Опыт внедрения немонетарной системы мотивации в сети ресторанов

Видео:Брайан Трейси. 6 способов мотивировать ваших сотрудников.Скачать

Немонетарная система мотивации: опыт сети ресторанов

«Справочник по управлению персоналом» № 8, 2014 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва

Система мотивации, о которой пойдет речь в статье, основана на принципах так называемого жетонного вознаграждения, связанного с именем американского психолога В. Скиннера.

Впервые такой подход стал применяться в пенитенциарной системе, а позднее – и в педагогической для решения воспитательных и обучающих задач.

Система представляет собой метод немонетарной мотивации, применяемый тогда, когда денежное вознаграждение по каким-либо причинам невозможно или нецелесообразно.

Достоинство жетонной системы состоит в том, что она применима как для долго-, так и для краткосрочного мотивирования и способна обеспечить так называемое непосредственное мотивирование, то есть вознаграждение в момент совершения полезного действия. Кроме того, она сочетает в себе материальный и нематериальный аспекты вознаграждения. Такой набор особенностей делает ее уникальной и весьма результативной.

Несмотря на давнее существование и распространенность этого метода в коммерческой сфере, публикаций об опыте его применения пока мало. Одна из них имела место на страницах данного журнала в 2003 г.1 Тогда была предпринята попытка представить читателю пошаговую технологию, на основе которой специалисты могли бы внедрить нечто подобное в условиях своей компании.

Теперь появилась возможность рассказать об опыте применения указанного метода в сети ресторанов «Япоша» в 2012–2013 гг. Именно здесь он оказался востребованным и был адекватен задачам работы с кадрами, главная из которых заключалась в удержании работников, поскольку текучесть линейного персонала в сети достигала 140% в год.

Это приводило к перегрузке сотрудников отдела подбора кадров и учебного центра, снижало качество услуг, предоставляемых компанией. В течение нескольких месяцев после внедрения системы средняя текучесть персонала снизилась до 110% (на большинстве позиций она достигла приемлемого для сетевых ресторанов уровня, равного 70%).

Центральным элементом этой системы является купон, так называемая корпоративная валюта, а в рассматриваемом случае – корпоративный вексель, который выдается за определенные заслуги или успехи и обменивается на какое-либо благо или какую-то льготу. Обратите внимание: вручение купона – это всегда позитивная оценка, так как отнять у работника купон за просчеты в работе нельзя!

Основные черты купонной системы:

• она содействует удержанию работников, так как накопление купонов длится в течение определенного времени, к тому же получение льготы за купоны возможно в конкретные моменты: раз в квартал и по итогам года;
• купоны вручаются только рядовым работникам ресторанов и не выдаются директорам и заместителям директоров, менеджерам, шеф-поварам и их заместителям;
• работник, накопивший определенное количество купонов, выбирает льготу, которая его действительно мотивирует. За квартал он может набрать лишь небольшое количество купонов, достаточное для предоставления ему самых простых льгот, например бесплатного обеда на двоих в сети или единого месячного проездного билета;
• дополнительной эмиссии купонов в течение года не происходит;
• работник может уступить свой купон другому не более одного раза. Например, увольняющийся сотрудник может таким образом сделать напоследок доброе дело своему коллеге;
• купонная стоимость той или иной льготы меняется раз в год в зависимости от стратегии мотивации на текущий период;
• стоимость льготы в купонах не соответствует ее реальной стоимости в рублях. Это позволяет регулировать силу мотивации, увеличивая или уменьшая привлекательность и достижимость получения льготы.

На предварительном этапе внедрения системы были утверждены правила (регламент) оборота купонов, их выдачи и предъявления к реализации. Правила отражают порядок определения льгот, бюджетирование, выпуск купонов, критерии вознаграждения, учет купонов, возможность их переуступки и реализации, а также порядок получения льгот.

