+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Оптимизация пакета совокупного поощрения сотрудников

Содержание

Поощрение и мотивация

Оптимизация пакета совокупного поощрения сотрудников

По материалам зарубежной прессы, перевод – Яковлева Анна, HR-Journal.ru

Основная проблема работодателей и специалистов по работе с персоналом заключается в очевидном и простом факте: заработная плата не является мотивацией.

Вопрос: Что же является мотивацией?

Зарплата может быть достаточной причиной для того, чтобы встать с постели и пойти в офис, но мысль о ней определенно не заставит вас улыбаться или жизнерадостно насвистывать по утрам, собираясь на работу.

Исследование, проведенное Hay Group, показывает, что, если в компаниях удастся создать благоприятный для сотрудников внутренний климат, качество выполнения работы и продуктивность могут быть увеличены на 30%. Если заинтересованность в работе гарантирует такой прирост, то в чем же секрет?

Работодатели должны перестать думать о зарплате, им надо сфокусироваться на том, какое поощрение они могут предложить сотрудникам, чтобы увеличить их мотивацию и тем самым достигнуть этих важных 30%.

Что такое поощрение?

Понятие «поощрение» включает в себя целый ряд методов, направленных на увеличение продуктивности сотрудников, и заключающихся в увеличении удовлетворения от работы и даже жизни.

Условно можно выделить два вида поощрения:

  1. Классические выгоды, получаемые сотрудниками в виде компенсационного пакета. Т.е. служебный автомобиль, оплачиваемый отпуск, медицинская страховка, оплата мобильного телефона, бесплатное или дотируемое питание, абонемент в фитнес-клуб и т.д.

  2. Неосязаемые выгоды, призванные стимулировать сотрудников и улучшить качество их работы: культура компании, командный дух, определенный стиль управления, перспективы карьерного роста, рабочая обстановка и т.д.

Эти списки далеки от того, чтобы быть исчерпывающими, так как понятие поощрения субъективно, для каждой организации и отдельного взятого человека оно будет различным. Чтобы максимально вовлечь сотрудников в работу, компании должны взять на вооружение целостный подход к поощрению, сочетая материальные выгоды с более «гибкими» элементами.

Однако фирмы не могут выбрать систему поощрения произвольно. Как мы увидим, необходимо разработать такой вариант, который бы удовлетворял целому ряду критических факторов.

Управление отношениями с сотрудниками (ERM):

Для создания эффективной системы поощрения компаниям необходимо понять, что именно обеспечивает им и их сотрудникам репутацию надежности. Некоторые из этих вещей будут очевидны, другие аспекты могут потребовать более глубокого исследования.

Мы все знаем об управлении отношениями с клиентами. Аналогичным образом компаниям при разработке системы поощрений необходимо выслушивать персонал — мы могли бы назвать это управлением отношениями с сотрудниками. Такая система поощрений является прямым отражением ценностей и приоритетов сотрудников и компании.

ERM включает в себя проведение исследований среди персонала с целью выяснения, какое поощрение они предпочитают, и дальнейшую разработку или соответствующую адаптацию уже существующей поощрительной системы компании.

Например, если в рекламном агентстве работают преимущественно молодые люди, то они выбирают возможность брать отгулы и наличие условий для отдыха (игровые комнаты, членство в фитнес-клубе); в секторе же государственной службы, где выше доля сотрудников-родителей, стремящихся к безопасности и стабильности, имеет смысл предложить пособия и условия для ухода за детьми.

Гибкие выгоды

Гибкие выгоды могут играть ключевую роль в создании идеальной системы поощрения. Такие системы дают сотрудникам определенную степень свободы в выборе пакета поощрения, например, возможность выбора между наличными деньгами или служебным автомобилем, возможность покупать и продавать отпуск, выбор между талонами на уход за детьми и медицинской страховкой и т.д.

Гибкие системы обладают преимуществом, как для нанимателя, так и для сотрудников. Они предлагают широкий спектр выгод персоналу, позволяя им адаптировать пакет поощрений к своему образу жизни. Для работодателей это удобно там, где учитываются расходы на рабочую силу, и также помогают адаптировать систему поощрения таким образом, чтобы она наилучшим образом соответствовала целям компании.

Вам это подходит?

Естественно, что фирмы должны найти компромисс между тем, что хотят сотрудники и тем, какие цели ставит перед собой бизнес.

