

Организационная структура предприятия: понятие и типы

Оптимизация организационной и производственной структуры

Любое предприятие или организация обладают организационной структурой, разработанной на этапе их создания и откорректированной в процессе практической деятельности.

Организационная структура компании или предприятия отражает взаимоотношения между руководящим составом и рабочим персоналом, дает четкое представление, кто на предприятии отвечает за принятие управленческих решений.

Всякая организационная структура может быть представлена в виде схемы, отдельными блоками которой будут выступать директор или руководитель предприятия, его структурные подразделения, отдельные управленческие единицы и связи между ними.

Понимание организационной структуры предприятия позволит мгновенно диагностировать проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены производственные процессы, оценить их сильные и слабые стороны.

Чем яснее структура, тем проще преодолевать разногласия и обеспечивать движение всех членов трудового коллектива к достижению единой цели.

Непродуманная, «состряпанная на глазок» организационная структура чревата значительным увеличением сроков выполнения работ или оказания услуг, неразберихой в документах, перекладыванием одним работником своих обязанностей на другого (при отсутствии нормально сформированного разделения обязанностей).

Понятие организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия — это система взаимоотношений структурных подразделений предприятия в процессе производства.

Элементами такой системы выступают:

  • отношения управления;
  • внутренние нормы и правила;
  • личная ответственность каждого подразделения за выполнение той или иной работы;
  • распределение полномочий персонала и руководителей.

Правильно выстроенная, отлаженная и продуманная структура организации предприятия гарантирует стабильное и динамичное развитие бизнеса и полноценное функционирование учреждения в целом.

Организационная структура формируется под влиянием множества факторов:

  • правовой формы предприятия;
  • видов деятельности;
  • масштабов предприятия и объемов выпускаемой продукции;
  • используемых стратегий и технологий;
  • способов реализации товаров и услуг;
  • размеров капитала, имеющихся ресурсов и проч.

Для создания качественной структуры предприятия требуется ее постоянный анализ и своевременное внесение корректировок на основе полученных в результате анализа данных.

Общая структура предприятия включает в себя: [1] производство, [2] обслуживающие подразделения, а также [3] руководство структуры.

На примере швейной фабрики указанным элементам могут соответствовать следующие кадровые единицы:

  • ПРОИЗВОДСТВО: швеи, закройщицы, упаковщики;
  • ОБСЛУЖИВАНИЕ: бухгалтера, поставщики ткани, доставка готовых вещей, уборщики;
  • РУКОВОДСТВО: генеральный директор и его заместители.

Текстовое и графическое описание организационной структуры предприятия требует не только досконального знания типов организационных структур, но и умения тонко подмечать характерные признаки, плюсы и минусы каждого из них.

Типы организационных структур предприятия

Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационных структур:

  • линейная;
  • функциональная;
  • линейно-штабная;
  • матричная;
  • проектная.

Каждый из этих типов предметно рассмотрен далее в обособленных разделах.

Из числа менее распространенных типов организационных структур можно выделить:

  • бюджетную (выстраивается вокруг процесса составления бюджета и финансового плана предприятия);
  • административную (увязывает внутреннюю организационную структуру предприятия с внешними подчиненными объектами управления – филиалами, дочерними предприятиями, представительствами; начальники структуры могут назначать и увольнять директоров подведомственных организаций);
  • дивизиональную (группировка должностей – формирование дивизионов — зависит от характера выпускаемой продукции, отраслевой или региональной направленности производственного подразделения).

Различают также экономическую, сетевую, комбинированную (смешанную), технологическую, штатную организационные структуры предприятия, делающие акцент на различных аспектах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Часто одна структура переходит в другую либо же в одном учреждении может присутствовать несколько структур (например, линейная и проектная).

о типах организационных структур:

Линейная организационная структура предприятия

Это предельно простая и самая востребованная организационная структура, применяемая обычно на средних и крупных предприятиях.

При линейной структуре подчиненные обязаны выполнять приказы только своего непосредственного руководителя. Больше работники никому не подчиняются.

Даже учредитель не имеет права командовать работниками без согласования с руководителем предприятия.