Список льгот, бюджетирование и эмиссия купонов

Ядром системы мотивации является меню льгот, которые работник может получить, предъявив то число купонов, которое соответствует «цене» каждой из них.

Меню льгот ежегодно пересматривается в силу следующих причин: для регулирования привлекательности услуг и в связи с эффектами, присущими обороту обычных денег или ценных бумаг (увеличение купонной массы, инфляция, вывод из оборота из-за потери, отказа от переуступки прав и пр.).

Программа вознаграждения бюджетируется: все расходы включаются в утверждаемый после согласования проект бюджета.

https://www.youtube.com/watch?v=KUCV-8ejU3o

Запускаемые в обращение в начале года купоны действуют на его протяжении.

На следующий год они выпускаются в другом количестве (с учетом планируемой численности персонала в связи с ростом сети ресторанов) и с частично измененным набором опций (поскольку система мотивации совершенствуется) либо с измененной «купонной стоимостью» некоторых опций (в прошлом какието льготы были недостижимы, на какие-то из них не оказалось спроса и т. п.).

На купоне (называемом «япон») отображается его номинал, список предоставляемых услуг и стоимость каждой из них, а также, как в векселе, дата и подписи «вручателя» и получателя (приложение 1). Все купоны пронумерованы во избежание подделки и для осуществления дополнительного контроля, например в случае утери реестра.

Купоны с обычным номиналом в один «япон» распределялись по ресторанам пропорционально штатной численности персонала. Их могли вручать директора ресторанов.

Часть купонов эмитировалась с номиналом 5 и 10 «японов» и распределялась среди топ-менеджеров и руководителей подразделений управляющей компании (центрального офиса), для того чтобы эти лица также могли непосредственно участвовать в мотивации работников, ведь многие менеджеры выполняют контрольные функции и часто посещают ресто раны.

Вручение, переуступка, предъявление к реализации

В компании предусмотрено три повода для вручения купонов:

• достижение сотрудниками высоких показателей и соответствующее качество работы;
• проявление инициативы, старательность и расторопность;
• выполнение заданий руководителя.

Почему были выбраны именно эти критерии? Первый напрямую отражает эффективность сотрудника, качество его работы и соблюдение стандартов, то есть контролирует «букву закона сервиса»; второй отражает «дух сервиса» путем оценивания усилий, прилагаемых работником сверх того, что ему положено выполнять по инструкции, и превышающих ожидания гостя ресторана; третий важен для гибкого управления функционалом в малых коллективах – сотрудники часто выполняют работу вне должностной инструкции (традиционные в ресторанах «добрые дела»: подготовительная работа, уборка помещения после ремонта, обучение нового работника, отдельные поручения по доставке или разгрузке товара и пр.).

Выдача купонов лимитируется: один купон одному работнику в день. Врученные сотруднику купоны не аннулируются, не могут быть затребованы обратно и не подлежат возврату. Утраченные купоны не подлежат восстановлению.

При вручении купона в него вносятся записи: дата вручения, Ф. И. О. вручившего лица и работника с расшифровкой их подпи сей. Без этих записей купоны недействительны. Директор ресторана, вручивший купон, заносит эти сведения в Реестр выдачи купонов (приложение 2).

Иной руководитель (из управляющей компании), вручивший купон, или работник, получивший от него купон, сообщают об этом директору своего ресторана, а тот, в свою очередь, вносит в реестр соответствующую запись. Работник может переуступить свой купон другому работнику любого ресторана сети один раз.

При этом на купоне делается соответствующая запись.

Работник может предъявить накопленные купоны к реализации:

• по окончании квартала в течение 10 календарных дней следующего месяца;
• по окончании года – до 15 января;
• в случае увольнения.

Для реализации купонов работник направляет на имя руководителя заявление с указанием той льготы, в которую конвертируются купоны. К заявлению прилагаются накопленные купоны.

Руководитель работника визирует заявление и направляет его вместе с купонами в кадровую службу для сверки и учета. Реализованные купоны выводятся из оборота и хранятся до подведения итогов года.