Как мы уже видели, неосязаемые награды помогают создать внутреннюю культуру компании, необходимую для того, чтобы работа выполнялась.

Обратная сторона медали: плохо адаптированная система может навредить деловым целям компании, или даже вступать в противоречие с ее основной философией.

В качестве примера возьмите пенсионную организацию, которая провела исследование среди своего персонала по поводу политики поощрения.

Выяснилось, что почти половина служащих предпочитает отказываться от пенсии, выплачиваемой за счет взносов сотрудников, и получает ее наличными! Как могла пенсионная организация допустить, чтобы половина сотрудников полностью обходилась без пенсионного обеспечения?

Совокупное поощрение:

Несмотря на всю многогранность понятия, поощрение не может быть полностью произвольным. Оно должно соответствовать стратегии компании и тем ценностям, которые она утверждает.

При создании системы поощрений, конечной целью должно быть то, что называется «совокупное поощрение», — целостный сбалансированный подход к мотивированию персонала, который бы учитывал цели, культуру и происходящие в компании процессы, наряду с тем выбором, который делают сотрудники.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/pro-spur.html

Системы социального поощрения сотрудников улучшают результативность бизнеса

Оптимизация пакета совокупного поощрения сотрудников

Ведущие HR-специалисты по всему миру повышают результативность сотрудников, заменяя традиционные программы поощрения подходами нового поколения — основанными на социально-направленных технологиях, включающими в себя стратегии оплаты по результатам работы, тесно увязывающими инициативы работников с культурой и брендом компании.

Ключевые выводы исследования:

  • Ведущие предприниматели и HR-специалисты, использующие социальные системы стимулирования и поощрения, сообщают о значительном повышении вовлеченности и результатов работы.
  • Использование социальных и концепций геймификации приводит к ускорению принятия решений и устойчивым результатам, однако необходимо объективно отслеживать неизбежные риски и управлять ими.
  • Концепции социального стимулирования и поощрения дают HR-специалистам возможность осуществить переоценку традиционного подхода к управлению производительностью труда и другим системам управления талантами.

Фундаментальный сдвиг программ поощрения обусловлен результатами исследований того, как регулярное признание и обратная связь стимулируют вовлеченность сотрудников, повышают их результативность и, как следствие, доходы компании.

88% американских организаций поддерживают в среднем четыре вида программ стимулирования — основанных на вознаграждении за выслугу лет, выход на пенсию, достижения, производительность, предложения/идеи и др. Наиболее распространенными формами наград традиционно являются денежные подарки, товары, подарочные карты, почётные значки и сертификаты.

Расходы на такие программы незначительны — около 2% от ФОТ, при этом бОльшая часть таких программ основана на вознаграждении за ВРЕМЯ работы, и более трети организаций сообщают о том, что такое вознаграждение практически не влияет на мотивацию, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

В чем же недостатки подобных программ?

  • Такие вознаграждения редки и, как правило, не контролируются непосредственным руководителем сотрудника, т.е. не имеют прямой связи с его результативностью;
  • Награждение за выслугу лет вызывает недовольство со стороны более молодых и более результативных сотрудников — создается впечатление, что длительность работы важнее, чем ее качество.
  • Материальные награды теряют свою ценность, как только оказываются истрачены, и многими ценятся меньше, чем спонтанное проявление признательности от коллег или руководителя.

Новые подходы награждения и стимулирования используют современные технологии — мобильные, социальные, игровые, облачные — чтобы сделать поощрение регулярным, систематическим, устойчивым и заметным для всей компании.

Использование социального подхода в программах награждения и стимулирования даёт значительные преимущества в сравнении с традиционными моделями, увеличивая охват поощрительных мероприятий, участие в программе, повышая внутреннюю мотивацию и поддерживая вовлеченность сотрудников.

Акцент на вовлеченности имеет решающее значение, ведь связь между вовлеченностью и производительностью бизнеса уже убедительно доказана (см. «CFO Advisory: Employee Engagement Impacts Finncial Outcomes and Business Risk»). Проведенный в феврале 2013 года среди 1,3 млн.

сотрудников, анализ Gallup показал, что компании, попавшие в верхний квартиль по уровню вовлеченности, имеют следующие преимущества по сравнению с теми, кто оказался в нижнем квартиле:

  • На 21% выше производительность;
  • На 22% выше прибыльность;
  • На 41% выше качество;
  • На 48% меньше нарушений правил безопасности;
  • На 37% меньше прогулов;

С другой стороны, разобщённые, слабо вовлеченные сотрудники подрывают моральный дух, уменьшают доходы и ставят под угрозу долгосрочный успех бизнеса.

