Планирование — ключевой процесс, который помогает преобразовать цели в реальные результаты. Правильный бизнес начинается с постановки целей и планирования. В тех компаниях, где работа организована по плану, ключевые показатели выше, а сотрудники эффективнее.
Планирование является базовой функцией менеджмента наряду с организацией, мотивацией и контролем. Грамотный управленец действует так: сначала ставит цели, затем разрабатывает план для их достижения, организует процессы, воодушевляет персонал и контролирует исполнение. Если убрать из схемы хотя бы один пункт, то она не будет работать.
Процесс планирования включает 4 элемента:
- Анализ — оценка внешних и внутренних факторов, ресурсов, рисков и возможностей.
- Разработка — определение целей, промежуточных этапов, действий и мероприятий.
- Распределение — распределение ресурсов, времени, людей и задач.
- Фиксация — перевод содержания плана в документ.
* Планирование иногда путают с прогнозированием. Это неверно, поскольку прогнозирование сосредоточено на поиске возможных путей развития и альтернатив. А планирование – это генерация реальных управленческих решений, обязательных к исполнению. Прогнозирование можно рассматривать как подготовительный этап перед разработкой планов.
Необходимость в планировании возникает всегда, когда появляется цель. |
- Для чего нужно планирование в компании?
- Принципы и правила планирования
- Виды планирования
- Как проходит процесс планирования
- Как организовать процесс планирования
- Полезные советы по продуктивному планированию
- Разработка стратегии бизнес планирования
- Стратегическое планирование и бизнес план
- Этапы бизнес-планирования
- Анализ внутренней и внешней среды
- Ориентиры и их выбор
- Оценка выбранного пути
- Важные правила
- Разработка годового плана развития компании
- Целеполагание
- Позиционирование
- Стратегия
- Реализация стратегии
- Финансовое планирование
- 🎥 Видео
Для чего нужно планирование в компании?
Планирование — это разработка мероприятий для достижения стратегической цели компании. Суть процесса в том, чтобы оптимально распределить временные, материальные и организационные ресурсы для скорейшего получения желаемого результата. Планирование всегда ориентировано на практику.
Функции планирования заключаются в следующем:
- Собрать ресурсы и энергию для реализации общих целей и задач компании.
- Оптимизировать силы, чтобы прийти к цели кратчайшим путём.
- Упорядочивать деятельность всех структур компании.
- Координировать руководителей, сотрудников и партнёров в соответствии с общей концепцией действий.
- Контролировать эффективность работы.
- Документировать деятельность руководителей и сотрудников: наличие плана позволяет фиксировать и анализировать действия персонала.
Принципы и правила планирования
Планирование — универсальный процесс: он строится на основе стандартных принципов. Неважно, какая у вас компания – огромная или совсем маленькая, при разработке планов вам придётся учесть следующие базовые принципы планирования:
- Принцип системности. Планирование всегда имеет системный характер. Это значит, что планы охватывают все направления деятельности компании и её структурных подразделений.
- Принцип непрерывности. Состоит в том, что планы должны разрабатываться непрерывно на каждый период времени. Когда один план заканчивается, следующий уже готов.
- Принцип иерархии. Это принцип, определяющий распределение элементов по уровням. Текущие планы должны быть частью достижения стратегических планов.
- Принцип конкретности и детализации. План – это всегда чёткий алгоритм действий, который описан точно и конкретно. Двоякие трактовки, размытые и неполные формулировки в планах компании недопустимы.
- Принцип участия. Каждый сотрудник организации – участник плановой деятельности, независимо от позиции, которую он занимает. Желательно, чтобы работники принимали участие не только в реализации задач, но и в их постановке.
- Принцип гибкости. Планы не статичны. Если изменились какие-то условия внутри компании или во внешней среде, значит, следует скорректировать ранее составленный план. Документ всегда должен соответствовать реальной ситуации.
- Принцип фиксации. Заключается в том, что все планы фиксируются в официальных документах компании. План не может существовать только в мыслях или на обрывках листов.
Это основные принципы планирования, которые нужно учитывать всегда.
Суть планирования в том, чтобы находить оптимальные варианты для решения задач, стоящих перед компанией. То, каким образом это будет делаться, определяет метод планирования.
https://www.youtube.com/watch?v=8f75wGq_AYQ
Ниже приведены методы, которые чаще всего применяют на практике:
- Бюджетный метод. Состоит в том, чтобы планировать работу компании на основе учёта и распределения денежных средств. Руководители составляют сметы доходов и расходов в соответствии с целями компании. Приоритетные задачи получают больший объём финансирования.
