Перемены в компании: участвуют все (3 видео)

Преодоление сопротивления изменениям на предприятии

Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности.

Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.

), так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Содержание

Понятие изменений
Причины сопротивления
Рекомендации по преодолению сопротивления
Примеры из практики
Заключение
Почему сотрудники против изменений: причины сопротивления персонала | Фактор Роста
Как персонал сопротивляется переменам
Основные причины для отказа от принятия инноваций
Мотивация топ-менеджеров в период изменений
Опасения руководителей
Роль топ-менеджера во время перемен
Сохранение команды топ-менеджеров
10 раздражающих недостатков партнера, которые может исправить мудрый человек
1. Не помогает в домашней работе, игнорирует уборку и прочие бытовые вещи
2. Мало участвует в воспитании детей
3. Часами зависает в гаджетах
4. Не хочет принимать важные совместные решения
5. Сравнивает с мамой или отцом
6. Замыкается в себе, не говорит про проблемы
7. Игнорирует правила приличия и гигиену
8. Надолго занимает ванную
9. Разбрасывает свои вещи по всему дому
10. У партнера нет мотивации развиваться
Бонус: похвала всегда сильнее любых указаний на недостатки
📽️ Видео

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

экономические – потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
организационные – нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрениисистемы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала.

Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений.

На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться.

Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам.

На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы.

Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты.

Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

https://www.youtube.com/watch?v=rbW2SJ0Kf8I

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала.

Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения.

В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

О.Галяткина

Видео:ОЧИЩЕНИЕ ПРОСТРАНСТВА: участвуют все, кому нужны перемены в жизни. Детокс. Ада КондэСкачать

Почему сотрудники против изменений: причины сопротивления персонала | Фактор Роста

Нововведения и перемены, которые руководство внедряет для развития, улучшения качества и эффективности деятельности, нередко встречаются коллективом без воодушевления. Сопротивление персонала изменениям бывает оправданным, когда предыдущие инновации принесли организации сплошные убытки и неудобства.

Сопротивление изменениям в организации может быть продиктовано личными страхами работников компании перед неопределенностью, неуверенностью в собственных силах. Нововведения могут не поддерживаться и из-за недоверия к руководству компании.

Это, к сожалению, бывает оправдано, когда изменения обусловлены не столько желанием преобразования и улучшения работы компании, но и банальной наживой руководства за счет снижения заработной платы, сокращений толковых сотрудников.

Самые большие проблемы от сопротивления персонала изменениям – невозможность выхода организации на новый уровень, слабая конкурентоспособность, потеря старых клиентов и невозможность обретения новых.

Иными словами, отвергание инноваций может привести не только к значительному ухудшению в работе и производительности труда, но и к гибели компании. Вот почему важно разобраться, каковы причины сопротивления персонала, и ликвидировать их.

Как персонал сопротивляется переменам

Сотрудники противятся организационным изменениям открыто или нет, но результат всегда один – спад позиций компании.

Как правило, используется работниками-интриганами, которые всеми силами пытаются убедить коллег в недальновидности планов начальства, выдумывают недостоверные слухи об истинных целях нововведений, намеренно не выполняют поручения и нарушают инструкции под видом недостаточной информированности, извещают своих подчиненных, искажая требования главы компании.
Заключается в нежелании сотрудников повышать уровень своей квалификации, выполнении поставленных задач “для галочки”, критике изменений во время разговора с коллегами, отказа от обучения нижестоящих по должности сотрудников.

Причины сопротивления персонала изменениям могут формироваться на индивидуальном уровне, когда работник недостаточно доверяет начальству, боится перемен и потери рабочего места, неуверен в собственных возможностях.

Либо же сопротивление изменениям может носить групповой характер, когда о нововведениях руководства негативно отзываются влиятельные сотрудники, тем самым вселяя недоверие в неопытных сослуживцев.

Коллективное сопротивление встречается и в тех случаях, когда перемены производятся часто, активно афишируются и даже проводятся адаптационные программы, но рядовые сотрудники при этом не ощущают от этого собственной выгоды и не понимают смысла нововведений.