По данным исследования Towers Watson, в котором в течение года принимали участие 50 компаний, организации с низким уровнем вовлеченности испытывают падение текущего дохода более чем на 32% и чистой прибыли на акцию (EPS) — на 11% (в то время как в компаниях с высокой вовлеченностью EPS вырастает на 28%).

Исследование Gallup также показало, что у организаций, находящихся в верхней половине рейтингов по вовлечению сотрудников, шансы на успех почти вдвое выше, чем у организаций, располагающихся в нижней половине таких рейтингов. Такие же данные обнаруживались среди многих компаний, реализующих программы социального стимулирования и вознаграждения.

Практические примеры

  • Один из крупнейших кредитных союзов в Канаде долгое время использовал систему стимулирования сотрудников, основанную на периодических наградах за работу, несистематических поощрениях достижений и квартальных наградах выдающимся работникам. Несмотря на продолжительность, это система не смогла укрепить ценности компании. Внедрив социальную платформу управления признанием и поощрением, компания моментально вовлекла 98% сотрудников в участие в программе — и этот уровень сохраняется на протяжении более чем трех лет. Запуск программы повлек за собой значительный прирост показателей вовлечения сотрудников, повышение удовлетворенности клиентов, на 3,5% повысилась узнаваемость бренда. Кроме того, была обнаружена корреляция между низкой производительностью сотрудников и низким уровнем участия в программе, что позволило менеджерам предупреждать нежелательное падение результативности.
  • Международная сеть отелей объединила различные программы вознаграждения в централизованной «облачной» программе социального стимулирования, которая основывалась на ежедневном, мгновенном социальном поощрении сотрудников в сочетании с материальным вознаграждением. Результатом было значительное повышение уровня вовлеченности сотрудников, уменьшение текучести кадров, более высокий уровень взаимодействия с клиентами и повышение доходов гостиничной сети.
  • Внедрив платформу социального поощрения для своих сотрудников, всемирная технологическая компания достигла повышения вовлеченности сотрудников на 14% менее за 1 год. На базе этой платформы сотрудники в 50 странах могли поощрять друг друга за достижения, вне зависимости от рангов — как равные равных.

Технологии социального стимулирования обеспечивают постоянное поощрение и признание сотрудников и улучшают информирование об этом по всей организации.

Однако, они не лишены некоторого риска, в том числе, возможности ложноположительных результатов, взаимовыгодных «сделок» и неприемлемых форм взаимодействия, но эти риски можно устранить, используя комплексный, систематических подход к решению задачи:

  • Определите исходные базовые метрики поведения сотрудников, а также показатели эффективности бизнеса, и продолжайте постоянно следить за данными для стимулирования и совершенствования;
  • Используйте IT-решения, которые обеспечат доступ к программе поощрения для всех сотрудников через веб и мобильные приложения;
  • Найдите инструменты социального поощрения, которые объединят и внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внешние мотиваторы, такие как деньги, подарочные карты и другие материальные награды, должны дополняться внутренними, такими как достижения целей, самореализация, рост мастерства.

Геймификация как новая форма программ признания

Современные системы поощрения являются социальными: любой сотрудник может выразить благодарность, одобрение любому коллеге. Мобильные приложения делают эту возможность доступной 24/7. Бейджи становятся привычными атрибутами профиля достижений сотрудника, за таблицами лидеров в корпоративных соревнованиях с интересом наблюдают как участники, так и «болельщики».

Используемая в программах стимулирования и вознаграждения, геймификация направлена на то, чтобы сделать работу более увлекательной и интересной для сотрудников.

Но, как и другие формы поощрения, геймификация имеет свои риски: недобросовестные сотрудники могут вступать в сговор для зарабатывания игровых баллов, когда те влияют на получение материальных ценностей, с другой стороны — новички и люди, работающие удаленно от основного коллектива, могут испытывать разочарование и изоляцию, если не получают достаточного количества баллов по сравнению с другими «игроками». Еще один риск — культурная готовность, а, точнее, неготовность компании к внедрению игровых подходов: они требуют поддержки и участия со стороны топ-менеджмента, должны коррелировать с культурой и ценностями компании, в противном случае высок риск, что новшество, даже с тщательно продуманными правилами игры, не приживется.