Купоны, не реализованные работником в течение текущего года, аннулируются (уничтожаются).

Вручение льгот, информационная поддержка

Служба персонала, получив заявление работника, проверяет подлинность купона, наличие в нем подписей, сверяет с ре естром и организовывает закупку/поставку сертификатов на услуги.

https://www.youtube.com/watch?v=hOXz1ebxvpc

Сертификаты на получение льгот вручаются в торжественной обстановке в присутствии руководителей из управляющей компании и директоров ресторанов.

Информирование работников сети о правилах купонного вознаграждения осуществляется службой персонала до эмиссии купонов. В течение года все работники уведомляются о случаях реализации купонов по итогам квартала и года.

Все события освещаются посредством внутрикорпоративной газеты и каналов внутренней коммуникации: на досках объявлений в ресторанах, по почте, на собраниях, в ходе любых обращений к работникам ресторанов.

В арсенале коммуникаций предусмотрено и «устное творчество»: рассказы о частных историях.

Например, работник службы персонала во время одного из регулярных посещений рассказывает об актуальных на данный момент событиях купонной программы: кто какую льготу получил, за какое число «японов» и в течение какого срока.

Результаты проекта

Кроме снижения кадровой текучести – одной из основных задач системы – был отмечен еще ряд особенностей и эффектов, которые заранее трудно было предвидеть.

Многие официанты и повара не могли понять связь между ценой одного «япона» и ценой льготы, а усвоив, что «живые деньги» в системе отсутствуют, явно разочаровывались. Отчасти этим можно объяснить невостребованность среди данной категории работников таких дорогостоящих льгот, как медицинская страховка, оплата обучения и сертификат на турпутевку.

В то же время большинство работников ориентировано на временную работу: одни – из-за обучения в вузе и периодического отвлечения от работы в связи с сессиями, другие – из-за сезонности, обусловливающей необходимость их пребывания дома для оказания помощи родителям на огородах.

В силу этого они не могли собирать купоны долго, да и деньги для них оказывались важнее.

Стоит отметить, что мотивация в форме тринадцатой зарплаты или подобных ей гарантированных выплат также оказалась недостаточно эффективной в силу той же причины – долгого ожидания эффекта, ведь многим приходится выживать «сегодня».

Еще один важный фактор: субъек тивная вероятность получения дорогостоящей льготы низко оценивается работниками, что снижает ее привлекательность и мотивирующее воздействие.

По этим и подобным причинам увольнявшиеся сотрудники не предъяв ляли купоны к реализации, а переуступали коллегам, причем, по-видимому, не безвозмездно (возможно, конвертируя свои купоны в «живые деньги»).

В ряде случаев коллеги скидывались в пользу какого-то одного работника, связанного с ними дружескими или родственными связями, чтобы получить, например, льготу в виде бесплатного проезда или сертификата на посещение ресторана, а затем по очереди (в зависимости от рабочей смены) пользовались предоставленным проездным билетом или все вместе посещали ресторан.

ПРИМЕР

Руководитель вручал понравившемуся официанту сразу три купона номиналом в 10 «японов» каждый, тем самым одним махом демотивируя весь коллектив ресторана и тех, кому удалось собрать такое число «японов» лишь за полгода. Да и этому работнику оказывалась медвежья услуга: получив то, на что рассчитывал, он останавливался в своих стараниях и усилиях.

Некоторые руководители, уполномоченные вручать купоны, тоже действовали не вполне эффективно.

Одни директора ресторанов, забыв, что все купоны предоставляются им на год, раздавали их за первые месяцы года, низводя тем самым эффект удержания персонала до нуля, другие, наоборот, держали купоны в сейфе до декабря, а затем в нарушение правил и принципов непосредственного мотивирования раздавали оставшимся работникам в течение последних недель года. Надо ли объяснять, каков был эффект от такого применения системы? Однако подобные случаи были редкими, обусловленными в основном сменой директоров, не позаботившихся о передаче всей информации преемнику.