- Балансовый метод. Заключается в составлении и ведении двух типов планов: в одном учитываются ресурсы, которыми располагает организация, в другом они распределяются в течение планового периода. Если ресурсов недостаточно, то они изыскиваются из дополнительных источников. В балансовом методе вместо бюджетов составляются балансы.
- Нормативный метод. Состоит в установлении норм для каждого направления работы. Для сотрудников определяются нормы выработки, которые они должны достичь. Для производства устанавливаются нормы расхода сырья. Для отделов – нормы численности и т.д. Нормативный метод может использоваться самостоятельно или в сочетании с балансовым.
- Метод составления дерева целей. Относится к графическим методам планирования. Суть его в том, чтобы составить графическую многоуровневую модель целей, подцелей и задач компании. Каждый новый уровень – это конкретная задача для отдела или сотрудника со сроком выполнения и описанием необходимых ресурсов. Планы на основе дерева целей всегда наглядны и понятны.
Вы можете использовать один из перечисленных методов или сразу все вместе.
Виды планирования
В любой компании существует несколько видов планов. Каждый из них решает конкретную управленческую задачу. Чтобы понять, какие планы нужны вашей организации, узнайте о видах планирования.
Виды планирования и их классификация:
По сроку планирования:
- Долгосрочные (перспективные). Составляются на пять и более лет. Реализуют стратегические цели организации.
- Среднесрочные. Разрабатываются на основе долгосрочных планов на период от одного года до пяти лет. В небольших компаниях среднесрочное планирование совмещается с оперативным.
- Оперативные (текущие). Составляются на полугодие, квартал, месяц или неделю. Включают оперативные задачи.
По уровню реализации управленческих решений:
- Стратегические. Определяют стратегические цели организации, её основные направления развития. В их основе лежат Миссия и Видение компании.
- Тактические. Реализуют тактические цели предприятия. Ставят задачи перед структурными подразделениями, филиалами отделами, ключевыми сотрудниками.
- Оперативные. Определяют задачи для линейного персонала и рядовых сотрудников, формируют ежедневную деятельность компании.
По обязательности выполнения плановых заданий:
- Директивные. Они обязательные для исполнения. Имеют адресный характер, отличаются подробностью и детализацией.
- Индикативные. Носят рекомендательный характер. Используются в основном макроэкономике.
По сферам планирования выделяют планы:
- По сбыту продукции. Устанавливают, как, кому, в каких объёмах и каким образом продавать продукцию, оказывать услуги.
- По производству. Показывают, как должно развиваться производство, какую продукцию производить и в каких объёмах.
- По трудовым ресурсам. Определяют количественное и качественное развитие персонала компании.
- По материальным ресурсам. Устанавливают задачи по получению и распределению сырья, оборудования и прочих средств производства.
- По финансам. Определяют задачи в финансовой сфере, включая достижение определённых показателей выручки, прибыли, оборота и т.д.
Как проходит процесс планирования
Процесс планирования, как и его принципы, универсален. Разработка любого плана включает следующие этапы:
Определение целей верхнего уровня. Это такие цели, которые определяют стратегическое развитие объекта. Пример стратегической цели – увеличить чистую прибыль в два раза, стать лидером на рынке/в компании, получить статус эксперта в какой-либо области.
Целеполагание. Трудоёмкий и длительный этап, но без некого никак. Заключается в том, чтобы определить цели и подцели, которые позволят достичь цели первого порядка.
Установление числовых показателей для целей и задач. Носит прогнозный характер, но опирается на реальные возможности. На этом этапе задаются основные параметры, которых предстоит достичь.
Поиск оптимальных методов и путей для достижения поставленных целей. Творческий и энергозатратный этап. Здесь разрабатываются техники, технологии, мероприятия, конкретные действия, которые в совокупности способны достичь необходимого результата.
Поиск ресурсов. На этом этапе аккумулируются все возможные ресурсы компании – финансовые, материальные, трудовые, организационные, временные.
Распределение времени. Когда сбор и анализ данных завершён, необходимо установить сроки реализации выработанных мероприятий. Для удобства временной график разделяется на этапы, которые объединяет родственные по содержанию и порядку группы действий.
Фиксация основных этапов плана с указанием сроков и ответственных. Итоговый план должен быть понятным и наглядным. Составляется в формате таблицы, заносится в планировщик. В некоторых компаниях к плану дополнительно создаётся его графическая версия.
Реализация, контроль и корректировка плана. Планирование в обязательном порядке включает этап контроля и корректировки.
Настоящая схема актуальна для создания всех видов планов, включая тактические и оперативные.