Регулярная аналитика, балансировка правил игры и, главное, связь геймификации с бизнес-задачами компании, тем не менее, помогают избежать этих рисков.

Социальное поощрение — для повышение производительности и управления талантами

Неформальная обратная связь и поощрение в социальных сетях наиболее часто происходят вне какой-либо формализованной интеграции с процессами управления талантами.

Тем не менее, Gartner видит усиление влияния с помощью других элементов управления талантами, в случае внедрения и поддержки неформальной обратной связи и социализированных программ вознаграждения на всём предприятии.

Например:

  • Системы вознаграждения по результатам работы: Регулярный контроль результативности сохранит свое влияние на протяжении еще многих лет, но уже сейчас он претерпевает изменения под влиянием социальной оценки сотрудниками друг друга. Взаимное поощрение и моментальная обратная связь, транслируемые через корпоративные социальные сети, создают более прочную основу для контроля результатов — постоянно получая моментальную обратную связь по результатам работы, сотрудники укрепляют и повышают свою производительность. Такая обратная связь не только не дает расслабиться между официальными проверками, но и укрепляет веру в собственные силы.
  • Управление кадровым резервом, карьерное планирование: Анализ взаимодействий на основе социального поощрения делает заметными наиболее ценных сотрудников. Таким образом, руководители получают важную информацию о кадровом резерве, потенциальных талантах и возможных наставниках.
  • Реферальные программы найма сотрудников: Инновационные организации включают в программы социального поощрения также и найм сотрудников на базе реферальных программ. Таким образом, когда новые сотрудники вступают в организацию, работник, привлекший нового сотрудника (внутренняя мотивация), получает денежное вознаграждение и социальное признание, например, в виде бейджа (внешняя мотивация), а событие транслируется на всю компанию через ленту активности, панели мониторинга или с помощью других общедоступных каналов.
  • Адаптация новых сотрудников: Обратная связь и примеры поощряемого поведения в корпоративной социальной сети позволяют быстро преодолеть разрыв между устоявшейся культурой компании и культурой новых сотрудников, что ускоряет процесс адаптации.
  • Управление талантами и репутацией: Когда общественное поощрение становится частью программы управления талантами, сотрудники имеют возможность развивать свою репутацию и личный бренд, имея визуальное подтверждение своим талантам в виде благодарностей, рейтингов и бейджей, собираемых на профиле в корпоративной социальной сети. Чем богаче профиль сотрудника, тем проще руководителям выявить лидеров, экспертов и отстающих. Но важный нюанс — такие награды должны иметь тесную связь с профессиональной результативностью сотрудника.

К сожалению, в области стимулирования сотрудников не существует универсального рецепта, «таблетки счастья» еще не изобретены.

Так, например, исследование, проведённое в 2009 году Лондонской школой экономики и политических наук, выявило, что схемы оплаты за результат хорошо работают для мотивации на выполнение механических задач, но значительно снижает мотивацию выполняющих интеллектуальную работу.

Таким образом, одни организации могут применять программы, основанные только на денежном вознаграждении за результат, в то время как другим следует комбинировать различные схемы оплаты труда, социальное вознаграждение и т.п.

Каждый день сотрудники принимают решение, остаться у этого работодателя или уйти от него.

Каждый день, сталкиваясь с выбором, прикладывать или нет силы для перевыполнения плана, сотрудники спрашивают себя, чувствуют ли они, что их ценят, стоят ли вознаграждение их усилий.

Детально разработанные и эффективно управляемые системы социального вознаграждения и стимулирования обеспечивают ежедневные доказательства влиятельности и признания таких усилий, и служит стимулом для других, что поднимает производительность на более высокий уровень.

Автор аналитики: Yvette Cameron
Перевод: Светлана Самарина
Редактура: Евгения Любко
Статья основана на исследовании Gartner Social Employee Recognition Systems Reward the Business With Results, декабрь 2013

Источник: http://blog.pryaniky.com/sistemy-socialnogo-pooshhrenija-sotrudnikov-uluchshajut-rezultativnost-biznesa/

11 нетрадиционных способов поощрения инновационных сотрудников / AXES Pro

Оптимизация пакета совокупного поощрения сотрудников

Когда-то, золотым стандартом вознаграждения был годовой бонус, но современные программы поощрения становятся все более разнообразными и отражают уникальную культуру каждой организации.

