+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Планирование: основа развития компании

Как организовать процесс планирования в компании?

Планирование: основа развития компании

Планирование — ключевой процесс,  который помогает преобразовать цели в реальные результаты. Правильный бизнес начинается с постановки целей и планирования. В тех компаниях, где работа организована по плану, ключевые показатели выше, а сотрудники эффективнее.     

Планирование является базовой функцией менеджмента наряду с организацией, мотивацией и контролем. Грамотный управленец действует так: сначала ставит цели, затем разрабатывает план для их достижения, организует процессы, воодушевляет персонал и контролирует исполнение. Если убрать из схемы хотя бы один пункт, то она не будет работать.       

Процесс планирования включает 4 элемента:

  1. Анализ — оценка внешних и внутренних факторов, ресурсов, рисков и возможностей. 
  2. Разработка — определение целей, промежуточных этапов, действий и мероприятий.
  3. Распределение — распределение ресурсов, времени, людей и задач.
  4. Фиксация — перевод содержания плана в документ.

* Планирование иногда путают с прогнозированием. Это неверно, поскольку прогнозирование сосредоточено на поиске возможных путей развития и альтернатив. А планирование – это генерация реальных управленческих решений, обязательных к исполнению. Прогнозирование можно рассматривать как подготовительный этап перед разработкой планов.

Необходимость в планировании возникает всегда, когда появляется цель.

Для чего нужно планирование в компании? 

Планирование — это разработка мероприятий для достижения стратегической цели компании. Суть процесса в том, чтобы оптимально распределить временные, материальные и организационные ресурсы для скорейшего получения желаемого результата. Планирование всегда ориентировано на практику.

Функции планирования заключаются в следующем:      

  • Собрать ресурсы и энергию для реализации общих целей и задач компании.
  • Оптимизировать силы, чтобы прийти к цели кратчайшим путём.
  • Упорядочивать деятельность всех структур компании.
  • Координировать руководителей, сотрудников и партнёров в соответствии с общей концепцией действий.
  • Контролировать эффективность работы.
  • Документировать деятельность руководителей и сотрудников: наличие плана позволяет фиксировать и анализировать действия персонала.

Принципы и правила планирования

Планирование — универсальный процесс: он строится на основе стандартных принципов. Неважно, какая у вас компания – огромная или совсем маленькая, при разработке планов вам придётся учесть следующие базовые принципы планирования:

  • Принцип системности. Планирование всегда имеет системный характер. Это значит, что планы охватывают все направления деятельности компании и её структурных подразделений.
  • Принцип непрерывности. Состоит в том, что планы должны разрабатываться непрерывно на каждый период времени. Когда один план заканчивается, следующий уже готов.
  • Принцип иерархии. Это принцип, определяющий распределение элементов по уровням. Текущие планы должны быть частью достижения стратегических планов.
  • Принцип конкретности и детализации. План – это всегда чёткий алгоритм действий, который описан точно и конкретно. Двоякие трактовки, размытые и неполные формулировки в планах компании недопустимы.
  • Принцип участия. Каждый сотрудник организации – участник плановой деятельности, независимо от позиции, которую он занимает. Желательно, чтобы работники принимали участие не только в реализации задач, но и в их постановке.
  • Принцип гибкости. Планы не статичны. Если изменились какие-то условия внутри компании или во внешней среде, значит, следует скорректировать ранее составленный план. Документ всегда должен соответствовать реальной ситуации.
  • Принцип фиксации. Заключается в том, что все планы фиксируются в официальных документах компании. План не может существовать только в мыслях или на обрывках листов.

Это основные принципы планирования, которые нужно учитывать всегда. 

Суть планирования в том, чтобы находить оптимальные варианты для решения задач, стоящих перед компанией. То, каким образом это будет делаться, определяет метод планирования.