Основные причины для отказа от принятия инноваций

Причины сопротивления персонала организационным изменениям могут крыться в разных аспектах психологии и зависят от различных внешних фактором. Рассмотрим основные.

Встречается у сотрудников, сомневающихся в собственных силах. Они отвергают перемены из-за страха перед необходимостью обучения новому, личного неприятия каких-либо реформаций в компании, нежелания менять устоявшиеся правила;
Возникает при отсутствии достаточной информированности членов команды.
Чтобы работник мог принять введенные перемены, ему необходимо разъяснить, каковы планы руководителей компании, что получат от инноваций рядовые сотрудники и вся организация.
Сопротивление изменениям в организации – обычное дело, когда ее лидер настроен только на получение прибыли, а интересы подчиненных его при этом мало интересуют.
Сотрудники опасаются личных потерь (увольнение, приход в компанию новых перспективных сотрудников, снижение уровня зарплаты и др.).
Такие причины, как правило, не способны заставить полноценно противостоять инновациям, но успешно собирают группы недовольных сотрудников.
Бывает, что несколько сомневающихся сколачивают вокруг себя народ, из-за чего внесенные руководством корректировки работы и новшества могут оказаться не слишком эффективными.
Когда сотрудники не видят пользы от предыдущих новшеств, но четко понимают убытки от задуманного руководителем, возникает причина для отказа от следования новым требованиям. Потому что “сколько можно экспериментировать, работать невозможно”.
Встречается там, где с сотрудниками не ведется открытого диалога. То есть начальник решил, а подчиненные обязаны выполнять его требования без разъяснений.
Отказ от принятия реформ в таком случае грозит увольнением, лишением премии, созданием тяжелой психологической атмосферы. “Или следуйте правилам, или пишите заявление”.
Естественно, приказ от вышестоящего руководства выполняются, но недовольство в коллективе при этом нарастает.
Такая причина заключается в неприязненном отношении приверженцев одной точки зрения (тех, кто «за» нововведения) к другим (кто «против»).
Отсутствие сплоченности не только не позволяет компании двигаться вперед, но и тратит силы работников на дрязги и выяснение отношений.
Подобное сопротивление может перерасти в открытые межличностные конфликты в коллективе, поэтому важно проводить корпоративные собрания с целью решения непонимания.

Чем бы ни была продиктована необходимость внесения реформ в деятельности организации, не будет стоящего результата без поддержки идей руководства со стороны большинства.

https://www.youtube.com/watch?v=P2_sjEURwgo

Людям нельзя просто приказать выполнять требования – это не будет эффективно. Даже выполнив приказ изменить что-либо в работе, коллектив в скором времени вернется к старому, привычному плану действий.

Только открытое и честное общение между руководством и подчиненными, объяснение целей инноваций позволят коллективу проникнуться идеей улучшения организации.

Выясните причины сопротивления сотрудников изменениям, и, ликвидируя их, вы наладите бизнес-процессы внутри организации.

Видео:Как внедрить изменения в компании и как управлять изменениями? 8 ступенчатая модель КоттераСкачать

Мотивация топ-менеджеров в период изменений

Без изменений внутри компании невозможны и внешние перемены, например, рывок в технологиях, выход в лидеры рынка, завоевание почетного места в списке успешных и прибыльных фирм.

На некоторых предприятиях постоянные нововведения становятся частью корпоративной культуры, и, как правило, в таких организациях текучесть кадров увеличивается именно в период снижения количества реализуемых изменений.

Опасения руководителей

Для топ-менеджера подобной компании ситуация временного затишья – это стресс, т. к. он привык действовать в условиях повышенной сложности.

“Работа стала скучной, нет возможности реализовать личностный и профессиональный потенциал”, – так менеджеры объясняют рекрутерам свое желание рассматривать другие предложения о работе.

Но если посмотреть глубже, то затишье – это тоже перемена, ее-то как раз и боится привыкший к “экстриму” и не подготовленный к спокойному стилю работы руководитель.