Начиная с присуждения лучших мест на парковке, кончая бесплатным пивом с крендельками в компании коллег, лучшие идеи распространяются со скоростью интернет мема.

Помните, программа поощрения как ничто другое отражает отношение компании к своим сотрудникам, а также служит отличной мотивацией для них.

Поэтому так важно, что бы она соотносилась с вашими бизнес-целями, а “морковка” была по-настоящему желанна для ваших работников.

4 подхода к программам поощрения

Мы работали с компаниями – мировыми лидерами в своих областях и видела самые эффективные и реально работающие программы поощрений. Большинство вознаграждений представлены в трех формах: денежных компенсаций, подарков, публичной похвалы и особых льгот. Но самые эффективные и сбалансированные системы поощрения, как правило, получаются при совмещении нескольких видов вознаграждения.

Такие компании, как Zappos.com, Westin, и Honeywell четко понимают свои краткосрочные и долгосрочные цели и на основе этого создают программы поощрения, помогающие им в достижении этих целей.

Ниже мы расскажем о 11 самых вдохновляющих практиках, используемых в успешнейших компаниях для поощрения сотрудников и обеспечения постоянного притока инновационных идей.

1. Компенсации

Это могут быть различные денежные компенсации, бонусы за идеи или опционы, самые изобретательные организации продолжают расширять этот список, находя новые воплощения для материальных выплат. Когда вам нужно мотивировать сотрудников с расчетом на краткосрочную перспективу, финансовое поощрение является лучшим и проверенным решением.

  • В компании Zappos действует программа “peer-2-peer”, дословно переводимая как “равный – равному”, в ее рамках каждому сотруднику раз в месяц дается чек на 50$, который он может отдать лучшему, по его мнению, работнику.
  • Сотрудники биотехнологической компании Genentech пошли дальше, их сотрудники могут выписать коллеге чек от имени компании, в размере от 1000 до 2500$. При этом, конечно, обосновав свое решение.
  • В компании Samsung принято давать денежные вознаграждения сотрудникам, представившим заявки на патенты от имени компании, а так же членам команды, применяющим новые изобретения в своей работе.

2. Подарки

Подарки не обязательно должны быть дорогими, главное, что бы они были креативными и достаточно ценными и желанными для сотрудников вашей компании. Данный способ поощрения идеально подходит вознаграждения за какую-то хорошо проделанную работу и способствует развитию лояльности в долгосрочной перспективе.

  • В компании Westin (дочернее предприятие Starwood Hotels) раз в квартал принято награждать сотрудников, предложивших лучшую идею. Победителю дарят пяти-дневный тур в одну из экзотических стран Мира. Если ваша компания не может регулярно оплачивать сотрудникам такие каникулы, можно наградить дополнительными днями отпуска.Менеджеры рекламного агентства DDB Worldwide отправляют бутылку премиум шампанского работникам, которые превышают ожидания относительно их проектов.
  • В Департаменте Великобритании по вопросам Труда и Пенсий, очень ценят сотрудников, вносящих новые идеи. Специально для побуждения работников к креативности, была создана система геймификации данного процесса, получившая название “Улица Идей”. В рамках проекта каждый сотрудник может предложить любую идею, которая будет служить развитию организации, а так же ать за самые перспективные идеи. За 18 месяцев существования проекта, в проекте приняли участие 4500 людей, предложив 1400 идей, из которых 63 уже перешли фазу реализации.

3. Публичное признание

Данный способ поощрения позволяет публично выделить сотрудников, которые обладают качествами и демонстрируют поведение, которое вы хотите видеть в своих работниках. Для реализации долгосрочной стратегии и развитии корпоративной культуры и лояльности, такой способ поощрения один из лучших и, как показывает практика, работает лучше финансового поощрения.

  • В компании Intuit существует необычная традиция, периодически в масштабах всей компании проводится церемония вручения премии “Провал”. Она вручается команде, которая провалила проект, но извлекла из этого наибольший урок. Когда в компании W. L. Gore & Associates разделываются с неудачным проектом, они устраивают праздник с пивом или шампанским, все радуются так, как если бы проект был успешным.
  • Для повышения мотивации в компании Honeywell существует система “Великий Сотрудник”, в ее рамках руководители регулярно выбирают лучших работников, а затем размещают их портреты с рассказом об их успехах на стенах офиса. В результате все не просто видят кто работает лучше всех, но так же и почему. Таким образом руководство заодно доносит до сотрудников критерии хорошей работы.