Ниже приведены методы, которые чаще всего применяют на практике:

  • Бюджетный метод. Состоит в том, чтобы планировать работу компании на основе учёта и распределения денежных средств. Руководители составляют сметы доходов и расходов в соответствии с целями компании. Приоритетные задачи получают больший объём финансирования.
  • Балансовый метод. Заключается в составлении и ведении двух типов планов: в одном учитываются ресурсы, которыми располагает организация, в другом они распределяются в течение планового периода. Если ресурсов недостаточно, то они изыскиваются из дополнительных источников. В балансовом методе вместо бюджетов составляются балансы.
  • Нормативный метод. Состоит в установлении норм для каждого направления работы. Для сотрудников определяются нормы выработки, которые они должны достичь. Для производства устанавливаются нормы расхода сырья. Для отделов – нормы численности и т.д. Нормативный метод может использоваться самостоятельно или в сочетании с балансовым.
  • Метод составления дерева целей. Относится к графическим методам планирования. Суть его в том, чтобы составить графическую многоуровневую модель целей, подцелей и задач компании. Каждый новый уровень – это конкретная задача для отдела или сотрудника со сроком выполнения и описанием необходимых ресурсов. Планы на основе дерева целей всегда наглядны и понятны.

Вы можете использовать один из перечисленных методов или сразу все вместе.

Виды планирования

В любой компании существует несколько видов планов. Каждый из них решает конкретную управленческую задачу. Чтобы понять, какие планы нужны вашей организации, узнайте о видах планирования.

Виды планирования и их классификация:

  1. По сроку планирования:

    1. Долгосрочные (перспективные). Составляются на пять и более лет. Реализуют стратегические цели организации.
    2. Среднесрочные. Разрабатываются на основе долгосрочных планов на период от одного года до пяти лет. В небольших компаниях среднесрочное планирование совмещается с оперативным.
    3. Оперативные (текущие). Составляются на полугодие, квартал, месяц или неделю. Включают оперативные задачи.
  2. По уровню реализации управленческих решений:

    1. Стратегические. Определяют стратегические цели организации, её основные направления развития. В их основе лежат Миссия и Видение компании.
    2. Тактические. Реализуют тактические цели предприятия. Ставят задачи перед структурными подразделениями, филиалами отделами, ключевыми сотрудниками.
    3. Оперативные. Определяют задачи для линейного персонала и рядовых сотрудников, формируют ежедневную деятельность компании.
  3. По обязательности выполнения плановых заданий:

    1. Директивные. Они обязательные для исполнения. Имеют адресный характер, отличаются подробностью и детализацией.
    2. Индикативные. Носят рекомендательный характер. Используются в основном макроэкономике.
  4. По сферам планирования выделяют планы:

    1. По сбыту продукции. Устанавливают, как, кому, в каких объёмах и каким образом продавать продукцию, оказывать услуги. 
    2. По производству. Показывают, как должно развиваться производство, какую продукцию производить и в каких объёмах.
    3. По трудовым ресурсам. Определяют количественное и качественное развитие персонала компании.
    4. По материальным ресурсам. Устанавливают задачи по получению и распределению сырья, оборудования и прочих средств производства.   
    5. По финансам. Определяют задачи в финансовой сфере, включая достижение определённых показателей выручки, прибыли, оборота и т.д.  

Как проходит процесс планирования

Процесс планирования, как и его принципы, универсален. Разработка любого плана включает следующие этапы:

  1. Определение целей верхнего уровня. Это такие цели, которые определяют стратегическое развитие объекта. Пример стратегической цели – увеличить чистую прибыль в два раза, стать лидером на рынке/в компании, получить статус эксперта в какой-либо области.

  2. Целеполагание. Трудоёмкий и длительный этап, но без некого никак. Заключается в том, чтобы определить цели и подцели, которые позволят достичь цели первого порядка.

  3. Установление числовых показателей для целей и задач. Носит прогнозный характер, но опирается на реальные возможности. На этом этапе задаются основные параметры, которых предстоит достичь.

  4. Поиск оптимальных методов и путей для достижения поставленных целей. Творческий и энергозатратный этап. Здесь разрабатываются техники, технологии, мероприятия, конкретные действия, которые в совокупности способны достичь необходимого результата.

  5. Поиск ресурсов. На этом этапе аккумулируются все возможные ресурсы компании – финансовые, материальные, трудовые, организационные, временные.

  6. Распределение времени. Когда сбор и анализ данных завершён, необходимо установить сроки реализации выработанных мероприятий. Для удобства временной график разделяется на этапы, которые объединяет родственные по содержанию и порядку группы действий.

  7. Фиксация основных этапов плана с указанием сроков и ответственных. Итоговый план должен быть понятным и наглядным. Составляется в формате таблицы, заносится в планировщик. В некоторых компаниях к плану дополнительно создаётся его графическая версия.