Линейная структура предприятия обладает массой плюсов, к которым можно отнести:

  • легкость реализации в условиях современной экономики;
  • четкие и короткие связи;
  • конкретное разделение полномочий и обязанностей;
  • возможность быстрого взаимодействия между сотрудниками и руководством;
  • максимальная скорость исполнения распоряжений;
  • возможность согласованной работы и создания штатной или проектной организационной структуры на базе линейной;
  • легкость контроля действий подчиненного персонала, возможность моментальных корректировок «по ходу движения»;
  • каждый сотрудник или отдел отвечает за один вопрос, личная ответственность работника мотивирует выполнять задания качественно и профессионально;
  • высокая скорость работы с клиентами при оказании услуг.

Есть у линейной организационной структуры предприятия и недостатки:

  • периодически возникающие конфликты и недопонимания из-за «недосягаемости» высшего руководства;
  • множество промежуточных звеньев управления не позволяют работнику быстро обратиться и получить ответ на вопрос от самого высшего руководства;
  • сложно создавать связи между работниками при наличии нескольких филиалов и крупных отделов (относится исключительно к крупным компаниям);
  • высокая нагрузка менеджеров и прочих управленцев высшего и среднего звена, ошибки в работе которых приводят к потере прибыли и деловой репутации компании;
  • приоритетными для решения становятся локальные проблемы, а глобальные задачи отодвигаются на второй план, от чего сильно страдает качество их выполнения.

При должной корректировке организационной системы, наличии компетентного персонала и грамотного руководителя линейная структура способна стать идеальной при любом объеме выполняемых работ или оказываемых учреждением услуг.

Функциональная организационная структура предприятия

Функциональную структуру предприятия нередко именуют многолинейной из-за наличия у рядовых исполнителей нескольких руководителей, отвечающих за разные направления производственно-хозяйственной деятельности.

Функциональная структура предприятия имеет неоспоримые плюсы:

  • присутствие минимального числа звеньев в системе управления;
  • устранение дублирования должностных обязанностей и сокращение штата сотрудников;
  • вертикальные связи максимально качественные и «быстрые»;
  • простота контроля над сотрудниками и закрепленными за ними задачами;
  • возможность концентрации усилий на решении сложных и энергоемких задач с высоким эмоциональным напряжением и вовлеченностью сотрудников;
  • поддержание высокого уровня квалификации и профессиональных навыков специалистов благодаря постоянному общению и сотрудничеству.

К числу недостатков функциональной организационной структуры предприятия относят:

  • непрекращающиеся трения между «конкурирующими» подразделениями одного уровня;
  • согласование экстренных вопросов и принятие управленческих решений происходит крайне медленно, из-за чего все рабочие процессы в компании затормаживаются;
  • трудности в налаживании сотрудничества между служащими всех уровней;
  • внести изменения в организационную форму компании при таком типе построения структуры сложно или невозможно.

Выбор типа организационной структуры предприятия (линейная, функциональная) зависит от производственной специфики, численности персонала, целей и отраслевой принадлежности предприятия и множества других факторов.

В идеале организационная структура должны быть гибкой, легко подлаживаться под новые условия хозяйственной деятельности и при этом способствовать достижению предприятием прогнозных экономических показателей.

Линейно-штабная организационная структура предприятия

Характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не уполномочены на принятие самостоятельных решений.

Основная цель таких подразделений (штабов) – помогать менеджеру в управлении и выполнении отдельных функций.

Фактически штаб представляет собой экспертный совет, в состав которого включаются ключевые специалисты по тем или иным вопросам (юристы, экономисты, кадровики и прочие).

Это коллегиальный орган, членом которого является и руководитель предприятия.

Сначала вопрос выносится на обсуждение штаба. В процессе дебатов формулируется решение вопроса, которое директор предприятия или топ-менеджер должны впоследствии воплотить в жизнь.

Плюсом такой формы управления является снижение нагрузки на линейных руководителей. Недостатками – властное «бессилие» штаба и размывание ответственности руководителя предприятия за принимаемые решения (в случае чего, все можно «свалить» на штаб).

Проектная организационная структура предприятия

Проектная (бригадная) организационная структура создается на ограниченный временной промежуток для решения конкретного вопроса. Может создаваться при нештатных ситуациях.

Ее существование лимитировано периодом актуальности проблемы.