4. Особые преимущества

Поощрения в виде особых преимуществ встраивается в рабочую среду для привлечения и удержания наиболее талантливых сотрудников, а так же для повышения эффективности в долгосрочной перспективе.

  • Лозунгом компании Thrillist Media Group является “Хорошо работаем — Хорошо отдыхаем”. Поэтому для сотрудников круглый год предусмотрен целый ряд преимуществ вроде разрешения приводить на работу питомцев, регулярные вечеринки и спортивные мероприятия, и даже кран с разливным пивом в офисе.
  • Компания Genentech заботится о сотрудниках, помогая им экономить до $10,000 в год. Сотрудникам предоставляется бесплатная еженедельная мойка машины, бесплатные услуги парикмахера, детский сад на территории офиса, а также услуги консьержа.
  • А в Starbucks действует программа поощрения, которая даже может изменить жизнь. В сотрудничестве с Государственным Университетом Аризоны, компания предлагает своим сотрудникам получить бесплатное высшее образование по выбранной специальности.

Все способы вознаграждения хороши и будут эффективно работать, если они соответствуют целям и стратегии вашей компании.

Пиво и домашние животные на работе, конечно, здорово, но подходит далеко не всем организациям. В зависимости от специфики, иногда обычный квартальный бонус является лучшим поощрением.

Главное тонко чувствовать ваших сотрудников и в разработке системы вознаграждений отталкиваться от их желаний.

Оригинал статьи: tlnt.com, Перевод AXES Pro

Источник: https://axes.pro/news/2014/10/01/11_netradicionnyh_sposobov_poocshreniya_innovacionnyh_sotrudnikov

Система материального стимулирования

Оптимизация пакета совокупного поощрения сотрудников

Какие различают виды материальных стимуляторов
Используйте для мотивирования труда:

  • прямое денежное вознаграждение, такое как заработная плата , премии и бонусы;
  • дополнительные социальные льготы;
  • ценные подарки;
  • выплаты доли из прибыли организации.

Как мотивировать заработной платой

Заработная плата является для сотрудника основным вознаграждением за его труд в организации. Данный вид вознаграждения включает в себя любые виды дохода сотрудников в организации, размер которых известен заранее или легко вычисляется.

В зависимости от выбранной системы оплаты труда зарплата может рассчитываться исходя из фиксированной ставки, тарифа, фактически отработанного времени, на основании выработки, за весь комплекс работ, в зависимости от общей выручки организации и т. д.

При любом варианте расчета заработная плата состоит из двух частей: постоянной и переменной. Система оплаты труда отражает специфику организации – необходимо создавать индивидуальный (корпоративный) стиль стимулирующей системы оплаты труда.

Из каких компонентов состоит постоянная часть зарплаты

Фиксированная часть заработной платы может составлять до 70 процентов общего дохода сотрудника.

Ее размер зависит от квалификации сотрудника, сложности работы, рыночного уровня базовых выплат и темпа роста квалификации.

Базовый оклад способствует поддержанию активности сотрудника в выполнении работ, непосредственно не влияющих на финансовые результаты (ведение базы данных, дежурство в офисе, обязательные консультации клиентов и т. п.).

Большой базовый оклад расслабляет сотрудников с низкой мотивацией и мотивацией избегания (таких сотрудников до 40%), поэтому, если планируете сделать рывок в развитии организации, рекомендуется базовую часть уменьшить до минимума.

При повременной системе оплаты труда постоянная часть заработной платы состоит из оклада (тарифной ставки) с учетом надбавок, которые имеют постоянный характер, например, за квалификацию, за стаж работы и т. д., которые выплачивают регулярно вне зависимости от результата работы сотрудника. Это то, на что сотрудник рассчитывает всегда и в полном объеме.

Учтите, что постоянная часть заработной платы без дополнительных выплат часто никак не стимулирует сотрудников на более эффективный труд. При этом сокращение зарплаты или тем более ее отсутствие – действует демотивирующе.

При других системах оплаты труда постоянная часть заработной платы состоит из тех видов дохода, размер которых известен заранее или легко вычисляется исходя из договорных условий, выработки, тарифов, расценок и т. д.

Как выбрать размер постоянной части зарплаты

При выборе размера оклада сотрудников учтите:

  • внешнее соответствие (сколько стоит данный специалист на внешнем рынке труда и насколько конкурентоспособно предложение организации о трудоустройстве;
  • внутреннее соответствие (насколько ценно данное рабочее место внутри организации). Для этого используйте различные параметры оценки должности, которые представлены в таблице.