  8. Реализация, контроль и корректировка плана. Планирование в обязательном порядке включает этап контроля и корректировки.

Настоящая схема актуальна для создания всех видов планов, включая тактические и оперативные.

Как организовать процесс планирования

Планирование в компании – это функция руководителя. Но вовлечены в него должны быть все сотрудники: кто-то на этапе создания планов, кто-то на этапе реализации и корректировки.

Организовать планирование в компании можно следующим образом:

  • Определить ответственных за создание планов в каждом отделе.
  • Установить сроки утверждения годовых, полугодовых, квартальных и месячных планов.
  • Создать систему ознакомления с планами каждого причастного сотрудника. Возможные способы – рассылка по электронной почте, размещение планов на доске объявлений, занесение планов в платформу WorkTek, для организации процесса контроля.  
  • Установить сроки подведения промежуточных и общих итогов.
Помните, что запустить цепочку вы сможете только в том случае, если в вашей компании существует генеральный план развития, поскольку все остальные документы составляются на его основе. 

Полезные советы по продуктивному планированию

Мы подготовили несколько полезных советов для тех, кто занимается планированием в организации:

  • При разработке плана сосредоточьте внимание на главном. Не зацикливайтесь на деталях. Спускайтесь от сложных задач к простым.
  • Не стремитесь включить все задачи в один план. Разделите единый документ на несколько планов, распределив их по направлениям работы или по срочности.  
  • Не форсируйте сроки. Реально оценивайте время, которое потребуется на достижение цели. Если не знаете точно, сколько уйдёт на её реализацию, сделайте контрольный замер.
  • Своевременно вносите изменения в план. Этот документ – не устав вашей организации, не бойтесь его менять. План – рабочий «живой» документ, который должен отражать актуальные задачи. Если условия поменялись, то и план должен быть скорректирован.
  • Ставьте во главу угла не ресурсы, а цели. Когда есть чёткая конкретная и значимая цель, всегда найдутся ресурсы для её достижения.
  • Контролируйте промежуточные результаты работы. Опасная ошибка – подводить итоги только, когда реализация плана завершилась. Вы увидите общую картину, но многие пункты плана могут быть не реализованы в силу разных обстоятельств. Промежуточный контроль позволит менять ситуацию на этапе выполнения.
  • Держите план перед глазами. Хорошо, если в компании внедрено ежедневное планирование, когда задачи руководителю и сотрудникам выставляются на день. Идеально, если этот процесс автоматизирован.
  • Визуализируйте планы. Наглядность – один из факторов, который помогает успешной выполнять задачи. Хорошие примеры визуализации – дерево целей, календарь мероприятий и т.д.

Планирование часто воспринимается как рутинный процесс. Причины – формальное отношение и оторванность от реальной работы.

В реальности планирование – это основа управленческой деятельности. Руководитель ставит цели и в плане показывает, как они должны быть реализованы.

Для сотрудников план – чёткое руководство к действиям. Они смотрят в план и понимают, что нужно делать. Без планирования работа компании погружается в хаос.

Источник: https://WorkTek.ru/blog/30374-Kak-organizovat-process-planirovaniya-v-kompanii-

Разработка стратегии бизнес планирования

Планирование: основа развития компании

Приветствую вас, дорогие читатели. Эта статья будет очень полезна всем, кто уже решился на открытие предприятия, но никак не найдет, с чего начать. Разберем понятие стратегии бизнес планирования, что это за зверь такой, и как с ним обращаться.

  • Стратегическое планирование и бизнес-план
  • Анализ внутренней и внешней среды
  • Ориентиры и их выбор
  • Оценка выбранного пути
  • Основные правила

Стратегическое планирование и бизнес план

Стратегическое бизнес планирование это разработка непосредственного пути развития и требуемых процедур, позволяет построить ориентир на будущее компании, при помощи плана развития из текучего состояния в желаемое.

Оно, в сущности, направлено на решение четырех важных вопросов:

  1. Какое будущее и какие цели видит для себя компания?
  2. На каком этапе развития она находится сейчас?
  3. В каком направлении хочет двигаться?
  4. Каким образом и с какими ресурсами и инструментами могут быть достигнуты цели?