С другой стороны, менеджер, привыкший к предсказуемости, также опасается перемен. Обычно эта боязнь возникает от непонимания ситуации либо от неумения ждать или, что встречается особенно часто, от отсутствия достаточной информации о том, куда движется компания.

Перемена становится для специалиста проблемой, если он:

не видит цели своей деятельности;
перестает отдавать себе отчет об изменениях;
не реагирует должным образом на происходящее;
не хочет меняться и не понимает, что должен это сделать;
старается отстраниться от перемен, убеждая себя, что они коснутся его в последнюю очередь.

Перемены – положительные или отрицательные – чаще всего сопровождаются стрессом, потерей ориентации в ситуации, появлениемнекоторой склонности к конфликтам, риском неудачи, осознанием необходимости повышать профессиональный уровень.

Изменения дестабилизируют ситуацию в коллективе и заставляют менеджеров искать новые методы руководства, в связи с чем возникает необходимость в конструктивном подходе к управлению самими переменами.

Как показывает опыт, это вполне осуществимая задача, и она ложится, прежде всего, на плечи директора компании и начальника службы персонала.

Выбор способов управления в данном случае зависит оттого, на какой стадии находится процесс изменений в организации, поэтому важно выявить его как можно раньше и точнее.

Специалисты выделяют от пяти до восьми этапов осуществления любой перемены. Основные из них следующие:

Начало – ощущение необходимости незамедлительных действий. Топ-менеджеры начинают осознавать неизбежность изменений.
Определение – понимание характера изменений, выработка стратегии их внедрения, формирование групп исполнителей перемен (реформаторов).
Распространение – разъяснение различий старой и новой систем (на всех уровнях менеджмента). Начало решения конкретных задач.
Конфликт – неприятие нововведений сотрудниками, частичное или полное разочарование в них (отторжение). Вместе с этим идет процесс устранения препятствий и поиск позитивных факторов. Изменения влекут еще большие перемены (их углубление).
Разрешение (выход) – завершение всех необходимых действий. Принятие осуществленной перемены как завершенной и “прижившейся” в организации.

Роль топ-менеджера во время перемен

Сформировать группу сотрудников для внедрения нововведений – только полдела. Гораздо больше усилий требуется для того, чтобы постоянно сохранять командный дух в коллективе. Умение его поддерживать во время изменений – признак высшего мастерства успешного руководителя, который, в свою очередь, сам должен иметь для этого серьезные стимулы.

https://www.youtube.com/watch?v=3rPsLJaC3I8

Особенно важно, чтобы при проведении реорганизации генеральный директор компании мог опереться на команду топ-менеджеров, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, требуемые для внедрения преобразований; к ним должно быть стопроцентное доверие как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных.

В этом случае компания осилит необходимые изменения без неоправданных потерь. Если между управленцами нет единого понимания смысла перемен, они либо становятся группой “активного сопротивления” во главе с неформальным лидером, либо пассивной толпой, идущей к обозначенной вышестоящим руководством цели.

Чем сильнее мотивированы топ-менеджеры, тем более способны они создать сплоченную команду у себя в подразделении.

Для руководителя любого уровня, даже если он является инициатором перемен, стресс во время реорганизации неизбежен.

Сопротивление изменениям – это естественная реакция, возникающая каждый раз, когда они влекут за собой разрушение уже сложившихся стереотипов поведения.

“Лихорадка испуга”, появившаяся у одного руководителя, передается другим и через них – остальному коллективу. Внутреннее сопротивление переменам неизбежно, если начальник:

не владеет достаточной информацией о происходящем в компании;
не в состоянии сделать выводы из сложившейся ситуации, соответственно не может прогнозировать будущие события;
не способен или не желает осваивать новый стиль поведения на рабочем месте;
боится “потерять лицо” в глазах руководства и коллег из-за своих неудачных действий;
чувствует, что в результате перемен может оказаться лишним, и боится увольнения;
опасается, что уменьшится его влияние на вышестоящих руководителей, и, как результат, сократится вознаграждение за его труд.

Хороший топ-менеджер в ситуации реорганизации переживает и за своих подчиненных.