Можете сочетать данные принципы (внутреннего и внешнего соответствия). Для этого проведите процедуру грейдирования должностей и регулярно индексируйте оплату труда сотрудников организации на основе анализа рынка труда. Либо можете применить только один из предложенных подходов.

Как мотивировать постоянной частью зарплаты

Используйте дополнительно к окладу стабильные надбавки за квалификацию сотрудника, за выслугу лет и т. д. Данные надбавки являются мотиваторами для сотрудников, они стимулируют сотрудника к повышению своей квалификации, стабильной работе в организации (увеличению стажа).

Если работа сотрудника связана с производством определенного товара, услуг, то выберите для расчета заработной платы сотрудника сдельную систему оплаты труда.

В этом случае постоянная часть заработной платы непосредственно зависит от выполненного объема работ, что мотивирует сотрудника на достижение более высоких результатов, так как сотрудник видит возможность увеличить размер зарплаты за счет увеличения количества выпускаемой продукции.

Постоянная часть заработной платы при аккордной системе оплаты труда также является сильным стимулом для сотрудника, но только в том случае, если сотрудник считает размер заработной платы справедливым, ему определены четкие объем и критерии качества работы, а также указаны реальные сроки ее выполнения.

Из каких компонентов состоит переменная часть зарплаты

Используйте для стимуляции труда персонала переменную часть заработной платы. Именно она, в отличие от постоянной части, является основным материальным стимулом для сотрудников. Доход сотрудника необходимо увязывать с результатами его работы.

Состав и величину переменной части зарплаты для разных групп сотрудников определите самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей и целей организации, а также от требований к работе сотрудников. Рекомендуется разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Можете включить в переменную часть зарплаты:

  • компенсационные выплаты;
  • стимулирующие выплаты;
  • премии;
  • бонусы.

Как определить пропорцию переменной и постоянной частей зарплаты

При создании системы оплаты труда необходимо решить, каково соотношение постоянной и переменной частей совокупного дохода сотрудника, то есть какую долю составляет фиксированная оплата, а какую – переменная часть.

При выборе соотношения переменной и постоянной частей заработной платы придерживайтесь принципа: чем более сотрудник влияет на доходную часть бизнеса, тем выше переменная составляющая его дохода. Например, для менеджера по продажам соотношение постоянной и переменной частей должно быть не ниже чем один к одному, а для бухгалтера оно может быть четыре к одному.

Рекомендуемые варианты соотношения постоянной и переменной частей заработной платы см. в таблице.

Как мотивировать компенсационными выплатами

Обязательно выплачивайте сотрудникам компенсационные выплаты , установленные в соответствии с нормами и правилами трудового законодательства РФ. При этом учтите, что работодатель имеет право повысить их размер по сравнению с общей нормой или разработать дополнительные компенсации на свое усмотрение.

Например, к компенсационным выплатам, установленным трудовым законодательством РФ, относят:

  • за работу во вредных и (или) опасных условиях труда;
  • работу в ночное и вечернее время;
  • работу в выходные и праздничные дни;
  • вахтовый метод работы;
  • разъездной характер работы;
  • постоянную работу в пути;
  • работу в полевых условиях;
  • переезд на работу в другую местность и т. д.

Законом утвержденные компенсации, как правило, не стимулируют персонал, и их скорее можно отнести к постоянной части заработной платы. Именно дополнительные компенсации могут являться стимулирующими для персонала.

В связи с этим можете разработать и установить в организации дополнительные компенсационные выплаты. Для этого изучите особенности рабочих процессов в производстве, зоны риска для здоровья сотрудников и в зависимости от финансовых возможностей организации установите свои размеры надбавок, правила их начисления и выплат.

При внедрении и использовании таких дополнительных компенсаций регулярно информируйте об этом факте сотрудников, делайте это ненавязчиво, но стабильно. Сотрудники должны знать, что они получают дополнительные надбавки по инициативе организации, а не по требованию закона, что организация заботится об их здоровье и безопасности.

Как мотивировать стимулирующими выплатами

Используйте стимулирующие выплаты для побуждения сотрудников к выполнению дополнительных функций, которые не включены в их прямые обязанности и носят временный характер. Можете выплачивать стимулирующие надбавки за:

  • совмещение профессий;
  • выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника;
  • ненормированный рабочий день;
  • руководство бригадой;
  • профессиональное мастерство, классность;
  • сложность и напряженность труда;
  • наставничество и т. д.