Еще один перекос с вручением купонов связан с посещением ресторана руководителем высокого уровня, у которого не выработалась «чувствительность» к стоимости купона и ценности вклада работника.

https://www.youtube.com/watch?v=X9xgePJFUNY

То или иное взаимодействие работников и директоров по поводу купонов создавало возможность для поддержания обратной связи, причем не столько с награждаемым, сколько с теми, кому купоны не вручались. Положительная обратная связь в виде купонов предоставлялась заслужившим, а отрицательная (в виде критики и назиданий) – не заслужившим их сотрудникам.

Мотивирующую роль играет сам факт вручения купонов (даже если накопленных «японов» не хватает для получения льготы), все равно создается эффект морального стимулирования (внимание руководителя, общая известность и почет есть, а ничего ценного «на руках» работника нет).

Итоги проекта

В целом система оправдала свое предназначение, обеспечив сочетание непосредственного и долгосрочного мотивирования, материальной и нематериальной мотивации. Ее коррекция была основана на статистике предыдущих периодов и связана с изменением ценности льгот в сторону большей достижимости и востребованности. При этом дорогостоящие льготы сохранились.

Весьма показателен интерес работников к данной системе. Люди включились в азартную игру, соревновательный процесс, взаимодействие с коллегами и руководством по поводу «японов». Менеджмент также увидел в этом ценность, поняв мотивирующее значение системы.

Приложение 1.
Купон 2012 г. (оборотная сторона)

Приложение 2.
Реестр выдачи купонов

Видео:10 реальных способов замотивировать сотрудников / Нематериальная мотивация персонала 16+Скачать

Введение системы мотивации для ИТ-персонала — опыт компании «Атвинта» — Офтоп на vc.ru

Исполнительный директор digital-агентства Илья Горбаров об устройстве и результатах новой схемы оплаты труда для разработчиков.

Илья Горбаров, исполнительный директор digital-агентства «Атвинта»

С чего всё началось

Мы считаем, что мотивация — это простые и понятные правила игры. Мы хотели увеличить рентабельность, получить прозрачную схему оплаты труда и предоставить очевидные перспективы роста и развития для сотрудников. Мы показали и объяснили им, по каким правилам мы предлагаем играть.

Во-первых, обозначили перспективы роста — карьерного и зарплатного. Кратко разберём два существующих похода.

• Фиксированный оклад. Плюсы: стабильность (человек знает, сколько он получит в этом месяце и в следующем). Но этот плюс со временем вырождается, так как сотрудник не понимает, как повлиять на рост своей зарплаты.
• Оплата по часам.

  Плюсы: прозрачность и возможность влиять на свой доход.

  Но эта схема имеет и минусы: она сложна для понимания сотрудников, её труднее считать в конце месяца, а также на этапе внедрения кажется, что она будет нестабильной, из-за чего сотрудник не сможет спрогнозировать свой доход.

Однако любая система с прописанными правилами «взламывается» особенно одарёнными сотрудниками в течение одного-двух месяцев, поэтому первое время её нужно изменять и доводить до ума.

Задача

• Разработчик приходит на работу к 9:00.
• Уходит домой в 18:00.
• Обедает один час.

Сколько времени он фактически потратил на работу? Ответ: от четырёх до шести часов — при условии, что он не занимался ерундой, а действительно работал.

Из каких условий мы исходим, внедряя систему мотивации:

• Около шести часов продуктивного рабочего времени.
• Один час на собрания, обсуждения, рабочие группы.
• Один час на лень, перекуры и перекусы.
• Один час на обед.

Итого: девять часов (с 9:00 до 18:00). Больше, как ни старайся, разработчик работать не может (не считая условий жёстких дедлайнов, когда он получает внутривенную капельницу из кофе).