Перемены обычно несут перестройку структуры компании и штатного расписания (в сторону сокращения численности персонала), изменения в системе денежных выплат (не в сторону увеличения фонда оплаты труда), перераспределение функциональных обязанностей сотрудников (как правило, увеличение нагрузки за ту же зарплату). Все это ставит начальника перед необходимостью объяснять подчиненным положение, успокаивать их и заинтересовывать настолько, чтобы они не искали новую работу.

Случается, что распадаются сплоченные коллективы, в лояльности которых топ-менеджеры компании были абсолютно уверены. Например, “семья” утратила единство в короткий промежуток времени, потому что руководство приняло решение перераспределить ответственность внутри подразделений.

Зачастую руководство рассчитывает на то, что сможет удержать сотрудников от увольнения воззваниями к их совести и заверениями, что “в любых обстоятельствах мы должны оставаться одной семьей”.

Призыв “будем едины, не предавайте компанию”, как показывает практика, действует обычно только в тех организациях, где силен авторитет формального лидера. Пока негативные изменения не коснулись конкретного работника, он может трудиться по принципу “надо – так надо”.

Но как только они затронут его личные интересы, рассыплется вся выстроенная система мотивации.

Сохранение команды топ-менеджеров

Для поддержания сплоченности коллектива в первую очередь требуется сохранение команды менеджеров высшего звена и их эффективная мотивация.

Для этого, прежде всего, необходима информированность руководителей о переменах, предполагающая проведение мероприятий разъяснительного характера, в ходе которых управленцы найдут ответы на все волнующие их вопросы, и у них сложится ясная картина того, как и какими средствами будут проводиться изменения.

Склонность человека или коллектива сопротивляться переменам вполне естественна, поскольку люди часто видят лишь ближайшие последствия событий (а они, как правило, представляются в негативном свете) и редко представляют себе значительность изменений в будущем.

Важно, чтобы директор предприятия при объяснении неизбежности реорганизации, признал заслуги старой схемы работы и ее сторонников перед компанией, а также интегрировал их в процесс выработки конструктивных предложений, касающихся новой системы, т. е. дал “установку на позитив”.

Генеральный директор должен обсудить со всеми топ-менеджерами необходимость изменений, вовлечь каждого из них в конструктивный диалог о происходящем, спросить об их видении процесса в отношении не только своего подразделения, но и компании в целом.

Это повышает сопричастность руководителей переменам: “Со мной советуются, значит, я контролирую ситуацию и могу ею управлять”.

Понимание топ-менеджерами того факта, что воплощение в жизнь глобальных замыслов зависит от работы каждого конкретного руководителя и всей команды в целом, – залог успешности перемен, на что генеральный директор с самого начала должен настраивать своих подчиненных.

https://www.youtube.com/watch?v=tSN_UKbbfJg

В принятии решений должны участвовать все, кто будут осуществлять преобразования, включая рядовых исполнителей.

Идеальный вариант – когда менеджер, досконально разобравшийся в целях и способах проведения перемен, сам проводит обсуждение со своими сотрудниками как индивидуально, так и с группами.

Задача директора по персоналу – убедиться, что объяснения начальника доступны и понятны всем. Его роль на данном этапе заключается в том, чтобы подготовить руководителя к беседе с подчиненными.

Каждый топ-менеджер когда-либо сталкивается с внедрением изменений в компании, а значит, является носителем уникального опыта работы в условиях перемен.

Его точка зрения может оказаться полезной и повлиять на ход событий, если она подкреплена знанием отраслевой специфики и производственных процессов, а также особенностей конкретного коллектива. Специалист, имеющий подобный опыт автоматически становится “идеальным проводником” изменений.

Если его авторитет в компании достаточно силен, то можно сказать, что проблема влияния на общественное мнение наполовину решена.

В крупных холдингах с этой целью иногда на места отправляется команда управленцев для создания групп из числа линейных менеджеров филиалов и работы с ними, а через них – со всем персоналом предприятия. Это необходимые меры, которые обеспечивают поддержку нововведений со стороны головного офиса через “своих” руководителей. Подобные группы становятся “исполнителями перемен” в дочерних компаниях.