Размер стимулирующих выплат определите самостоятельно и производите в пределах имеющихся в организации средств.

При этом стремитесь предусмотреть все вопросы и ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы, например, выплату надбавки за профессионализм для вновь принятых сотрудников.

Для этого пропишите в Положении об оплате труда или Положении о премировании особенности назначения и расчета всех разработанных в организации выплат.

Как мотивировать премиями

Премия – это денежная выплата сотруднику сверх заработной платы за достижение определенных результатов в труде. Премия является основным материальным мотиватором для сотрудников и главной составляющей переменной части заработной платы.

Любая система премирования – это дополнительные инвестиции в персонал за достижение выдающихся результатов.

Систему начисления премиальных выплат, согласно части 2 статьи 135 Трудового кодекса РФ, фиксируют в Положении о премировании или ином локальном документе организации.

Как мотивировать бонусами

Для мотивирования сотрудников разработайте и применяйте бонусную систему поощрения сотрудников. При таком варианте мотивирования каждый сотрудник имеет возможность получить бонус – конкретную сумму денежного вознаграждения за определенную работу (проект).

Чтобы система бонусов заинтересовала сотрудников в конечных результатах своего труда и приносила ожидаемую пользу, необходимо создать экономически обоснованные правила ее использования, которые будут понятны всем сотрудникам.

Бонусный фонд, из которого производят выплаты, формируют в процентах от прибыли, полученной по результатам хозяйственной деятельности.

Как мотивировать дополнительными социальными льготами

Дополнительно к заработной плате можно стимулировать сотрудников различными дополнительными льготами. Льготы – это дополнительные блага, повышающие уровень жизни сотрудника (медицинское страхование, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санатории и т. д.).

Льготы даются за принадлежность к определенной категории сотрудников.

Перечень дополнительных льгот см. в таблице.

При разработке пакета дополнительных льгот выявите основные потребности персонала организации или дайте возможность сотрудникам самостоятельно выбрать вид льготы, который для них является наиболее интересным.

Для этого разработайте варианты дополнительных льгот, просчитайте суммы на их реализацию, соотнесите с бюджетом на данные цели. Разработанные и проверенные варианты льгот включите в анкету для опроса сотрудников.

Выявите интерес сотрудников к той или иной льготе.

Как мотивировать ценными подарками

Мотивируйте избранных сотрудников подарками, как денежными, так и ценными.

Ценный подарок – это предмет, который имеет материальную ценность. Сам термин «ценный» означает, что подарок не должен быть символическим, например, сувениры, ручки, блокноты и т. д.), а должен составлять существенную часть заработной платы сотрудника или превышать ее (например, предмет бытовой электронной техники.

Предельная стоимость ценного подарка законодательством не ограничена, в связи с этим определите ее по усмотрению руководителя организации или по решению коллектива, исходя из личных заслуг каждого сотрудника.

Можете наградить ценным подарком сотрудника за добросовестное исполнение должностных обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества выполняемых работ, продолжительную и безупречную работу, за другие достижения в труде, а также в связи с личным юбилеем или праздничным днем.

Вручайте подарки при проведении праздничных корпоративных мероприятий или по окончании важного периода, завершении сложной работы, в честь юбилейной даты или ко дню рождения сотрудника.

Как мотивировать системой участия в прибыли организации

Для мотивирования сотрудников можете применять систему участия в прибыли организации. Основой данной системы является разделение полученной прибыли между сотрудниками и собственниками организации. Для этого установите долю прибыли, которая пойдет на формирование премиального фонда. Именно из этого фонда осуществляйте регулярные выплаты сотрудникам.

Система участия в прибыли организации как способ стимулирования труда персонала пришла в Россию из опыта управления западными компаниями. В России на данный момент времени нет нормативно-правовых актов, которые бы устанавливали правила и нормы ее применения.

В связи с этим все условия, правила и нормы такого мотивирования разрабатывают и устанавливают в каждой организации самостоятельно и утверждают в учредительных и локальных документах организации, например уставе, коллективном соглашении, Положении о системе участия в прибыли организации и т. д.

Источник: https://freelancehack.ru/articles/services/sistema-materialnogo-stimulirovaniya

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.