Как организовать процесс планирования
Планирование в компании – это функция руководителя. Но вовлечены в него должны быть все сотрудники: кто-то на этапе создания планов, кто-то на этапе реализации и корректировки.
https://www.youtube.com/watch?v=esHcN6XeQvw
Организовать планирование в компании можно следующим образом:
- Определить ответственных за создание планов в каждом отделе.
- Установить сроки утверждения годовых, полугодовых, квартальных и месячных планов.
- Создать систему ознакомления с планами каждого причастного сотрудника. Возможные способы – рассылка по электронной почте, размещение планов на доске объявлений, занесение планов в платформу WorkTek, для организации процесса контроля.
- Установить сроки подведения промежуточных и общих итогов.
Помните, что запустить цепочку вы сможете только в том случае, если в вашей компании существует генеральный план развития, поскольку все остальные документы составляются на его основе. |
Полезные советы по продуктивному планированию
Мы подготовили несколько полезных советов для тех, кто занимается планированием в организации:
- При разработке плана сосредоточьте внимание на главном. Не зацикливайтесь на деталях. Спускайтесь от сложных задач к простым.
- Не стремитесь включить все задачи в один план. Разделите единый документ на несколько планов, распределив их по направлениям работы или по срочности.
- Не форсируйте сроки. Реально оценивайте время, которое потребуется на достижение цели. Если не знаете точно, сколько уйдёт на её реализацию, сделайте контрольный замер.
- Своевременно вносите изменения в план. Этот документ – не устав вашей организации, не бойтесь его менять. План – рабочий «живой» документ, который должен отражать актуальные задачи. Если условия поменялись, то и план должен быть скорректирован.
- Ставьте во главу угла не ресурсы, а цели. Когда есть чёткая конкретная и значимая цель, всегда найдутся ресурсы для её достижения.
- Контролируйте промежуточные результаты работы. Опасная ошибка – подводить итоги только, когда реализация плана завершилась. Вы увидите общую картину, но многие пункты плана могут быть не реализованы в силу разных обстоятельств. Промежуточный контроль позволит менять ситуацию на этапе выполнения.
- Держите план перед глазами. Хорошо, если в компании внедрено ежедневное планирование, когда задачи руководителю и сотрудникам выставляются на день. Идеально, если этот процесс автоматизирован.
- Визуализируйте планы. Наглядность – один из факторов, который помогает успешной выполнять задачи. Хорошие примеры визуализации – дерево целей, календарь мероприятий и т.д.
Планирование часто воспринимается как рутинный процесс. Причины – формальное отношение и оторванность от реальной работы.
В реальности планирование – это основа управленческой деятельности. Руководитель ставит цели и в плане показывает, как они должны быть реализованы.
Для сотрудников план – чёткое руководство к действиям. Они смотрят в план и понимают, что нужно делать. Без планирования работа компании погружается в хаос.
Видео:Кайдзен планирование как основа счастливой жизниСкачать
Разработка стратегии бизнес планирования
Приветствую вас, дорогие читатели. Эта статья будет очень полезна всем, кто уже решился на открытие предприятия, но никак не найдет, с чего начать. Разберем понятие стратегии бизнес планирования, что это за зверь такой, и как с ним обращаться.
- Стратегическое планирование и бизнес-план
- Анализ внутренней и внешней среды
- Ориентиры и их выбор
- Оценка выбранного пути
- Основные правила
Стратегическое планирование и бизнес план
Стратегическое бизнес планирование это разработка непосредственного пути развития и требуемых процедур, позволяет построить ориентир на будущее компании, при помощи плана развития из текучего состояния в желаемое.
Оно, в сущности, направлено на решение четырех важных вопросов:
- Какое будущее и какие цели видит для себя компания?
- На каком этапе развития она находится сейчас?
- В каком направлении хочет двигаться?
- Каким образом и с какими ресурсами и инструментами могут быть достигнуты цели?
Для только зарождающегося предприятия планирование является первым и очень важным шагом. Благодаря грамотному и дальновидному плану организация сможет пройти путь от того “что есть” к тому “что хочется” с наименьшими рисками и потерями.
Этот документ включает в себя буквально все необходимые к выполнению задачи — от поиска ресурсов и мотивации персонала до контроля за выполнением задач и анализа.
Он обеспечит комфортный переход к внешней среде, грамотное разделение ролей и средств, позволит выявить сильные и слабые стороны.
https://www.youtube.com/watch?v=yOK-gbq0IUs
Бизнес план включает в себя комплексный проект нового предприятия, рассматривает необходимые условия, возможности новых производств и продукции. Он является основополагающим документом для всех новых организаций, особенно для. По сути, он является пошаговый руководством, для основания и развития организации, с детально прописанным путем к достижению целей.