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить

Мы попросили наших разработчиков вести календарь и отмечать рабочее время, для этого ввели два понятия: плановые и фактические часы. Когда появляется проект, мы отмечаем плановые часы — например, 100 часов на разработку. Потом считаются фактические часы — то время, которое разработчик в действительности потратил (может быть, 120 часов). Однако оплачиваем мы только плановые часы.

Зарплата

Зарплата зависит от уровня разработчика (у нас они от 3 до 20) и количества плановых часов, которые он отработал. Для подсчёта цены планового часа номер уровня умножается на 25 рублей. То есть один час разработчика десятого уровня стоит 250 рублей.

https://www.youtube.com/watch?v=D6xb2pMgRsQ

Есть способы поднятия уровня: условный — отработать 140 часов ежемесячно в течение трёх месяцев без просрочки задач, безусловный — уровень растет каждые полгода при условии отсутствия ошибок.

Премия при закрытии проекта

В любом проекте премиальный фонд составляет 10% от его цены. Если проект рентабельный, то 30% получает менеджер проекта, оставшиеся 70% делятся между командой проекта. Всё завязано на рентабельности для того, чтобы у проект-менеджеров была дополнительная мотивация.

• Если рентабельность проекта 30% и выше — примерный премиальный фонд составляет 10%.

• Если рентабельность ниже 20% — он начинает снижаться. При этом премия менеджера тоже уменьшается, а премия команды, напротив — увеличивается.

Коэффициенты

После завершения проекта всегда проводится ретроспектива, на которой старший менеджер оглашает команде, кто, по его мнению, внёс наибольший вклад в работу.

Самое сложное — это оценка проектов. Для себя мы выбрали три варианта, как её провести:

• На основе истории. Если подобный проект уже выполнялся, то понятно, как его делать. Известно время выполнения работ над каждой частью проекта.
• Экспертная оценка техлида.

  Подходит для сложных проектов. Но чем сложнее проект, тем больше вероятность, что оценка техлида может быть ошибочной.

• Планинг-покер.

  Команда собирается на обсуждение и определяет задачи в часах для каждого этапа.

Этапы работы

• Техзадание, прототипы, дизайн-концепция, оценка техзадания — клиент получает точную стоимость за выполнение первого этапа и «вилку» для второго (минимум и максимум).
• Оценка проекта.
• Дизайн, вёрстка, программирование, тестирование, наполнение, релиз, ретроспектива.

Другие специалисты

Схема мотивации отлично себя зарекомендовала и для других специальностей в нашей компании.

Плюсы и минусы внедрения системы мотивации

• При внедрении подобной системы очень сложно преодолеть сопротивление команды: идею нужно «продать» и объяснить, что меньше никто получать не станет.
• Поначалу будет много негативной реакции. Первые полгода стоит регулярно встречаться и обсуждать все вопросы.

• Возможность влиять на свой доход.
• Взрослые и опытные сотрудники начинают работать усерднее, чтобы больше заработать.
• Сотрудники заинтересованы отмечать отработанные часы, руководители при этом получают соответствующую статистику.
• Качество работы не падает.
• Ленивые уходят сами.

1. Автоматизация экономит время

На самом деле времени уходит больше, однако взамен вы получаете возможность управлять процессами и масштабировать бизнес в будущем. Да, теряется гибкость, но появляется предсказуемость.

2. Разработчики сами разберутся, что делать

Все задачи распределяются до восьми часов — на несколько дней вперед. Мы думали, что разработчики сами решат, что брать в работу, а мы лишь будем их курировать и направлять. На деле оказалось, что разработчики брали самые быстрые и простые задачи. Поэтому теперь у нас ежедневно дежурит старший менеджер, который сам ставит приоритетные задачи каждому разработчику.

3. Для «шумных» клиентов задачи выполняются быстрее

Если клиент постоянно звонит, что-то требует, поднимает панику и донимает менеджера, то хочется поскорее закончить с ним работу.