Для только зарождающегося предприятия планирование является первым и очень важным шагом. Благодаря грамотному и дальновидному плану организация сможет пройти путь от того “что есть” к тому “что хочется” с наименьшими рисками и потерями.

Этот документ включает в себя буквально все необходимые к выполнению задачи — от поиска ресурсов и мотивации персонала до контроля за выполнением задач и анализа.

Он обеспечит комфортный переход к внешней среде, грамотное разделение ролей и средств, позволит выявить сильные и слабые стороны.

Бизнес план включает в себя комплексный проект нового предприятия, рассматривает необходимые условия, возможности новых производств и продукции. Он является основополагающим документом для всех новых организаций, особенно для. По сути, он является пошаговый руководством, для основания и развития организации, с детально прописанным путем к достижению целей.

Этапы бизнес-планирования

Бизнес планирование осуществляется поэтапно, организованно и взаимосвязано:

  1. исследование внешней и внутренней среды компании;
  2. затем следует выбор ориентиров;
  3. после этого проводится анализ проделанной работы, и определяются возможные варианты, на основании которых формируется собственная;
  4. в заключительном этапе подготавливается окончательный проект, учитывающий все ранние разработки.

Анализ внутренней и внешней среды

У любой фирмы имеются решительно важные составные части внутренней и внешней среды, и они прямо влияют на приобретение желаемых результатов.

Внутренняя представляет собой комплекс основных компонентов: производство и финансирование, маркетинг и рекламу, организация команды и управление сотрудниками. Анализ этой среды позволяет узнать о слабых и сильных сторонах, о ее потенциалах и рисках.

Внешняя состоит из двух пространств — рабочего и общего. Первая отвечает за прямое общение с теми контактами, с которыми имеются рабочие отношения. Это поставщики ресурсов и труда, посредники и клиенты, а также конкурирующие фирмы и СМИ. Общее пространство обуславливается не прямыми, или косвенными, контактами, и полностью зависит от четырех факторов:

  • политический;
  • экономический;
  • технологический;
  • социальный.

Сам анализ этих сред позволяет определить основные элементы, и выделить наиболее важные для фирмы.

Ориентиры и их выбор

Ориентиры — это цели, тогда как стратегия — средство их достижения. Их можно разделить на три типа:

  • идеалы — их не стремимся достичь, потому как они слишком хорошо и далеки, но хотим к ним направлено приближаться;
  • цели — более реальные, их достижение необходимо в полной, или максимально возможной степени;
  • задачи — наиболее конкретные, требующие выполнения в полном объеме, и за установленный срок.

Направления способны поднять выбор решения на более качественно высокий уровень. Стратегия, разработанная в направлении на одни ориентиры не будет работать в условиях когда они изменятся. При этом, элементы ориентиров на определенных этапах развития могут взаимозаменяться.

Проще говоря, при составлении, организаторам предприятия следует обозначить для себя конкретные цели:

  • Какого качества видится предприятие и предлагаемые товары — услуги;
  • Которого место должна достичь компания на рынке через год, три, пять и т.д.;
  • Каких ждете клиентов.

Оценка выбранного пути

Разработка стратегии планирования будет иметь положительные результаты, только тогда, когда она сможет соответствовать некоторым требованиям:

  • присутствие четко поставленных и ясных целей, достижение которых является главным приоритетом;
  • обязательное назначение ответственных и хорошо скоординированных руководителей;
  • направление на прогрессивную инициативу;
  • четкий расчет на то, что все первоочередные усилия и задачи произойдут в нужном месте и в нужное время;
  • наличие гарантированных и запасных ресурсов;
  • направленность на использование минимума для получения максимума;
  • гибкость поведения.

Выбранный путь развития оценивается анализом выбранных решений и основных факторов. Это позволяет определить, насколько в принципе возможно осуществить данную стратегию. Следовательно, важным критерием оценки будет определение способности привести предприятие к цели. Выбранное направление будет оцениваться по трем важным направлениям:

  • Насколько она подходит к требованиям окружения;
  • Насколько соответствует потенциалу и возможностям фирмы;
  • Возможные риски, и их приемлемость к ситуации на рынке и состоянию предприятия;

Выбранная и сформулированная система решений и роста организации может оказаться неэффективной, или даже бесполезной, если не будут предусмотрены возможные и необходимые механизмы реализации. Отдельным вопросом является и организация рабочих структур — подбор персонала и руководителей, финансирование, создание корпоративной культуры.