В проектной структуре обычно задействована лишь часть управленческого персонала, обладающего необходимыми знаниями и компетенцией.

На период существования структуры члены группы не отвлекаются для решения других задач, благодаря чему достигается нужная степень концентрации усилий на одном проекте.

В этом заключается главное преимущество проектной организационной структуры предприятия.

Недостатками проектной структуры являются трудности с целенаправленным распределением ресурсов, обеспечением полной загруженности членов команды в процессе реализации проекта и их занятости после его завершения.

Разновидностью проектной структуры является цеховая организационная структура, реализуемая, как правило, на массовых производствах.

Матричная организационная структура предприятия

Характеризуется смешением свойств проектной и функциональной организационных структур предприятия.

Отличительная черта – наличие сразу двух руководителей одного уровня, один из которых является прямым руководителем в силу распределения должностных обязанностей, другой – менеджер, отвечающий за реализацию проекта.

Менеджеры проектов подчиняются высшему руководству предприятия.

Специалисты, вовлеченные в проект, подчиняются сразу двум руководителям: менеджеру проекта – во всем, что касается проекта, и функциональному руководителю – во всем остальном.

Преимущество подобных управленческих взаимоотношений – отличная приспособляемость к сложным внешним условиям и возможность эффективного распределения ресурсов во благо реализации текущих проектов.

Недостатки матричной организационной структуры предприятия кроются в нарушении базового принципа единоначалия, порождающем межличностные конфликтные ситуации («кто главнее») и провоцирующем споры по поводу прав по распоряжению ресурсами.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной структуры предприятия – обязательное условие построения сильной и развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

В процессе модернизации организационной структуры предприятия решаются следующие задачи:

  • количественная и статистическая оценка текущего состояния организационной структуры предприятия;
  • проверка функциональности компании в целом и ее базовых структурных единиц (отделов, цехов, бригад);
  • упрощение описания и автоматизация повторяющихся задач;
  • выделение стратегически важных задач и определение приоритетных направлений производства;
  • разграничение полномочий и обязанностей каждого отдела, отладка их функционального сотрудничества;
  • максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена – менеджеров, начальников отделов;
  • проектирование организационной структуры предприятия с целью значительного улучшения компании;
  • реорганизация структуры компании с учетом изменившихся требований;
  • плановое изменение организационной структуры предприятия;
  • оценка эффективности взаимодействия всех элементов организационной структуры;
  • дача заключения об успешности проведенных мероприятий по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.

Источник: https://sprintinvest.ru/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-ponyatie-i-tipy

Татаров Фаринник Головко – Правовая корпорация

Оптимизация организационной и производственной структуры

Одним из важных условий эффективной работы компании является правильная организация системы управления. А она, в свою очередь, зависит от особенностей структуры предприятия и специфики работы всех его структурных подразделений. Основным способом устранения существующих недоработок структуры компании является ее оптимизация.

Причины проведения оптимизации организационной структуры предприятия

Объектом изменений может стать как формальная схема распределения полномочий в компании, так и система управления в целом. Эта система включает в себя механизмы планирования работы, прохождения информации и принятия решений, а также способы мотивирования сотрудников. Оптимизация структуры компании проводится, если:

  • имеются различия в административном и функциональном подчинении;
  • текущая структура не дает возможности совершенствовать работу предприятия;
  • активное развитие компании привело к изменению структуры управления, в результате чего некоторые функции стали дублироваться и возникли зоны, за которые никто не несет ответственности;
  • изменяется стратегия развития предприятия;
  • проводится диверсификация деятельности компании.

К числу основных причин появления подобных проблем относится неэффективное выстраивание организационной структуры на начальном этапе развития предприятия. Зачастую формированием структуры занимаются лица, не имеющие необходимых знаний и опыта. Грамотно провести оптимизацию могут только профессионалы.

Преимущества внедрения корпоративной структуры

Проведение реорганизации структуры компании позволяет решить целый ряд задач, в частности:

1.Упростить взаимодействие между структурными подразделениями компании;

2.Оптимизировать количество отделов, а, соответственно, и штатное расписание;

3.Разграничить сферу ответственности представителей руководящего звена;

4.Устранить дублирование функций сотрудников, а также двойное и тройное подчинение;

5.Обеспечить равномерную нагрузку на персонал и, как следствие, повысить производительность труда;

6.Провести систематизацию документов, которые регламентируют взаимодействие работников компании и структурных подразделений.