Этапы бизнес-планирования
Бизнес планирование осуществляется поэтапно, организованно и взаимосвязано:
- исследование внешней и внутренней среды компании;
- затем следует выбор ориентиров;
- после этого проводится анализ проделанной работы, и определяются возможные варианты, на основании которых формируется собственная;
- в заключительном этапе подготавливается окончательный проект, учитывающий все ранние разработки.
Анализ внутренней и внешней среды
У любой фирмы имеются решительно важные составные части внутренней и внешней среды, и они прямо влияют на приобретение желаемых результатов.
Внутренняя представляет собой комплекс основных компонентов: производство и финансирование, маркетинг и рекламу, организация команды и управление сотрудниками. Анализ этой среды позволяет узнать о слабых и сильных сторонах, о ее потенциалах и рисках.
Внешняя состоит из двух пространств — рабочего и общего. Первая отвечает за прямое общение с теми контактами, с которыми имеются рабочие отношения. Это поставщики ресурсов и труда, посредники и клиенты, а также конкурирующие фирмы и СМИ. Общее пространство обуславливается не прямыми, или косвенными, контактами, и полностью зависит от четырех факторов:
- политический;
- экономический;
- технологический;
- социальный.
Сам анализ этих сред позволяет определить основные элементы, и выделить наиболее важные для фирмы.
Ориентиры и их выбор
Ориентиры — это цели, тогда как стратегия — средство их достижения. Их можно разделить на три типа:
- идеалы — их не стремимся достичь, потому как они слишком хорошо и далеки, но хотим к ним направлено приближаться;
- цели — более реальные, их достижение необходимо в полной, или максимально возможной степени;
- задачи — наиболее конкретные, требующие выполнения в полном объеме, и за установленный срок.
Направления способны поднять выбор решения на более качественно высокий уровень. Стратегия, разработанная в направлении на одни ориентиры не будет работать в условиях когда они изменятся. При этом, элементы ориентиров на определенных этапах развития могут взаимозаменяться.
Проще говоря, при составлении, организаторам предприятия следует обозначить для себя конкретные цели:
- Какого качества видится предприятие и предлагаемые товары — услуги;
- Которого место должна достичь компания на рынке через год, три, пять и т.д.;
- Каких ждете клиентов.
Оценка выбранного пути
Разработка стратегии планирования будет иметь положительные результаты, только тогда, когда она сможет соответствовать некоторым требованиям:
- присутствие четко поставленных и ясных целей, достижение которых является главным приоритетом;
- обязательное назначение ответственных и хорошо скоординированных руководителей;
- направление на прогрессивную инициативу;
- четкий расчет на то, что все первоочередные усилия и задачи произойдут в нужном месте и в нужное время;
- наличие гарантированных и запасных ресурсов;
- направленность на использование минимума для получения максимума;
- гибкость поведения.
Выбранный путь развития оценивается анализом выбранных решений и основных факторов. Это позволяет определить, насколько в принципе возможно осуществить данную стратегию. Следовательно, важным критерием оценки будет определение способности привести предприятие к цели. Выбранное направление будет оцениваться по трем важным направлениям:
- Насколько она подходит к требованиям окружения;
- Насколько соответствует потенциалу и возможностям фирмы;
- Возможные риски, и их приемлемость к ситуации на рынке и состоянию предприятия;
Выбранная и сформулированная система решений и роста организации может оказаться неэффективной, или даже бесполезной, если не будут предусмотрены возможные и необходимые механизмы реализации. Отдельным вопросом является и организация рабочих структур — подбор персонала и руководителей, финансирование, создание корпоративной культуры.
https://www.youtube.com/watch?v=oIQDSV61FfU
Целью стратегического бизнес планирования в широком смысле является формирование адекватной реакции на внешние и внутренние объективные обстоятельства, влияющие на него. Таким образом, стратегия не может основываться на одних только желаниях, следует обдумывать и реальные возможности предприятия.
Важные правила
Вроде становится немного понятнее для чего нужно планирование и разработка направлений. Но, перед тем как приступить, изучите еще несколько правил:
- Для любого предприятия основополагающим элементом является цель. И она должна быть четко и ясно определена. Не обозначив точно свою желанную цель и выбрав направление основываясь на этом, с большой вероятностью, организация не получит развития.
- Ее необходимо дополнить более легкими и небольшими целями, ведущими постепенно к основной. При таком подходе задачи будут решаться постепенно, и будут задействованы все сотрудники компании.