Управленческое влияние на коллектив и признание личных заслуг – основной аспект мотивации топ*менеджеров при проведении глобальных изменений. Грамотное направление этого влияния руководителем организации на менеджеров высшего звена является его козырем при создании крепкой команды “топов”.

Неправильное перераспределение власти может привести к “падению авторитета” руководителя в управленческой команде, соответственно к потере доверия к нему со стороны его подчиненных.

Рядовые работники чутко реагируют на изменения с “ситуацией власти” на верхах, и негативные выводы, которые они сделают, очень не скоро можно будет обратить в позитив, что ведет к демотивации и сопротивлению решениям, принятым их директором.

Понимание менеджером истинного смысла предстоящих изменений, возможность обсудить их с генеральным директором с применением единой терминологии – важный фактор мотивации руководителя.

Следующий шаг в управлении переменами – повышение коммуникативной компетентности топ*менеджеров. Даже в том случае, когда все они достаточно профессиональны и заинтересованы в достижении поставленной цели, элементарная неспособность договориться может помешать им добиться успеха.

Разногласия руководителей, обусловленные разными подходами к проблеме, опытом работы, управленческой компетенцией и т. п., как правило, вполне разрешимы.

Но отсутствие единой для всех менеджеров терминологии может повлечь за собой такие сбои в работе, из-за которых руководству придется вернуться к стартовой точке и начать процесс изменения с поиска общих средств выражения.

Генеральный директор или начальник службы персонала должен еще в начале обсуждения с руководителями изменений уточнить, что означают употребляемые термины.

Например, при обсуждении вопроса об уменьшении конкретных статей затрат все менеджеры должны подразумевать одни и те же статьи и точно знать, что подразумевается под их уменьшением в данном случае. В процессе проведения изменений управленческой структуры компании всем должно быть абсолютно ясно, какие именно бизнес-процессы затронет реорганизация, как будут выстроены отношения между новыми подразделениями и распределены функции ликвидированных отделов, в какой степени перемены затронут сотрудников.

Известно, что укреплению командного духа способствуют неформальные мероприятия – спортивные состязания, боулинг, пикники на природе, празднования дней рождения и т. д., – которые в неспокойные для компании времена объединяют сотрудников и разряжают накаленную обстановку.

Однако в условиях перемен особенно важны именно формальные собрания и рабочие планерки, на которых руководители могут детально обсудить все происходящие события. Если обычно совещания с директорами проводятся раз в неделю, то в период изменений они нужны значительно чаще, возможно каждый день.

Генеральному директору это позволяет осуществлять так называемый “контроль на стыках”, т. е. проверку соответствия развития событий выработанному плану. Руководители же получают возможность обсудить с коллегами все неясные моменты, описать свое видение дальнейших действий. Открытый диалог – оптимальный формат для таких собраний.

Многократно увеличенное по сравнению с прежними временами профессиональное общение в данном случае способствует формированию команды гораздо больше, нежели неформальные мероприятия.

https://www.youtube.com/watch?v=1Win9jHjYDw

Единого решения для выхода из всех сложных ситуаций, возникающих при внедрении перемен в компании, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем.

Но если их преодолением занимается сплоченная команда руководителей, то новые схемы работы, диктуемые изменениями, будут внедрены грамотно, а сбои устранены быстро и профессионально.

Как гласит китайская мудрость, “для того, кто искусен в изменениях, даже хаос упорядочен”.

С.В. Волкова,
директор по персоналу ОАО Санкт-Петербургский молочный комбинат № 1 “Петмол”, г. Санкт-Петербург

Видео:Как правильно внедрять изменения в компании? Способы и советы по внедрениюСкачать

10 раздражающих недостатков партнера, которые может исправить мудрый человек

Семейная жизнь — дело непростое, требующее гибкости, уступчивости и компромиссов. При этом общее настроение и гармония в доме зависят от обоих супругов. Мудрые люди умеют сохранить баланс в отношениях, преодолеть трудности и уладить любой семейный конфликт. Более того, если выбрать правильную модель поведения, то вы сможете мягко направить действия вашей половинки в нужное русло.