Все эти изменения в совокупности позволяют существенно повысить эффективность системы управления. Поэтому оптимизация структуры компании – это та задача, которую нужно поручить профессионалам.

Алгоритм реорганизации бизнес-процессов

Оптимизация структуры предприятия включает несколько этапов, каждый из которых должен быть выполнен правильно. Только в этом случае можно рассчитывать на позитивный результат. Специалисты в области оптимизации структуры компании выполняют следующие шаги:

1.Фиксируют текущую организационную структуру со всеми ее плюсами и минусами.

2.Анализируют актуальные бизнес-процессы компании, выявляют проблемные места (в частности, несоответствие структуры предприятия его текущим задачам).

3.Формулируют цели будущих преобразований. При этом текущие задачи будут ориентироваться на глобальные цели компании и основные интересы ее собственников.

4.Создают модели нескольких вариантов бизнес-процессов с указанием их плюсов и минусов и с учетом ресурсов, имеющихся у компании.

5.Вместе с клиентом выбирают наиболее подходящий вариант. Предпочтение отдается проекту, который максимально соответствует поставленным целям, помогает устранить имеющиеся проблемы и свести к минимуму риск возникновения новых сложностей.

6.Определяют перечень функций, которые нужно централизовать исходя из недостатка ресурсов компании, а также из необходимости уменьшения затрат и осуществления контроля.

7.Создают несколько вариантов организационной структуры компании, а потом выбирают (вместе с заказчиком) ту, которая является экономически целесообразной, соответствует текущим потребностям и возможностям предприятия, обеспечивает простоту управляемости, предоставляет возможности для взаимного контроля и оперативной передачи информации.

Провести такую работу грамотно и эффективно могут только профессионалы своего дела. Именно такие эксперты работают в нашей компании. У нас есть большой опыт реорганизации структур предприятий различного профиля, поэтому мы с радостью поможем вам. Оперативность гарантируем.

Ошибки, совершаемые при проведении оптимизации структуры управления непрофессионалами

Существует несколько типичных ошибок, совершаемых при формировании или реорганизации структуры предприятия усилиями людей, которые не являются специалистами в соответствующем деле. Вот этот список:

Ошибка

Суть

Структура формируется исторически

К такой практике прибегают предприятия с длительной историей, а также компании, в которых с момента зарождения и прохождения начальных этапов развития сотрудники занимались одновременно всем, а потом выбирали себе предпочитаемые области ответственности. Организационная структура только закрепляла текущее положение.

Такой подход является причиной:

  • размывания ответственности сотрудников;
  • формирования нелогичной системы подчинения;
  • повышению зависимости предприятия от конкретных работников;
  • появлению структурных подразделений или отдельных работников с недостаточным функционалом.

Структура создается под конкретных сотрудников

В этом случае структура формируется под наиболее ответственных и сильных руководителей с расчетом на то, что они «закроют» проблемные участки. Это позволяет снизить остроту проблем, но провоцирует возникновение структурных конфликтов и снижение качества работы в целом.

Структура формируется в соответствии с традицией соответствующей отрасли

В структуру предприятия вводятся подразделения или отдельные должности, потому что «так надо» или потому, что подобные единицы есть у всех.

Например, в определенный период многие компании начали вводить HR и маркетинговые подразделения. При этом такие отделы оставались функционально не загруженными.

Еще одна распространенная ошибка – выведение из штата каких-либо единиц в угоду модным тенденциям.

Избежать принятия неактуальных и даже губительных решений позволяет сотрудничество с профессионалами, которые способны оптимизировать структуру предприятия так, чтобы существенно повысить эффективность его работы. Обратитесь к специалистам нашей компании, и они помогут сделать ваш бизнес более прибыльным.

Рекомендуем ознакомиться со статьей: Правовой аудит – эффективный способ снижения рисков в работе компании

Источник: http://tfgpartners.com.ua/article/optimizaciya-struktury-kak-postroit-effektivnuyu-sistemu-upravleniya-kompaniey

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.