Целью стратегического бизнес планирования в широком смысле является формирование адекватной реакции на внешние и внутренние объективные обстоятельства, влияющие на него. Таким образом, стратегия не может основываться на одних только желаниях, следует обдумывать и реальные возможности предприятия.

Важные правила

Вроде становится немного понятнее для чего нужно планирование и разработка направлений. Но, перед тем как приступить, изучите еще несколько правил:

  1. Для любого предприятия основополагающим элементом является цель. И она должна быть четко и ясно определена. Не обозначив точно свою желанную цель и выбрав направление основываясь на этом, с большой вероятностью, организация не получит развития.
  2. Ее необходимо дополнить более легкими и небольшими целями, ведущими постепенно к основной. При таком подходе задачи будут решаться постепенно, и будут задействованы все сотрудники компании.
  3. Не приступайте к анализу деятельности компании до тех пор, пока первые два пункта не будут выполнены. Невозможно сделать анализ грамотно без обозначения конкретики.
  4. Необходимо четко представлять, на каком этапе развития находится компания в этот момент;
  5. Обязательно представить и объяснить всем заинтересованным и назначенным к исполнению сотрудникам всю стратегию. Они должны понимать, зачем это и как сработает.

Разработка цели и стратегии бизнес планирования дело весьма хлопотное и ответственное. При этом, не рекомендую полностью перекладывать его на узких специалистов. Только сам организатор предприятия знает чего он ждет от его работы. Потому вы однозначно должны присутствовать и принимать участие на всех этапах разработки.

В этой статье я попытался простым языком объяснить о значимости довольно сложного процесса. Надеюсь, что это получилось, и стало полезным для вас. Обязательно подписывайтесь на блог, и не забывайте оставлять свои комментарии. Всего доброго!

Источник: https://www.lf-digital.com/blog/bussines-system/razrabotka-strategii-biznes-planirovaniya/

Разработка годового плана развития компании

Планирование: основа развития компании

Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: “Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?”.

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.

Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом.

Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола.

Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.

Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.

Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: “Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования.

Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?”.

Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: “Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!”.

Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом “Разделяй и властвуй!” дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.

Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка.

При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. “Но в следующем году”, – продолжил генеральный, “мы планируем удвоить объёмы продаж”, и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.

Совещание потекло обычным чередом.

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании “Кубарик”, поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.

Целеполагание

Наличие “правильной”, сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, “правильная” цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.
Наличие цели даёт компании следующие возможности:

  • выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,
  • планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
  • концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,
  • периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,
  • формирования мотивации персонала.

Решающее слово в определении средне и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учётом рисков, связанных с этим решением.

Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.

В общем случае формулировка цели должна включать:

  • определение целевых рынков,
  • определение продукта по каждому из рынков,
  • список целевых показателей,
  • целевые значения показателей на целевых рыках.

Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.

Компания “Кубарик” подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки.

Позиционирование

Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам.

Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма.

Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.

Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.

Стратегия

После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях – финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.

Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.

Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров.

Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.

Подчинённые маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д.

В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС.

Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.

Реализация стратегии

Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecards (Системы Сбалансированных Показателей).

Методика предполагает разработку:

  • Перечня инициатив по реализации стратегии,
  • Иерархии целей компании,
  • Системы показателей,
  • Планов по показателям,
  • Распределения ответственности за достижение показателей,
  • Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.

В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей.

Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.

В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали.

С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах.

В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:

  1. Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
  2. Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
  3. Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
  4. Покупка пяти автомобилей для ТП.
  5. Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
  6. Силами сторонних внедренцев ИС
    • Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
    • Организация удалённого доступа ТП к ИС.
  1. План закупки удалённых терминалов для ТП.
  2. Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.
  3. Силами консалтинговой компании
  • Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
  • Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
  • Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
  • Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
  • Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
  • Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.
  1. План мероприятий по увеличению площади складских помещений.
  2. План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.

Финансовое планирование

Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься.

В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору.

Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.

Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании.

Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:

  • улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации;
  • сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест;
  • уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость;
  • поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки;
  • сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.

В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.
Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов.

При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.

Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?

Источник: материалы сайта delovoymir.biz

Источник: https://blog.iteam.ru/razrabotka-godovogo-plana-razvitiya-kompanii/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.