AdMe.ru решил разобрать некоторые распространенные недостатки партнеров и выяснить, каким образом настоящая мудрость в семейных отношениях может помочь сделать совместную жизнь пары лучше для обоих.

1. Не помогает в домашней работе, игнорирует уборку и прочие бытовые вещи

Решение: так как ведение домашнего хозяйства — это большой труд, не стоит обесценивать его самому и позволять делать это партнеру. Важно подчеркивать, что вы сделали по дому, как это было непросто и как вы устали. Тогда все начнут ценить ваш вклад в общий быт.

Помните, что чистота и порядок в доме находятся в зоне ответственности всех, кто в нем проживает, поэтому воспринимайте партнера не как помощника по ведению домашнего хозяйства, а как полноценного участника. Распределите домашние обязанности или, если у вас нет времени на уборку, попробуйте выделить в бюджете отдельную сумму на клининговую службу.

2. Мало участвует в воспитании детей

Решение: часто мужчины уклоняются от родительских обязанностей не потому, что им это неинтересно, а потому, что они просто не знают, что делать с детьми. Кроме того, бывает так, что жены не подпускают мужей к ребенку, поскольку думают, что сами справятся лучше. Психологи называют это «охраной матери». Поэтому чем раньше супруг будет вовлечен в процесс воспитания, тем лучше.

Постарайтесь держать его в курсе того, что происходит с ребенком, чтобы муж не выпал из вашего жизненного цикла, распределите роли и вместе выберите ту часть родительской ответственности, которую он возьмет на себя.

3. Часами зависает в гаджетах

Решение: если ваш партнер буквально одержим соцсетями или компьютерными играми, то это не повод на него злиться, возможно, таким образом человек компенсируют недостаток чего-то. Например, ласки или внимания.

Также обращение к видеоиграм или соцсетям может быть способом справиться с чувством депрессии или беспокойства. В этом случае виртуальную реальность можно заменить чем-то другим, скажем, спортзалом, прогулками, бассейном.

При этом лучше не предлагать альтернативу компьютерным играм и гаджетам во время или сразу после очередного спора на эту тему. Дождитесь какого-то приятного совместного времяпрепровождения и отметьте, какой хороший сегодня был день и как было бы здорово повторять такие моменты почаще.

4. Не хочет принимать важные совместные решения

Решение: обычно с такими проблемами сталкиваются семьи, где один из партнеров — властный и сильный человек, который любит руководить.

Часто за нежеланием человека принимать решение и отвечать за последствия стоит страх неудачи и последующего стыда. А если он не участвовал в решении проблемы, он как бы «в домике».

Поэтому психологи советуют не упрекать партнера за возможные неудачи, а говорить, что вы верите в него и всегда готовы поддержать.

https://www.youtube.com/watch?v=bRnoHCwJDTk

Попробуйте поступать так, как он решил, даже если это кажется вам неправильным, — вам ведь важно показать, что вы будете его слушать. Также в данном случае хорошо работает техника позитивного подкрепления — не забывайте хвалить вашу половинку за любое совершенное дело.

5. Сравнивает с мамой или отцом

Решение: мы несем в собственные семьи свое понимание семейной жизни, взятое из детства. Естественно, роли родителей очень важны, ведь это первый опыт общения ребенка с противоположным полом.

Если отношения в семье были хорошими, дети на подсознательном уровне хотят построить в своей семье ту же самую модель отношений.

Важный момент, о котором говорят психологи, — супругам бессмысленно конкурировать с родителями своих половинок, ведь у них совершенно разные роли.

Помните, что, как правило, сравнению подвергаетесь не вы лично, а какие-то ваши навыки и действия. Договоритесь, что ваша семья живет по своим правилам, которые вы устанавливаете вместе. После очередного сравнения с родителем скажите партнеру, что вы привыкли что-то делать или готовить именно так, и спросите, что именно ему не нравится в выбранном вами способе.