Приоритет не всегда может быть отдан определённому проекту, поэтому раз в неделю проходит собрание менеджеров, которые обсуждают текущие задачи. В проектный офис заносится информация: это требует большей бюрократии, но улучшает управляемость.

Инструменты и процессы

• Jira для постановки задач и учёта времени.
• Ежедневные планёрки с разработчиками.
• Еженедельные планёрки с менеджерами проектов.
• Load-надстройка над Jira для планёрок.

• «Канбан» — контроль строков и рентабельности.
• Ganttic — планирование в будущее.
• MPS в связке с Jira Connector.
• ППК и ПК — контроль старта.
• Ретроспектива.

• Исправление багов и недочётов в коде проводится либо за свой счёт, либо в зачёт идёт только 50% потраченного времени.
• ​Важно информировать команду об оставшемся сроке проекта.

• Нужно быть готовым к тому, что новички первое время не выполняют норму.
• Важно обговорить чёткие правила о том, какие задачи оплачиваются, а какие — нет.

• Бюджет на правки должен закладываться вне проектного времени.

Другие способы мотивации:

• Бонусы для того, кто больше всех отработал в месяц (новые мониторы, кресла, технические устройства).
• Обсуждение. Мы собираем команду и рассказываем, какие проекты были сделаны, какие показатели достигнуты. Это помогает всем выпустить накопившийся пар в формате мини-выступлений.
• Тимбилдинг.

Применимость системы мотивации

• Отлично подходит для простых проектов.
• Для сложных проектов есть нюансы, связанные с тем, что необходима грамотная оценка «на берегу».
• Совершенно не подходит для продуктовой разработки, так как здесь нужен фиксированный оклад. Продукт получит больше денег, если команда предложит больше гипотез. Мотивация в этом случае нужна другая.

Зачем это собственникам

Мотивация — основа материальной модели компании, которую можно посчитать математически. Эта модель нужна для того, чтобы понимать, как влиять на показатели. Мотивация — это надолго. Она позволяет привлекать интересующихся, выбирать лучших и всегда держать их в тонусе.

• Повышение производительности и рост разработки.
• Увеличение рентабельности бизнеса.
• Прозрачные показатели выработки.

🎬 Видео

Как мотивировать сотрудников БЕСПЛАТНО? | 9 нематериальных способов мотивацииСкачать

ЭТО мотивирует в разы эффективнее денег. Как создать нематериальную мотивацию для сотрудниковСкачать

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил МоскотинСкачать

Как мотивировать сотрудников? Нематериальная мотивация персонала.Скачать

Вебинар «Как повысить эффективность массового подбора через работу с опытом сотрудника»Скачать

Нематериальная мотивация персонала - ошибки внедрения!Скачать

Это нужно знать о мотивации сотрудников каждому руководителю! Почему мотивация постоянно падает?Скачать

Система мотивации и премирования персонала SMARTСкачать

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ: ТОП-3 практики из США | Стимулирование персоналаСкачать

Принципы систем мотивации персонала в ресторанеСкачать

Самая ИДЕАЛЬНАЯ система МОТИВАЦИИ! #предприниматель #мотивация #продавец #сотрудникСкачать

Как мотивировать своих сотрудников? / Почему нельзя обесценивать работу сотрудников?Скачать

Виды нематериальной мотивации сотрудников в бизнесе: примеры. Кристина Кудрявцева #ShortsСкачать

9 МОЩНЫХ ФРАЗ ДЛЯ ПРОДАЖ 🔥[PDF бонус]. Прокачайте скрипты продаж | Техники и приемы продажСкачать

Нематериальная мотивация. Почему деньги больше не мотивируют в работеСкачать

Как вдохновить команду за 30 минут? // Инструмент мотивации сотрудников 16+Скачать

Проблема веса в гастроэнтерологии: как похудеть, набрать вес, сохранить результаты и здоровьеСкачать

Финансовая мотивация персонала в бизнесе - как выстроить систему оплаты / Мотивация сотрудниковСкачать