- Не приступайте к анализу деятельности компании до тех пор, пока первые два пункта не будут выполнены. Невозможно сделать анализ грамотно без обозначения конкретики.
- Необходимо четко представлять, на каком этапе развития находится компания в этот момент;
- Обязательно представить и объяснить всем заинтересованным и назначенным к исполнению сотрудникам всю стратегию. Они должны понимать, зачем это и как сработает.
Разработка цели и стратегии бизнес планирования дело весьма хлопотное и ответственное. При этом, не рекомендую полностью перекладывать его на узких специалистов. Только сам организатор предприятия знает чего он ждет от его работы. Потому вы однозначно должны присутствовать и принимать участие на всех этапах разработки.
В этой статье я попытался простым языком объяснить о значимости довольно сложного процесса. Надеюсь, что это получилось, и стало полезным для вас. Обязательно подписывайтесь на блог, и не забывайте оставлять свои комментарии. Всего доброго!
Видео:СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.Скачать
Разработка годового плана развития компании
Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: “Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?”.
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.
Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом.
Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола.
Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.
Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.
Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: “Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования.
Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?”.
Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: “Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!”.
Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом “Разделяй и властвуй!” дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.
https://www.youtube.com/watch?v=eVoVzCF5rYo
Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка.
При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. “Но в следующем году”, – продолжил генеральный, “мы планируем удвоить объёмы продаж”, и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.
Совещание потекло обычным чередом.
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании “Кубарик”, поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.
Целеполагание
Наличие “правильной”, сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, “правильная” цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.
Наличие цели даёт компании следующие возможности:
- выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,
- планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
- концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,
- периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,
- формирования мотивации персонала.
Решающее слово в определении средне и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учётом рисков, связанных с этим решением.
Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.
В общем случае формулировка цели должна включать:
- определение целевых рынков,
- определение продукта по каждому из рынков,
- список целевых показателей,
- целевые значения показателей на целевых рыках.
Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.
Компания “Кубарик” подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки.
Позиционирование
Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам.
Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма.
Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.
Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.
Стратегия
После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях – финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.
Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.
Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров.
https://www.youtube.com/watch?v=S0D32GMsZOo
Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.
Подчинённые маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д.
В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС.
Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.
Реализация стратегии
Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecards (Системы Сбалансированных Показателей).
Методика предполагает разработку:
- Перечня инициатив по реализации стратегии,
- Иерархии целей компании,
- Системы показателей,
- Планов по показателям,
- Распределения ответственности за достижение показателей,
- Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.
В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей.
Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.
В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали.
С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах.
В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:
- Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
- Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
- Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
- Покупка пяти автомобилей для ТП.
- Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
- Силами сторонних внедренцев ИС
- Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
- Организация удалённого доступа ТП к ИС.
- План закупки удалённых терминалов для ТП.
- Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.
- Силами консалтинговой компании
- Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
- Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
- Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
- Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
- Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
- Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.
- План мероприятий по увеличению площади складских помещений.
- План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.
Финансовое планирование
Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься.
В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору.
Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.
https://www.youtube.com/watch?v=jud5zR0n204
Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании.
Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:
- улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации;
- сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест;
- уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость;
- поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки;
- сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.
В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.
Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов.
При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.
Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?
Источник: материалы сайта delovoymir.biz
🎥 Видео
Этапы стратегического планирования в бизнесе // Как создать стратегический план организации? 16+Скачать
Простой способ планированияСкачать
КАЙДЗЕН. Ключ к успеху японских компаний | Масааки ИмаиСкачать
Кайдзен планирование V/S список дел To-DoСкачать
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИСкачать
Основные правила планирования на производственном предприятииСкачать
Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словамиСкачать
Как создать план развития компании на 3 года. Андрей КозеевСкачать
Стратегия бизнеса - ключевые понятия и этапыСкачать
Как создать стратегический план развития бизнесаСкачать
Брайан Трейси. Как составить план достижения цели. План действий.Скачать
5 золотых правил ведения бизнеса в современных реалияхСкачать
Планирование в бизнесе. ТОП лайфхаков, чтобы всё успетьСкачать
16 ключевых финансовых показателей бизнеса. За чем следить в первую очередь? @predprinimatel22Скачать
Бизнес-образование: о чем нужно помнить, если хотите построить успешный бизнесСкачать
Как планировать, чтобы достигать целей | Лайфхаки по планированиюСкачать
Сергей Левченко: Планирование - основа развитияСкачать
11 ключевых финансовых показателей в бизнесе || Финансовое планированиеСкачать