6. Замыкается в себе, не говорит про проблемы

Решение: часто супруги копируют поведение друг друга. Попробуйте чаще рассказывать партнеру про свои дела, делитесь подробностями, задавайте вопросы.

Каждому человеку важно быть услышанным, поэтому выразите заинтересованность уточняющими фразами, жестами, пусть он видит, что его дела важны для вас.

Еще бывает так, что из-за отсутствия информации мы начинаем надумывать себе проблемы.

Например, один пришел с работы не в настроении, а второй вместо того, чтобы спросить о причине, начинает накручивать себя и домысливать, что проблемы связаны с ним. Не стоит строить догадки, лучше прямо спросить, чем недоволен человек.

7. Игнорирует правила приличия и гигиену

Решение: многие раздражающие привычки связаны с тем, что дома человек расслабляется и забывает соблюдать правила хорошего тона. В этом случае отлично работает техника отвлечения.

Например, в следующий раз, когда вы увидите, как ваш партнер грызет ногти или хрустит пальцами, постарайтесь не возмущаться. Вместо этого отвлеките его — попросите принести вам воды или просто возьмите его за руку. Таким образом вы еще и проявите нежность и ласку.

8. Надолго занимает ванную

Решение: прежде всего важно понять тот факт, что если человек надолго запирается в помещении, то ему хочется побыть одному. Это нормально, ведь каждому порой нужно личное пространство. А где он может расслабиться и побыть наедине с самим собой? В идеале у каждого члена семьи должна быть своя комната, где можно закрыться, но, увы, это не всегда возможно.

Поднимите вопрос о личном пространстве, скажите, что вы понимаете, что партнеру хочется побыть в одиночестве, но при этом оговорите, что ванная — место общего пользования. Может быть, решением станут прогулки в одиночестве, а может быть, в ходе беседы вы придете к выводу, что вам нужна новая квартира с кабинетом.

9. Разбрасывает свои вещи по всему дому

Решение: если вы хотите, чтобы ваш партнер складывал вещи на свое место, вешал одежду на плечики и уносил посуду из гостиной на кухню, то вам нужно просто сформировать в нем этот навык. Здесь поможет сочетание негативного и позитивного подкрепления.

То есть если партнер не уносит за собой посуду на кухню или бросает грязные вещи на пол, то не ходите за ним и не складывайте все на место. Вполне возможно, что однажды человек останется без чистой одежды или тарелки и это будет для него отличным уроком. В то же время не забывайте про положительное подкрепление — хвалите партнера, когда он начнет класть вещи на место.

10. У партнера нет мотивации развиваться

Решение: вы не можете заставить человека стать более амбициозным, но можете его мотивировать. Можно наметить большую общую цель.

Это может быть покупка машины, квартиры, большое путешествие. Главное, чтобы эта мечта была важна для обоих. Движение к общей цели очень сближает партнеров.

Если человек будет точно знать, к чему стремиться, то он сумеет преодолеть любые трудности.

https://www.youtube.com/watch?v=nVooY40mNgo

Также можно мотивировать любимого человека своим примером — больше читайте, посещайте курсы, прокачивайте профессиональные навыки, совершенствуйтесь. Возможно, ему захочется тоже заняться саморазвитием.

Бонус: похвала всегда сильнее любых указаний на недостатки

Семейные психологи напоминают: какие бы чужие недостатки вам ни хотелось исправить, не стоит упрекать и пилить партнера. Скандалы и жалобы только ухудшат ситуацию, поэтому лучше выбрать мягкую тактику поведения и чаще хвалить любимого человека.

Также не забывайте, что у вас не получится сделать из партнера нового, удобного вам человека. Если вы решительно и грубо начнете нарушать его личные границы — натолкнетесь на резкое сопротивление. Вы можете лишь договориться с ним о каких-то изменениях, которые сделают вашу совместную жизнь счастливее.

С каким из этих недостатков партнера вы сталкивались и хотели бы исправить?

Фото на превью House of Cards / Media Rights Capital