+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Управление текучестью персонала в условиях экономического спада

Управление текучестью кадров

Управление текучестью персонала в условиях экономического спада

Текучесть персонала это процесс увольнений, вызванный или неудовлетворенностью сотрудника условиями работы или неудовлетворенностью работодателя трудовым поведением работника.

РИСКИ ВЫСОКОЙ ТЕКУЧКИ

  • Не стабильная и сниженная прибыль предприятия.
  • Постоянные высокие затраты на отбор, адаптацию, обучение.
  • Трудности при планировании продаж.
  • Потеря имиджа в глазах клиентов и снижение продаж (постоянная смена персонала не приятна клиентам. Клиенты понимают, что в компании не все благополучно).
  • Риск потери клиентов.
  • Снижение мотивации и преданности компании работающих сотрудников.
  • Высокий процент увольнений провоцирует новые увольнения из-за высокой нагрузки на сотрудников, которые должны работать и за себя и за уволившегося. Риск лавинообразного характера текучести, когда из компании увольняются целыми отделами.
  • Риск утечки конфиденциальных данных к конкурентам.
  • Уволенный сотрудник способен рассказать негативную информацию о бывшем работодателе десяткам и сотням других людей.

Естественная текучесть не требует мер со стороны работодателя.

Излишняя текучесть дестабилизирует бизнес, ведя к очень большим затратам.

Управление текучестью персонала особенно актуально в ситуации высокой конкуренции на рынке труда среди работодателей, когда отделы продаж компаний активно растут и переманивают друг у друга сотрудников и кадровый голод дает сотрудникам больше возможностей для смены работы.

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ

Как снизить текучесть кадров? Большинство факторов текучести являются управляемыми. Воздействие на них является основой сокращения текучести и удержания кадров. Действенные меры:

  • Исследование мотивации работающего персонала.
  • Формирование кадрового резерва из внутренних источников.
  • Регулярное проведение мониторинга заработных плат и анализ стимулирования в организации. Разработка мер по оптимизации стимулирования и улучшение условий труда.
  • Коррекция работы руководителей с подчиненными.
  • Оптимизация системы отбора и оценки кандидатов.
  • Оптимизация системы адаптации персонала.
  • Формирование и развитие HR-бренда.

Этапы управления текучестью персонала зависят от типа увольнения.

1. Активная текучесть – по инициативе работника. Если человек уходит сам, важно понять, почему это происходит. Нужно помнить, что в большинстве случаев причина ухода не компания, а руководитель.

Работа с такими увольняющимся включает:

1.1. Проведение интервью с руководителем увольняющегося сотрудника. В ходе интервью необходимо прояснить мотивы увольнения и получить оценку работы данного сотрудника.

1.2. Проведение анкетирования и интервью с увольняющимся сотрудником.

1.3. Сбор статистических данных по причинам увольнения сотрудников и управление полученными результатами.

1.4. Анализ экономической стоимости текучести персонала для Вашей компании.

2. Пассивная текучесть – увольнение по инициативе компании это замена не эффективных сотрудников. Однако когда это регулярная практика, последствия ее применения сводят к минимому все выигрыши. В первую очередь это демотивация работающего персонала. Оставшийся персонал чувствует вину, нервное напряжение, страх, обиду.

Сотрудники, опасаясь такой же участи, начинают мониторить рынок, обновляют/публикуют резюме на рекрутинговых сайтах и в случае интересного предложения – сразу уходят. Причем уходят из организации не те сотрудники, с которыми организация хотела бы расстаться. Появляются слухи о «фирме, не любящей сотрудников».

И в скором времени перспективные кандидаты с внешнего рынка труда даже не пойдут на собеседование в эту компанию.

Работа с увольняющимися по инициативе компании сотрудниками – это уведомление людей о решении расстаться с ними.

  • Документы об увольнении подписывайте с сотрудниками в день их уведомления об увольнении, чтобы у них не было дополнительного времени для размышлений.
  • Не увольняйте работника в ситуации болезни или потери близких. Если это возможно не увольняйте женщину, когда она беременна.
  • Руководитель сообщает об увольнении в присутствии менеджера или директора по персоналу.
  • Назовите официальную причину увольнения, с доказательствами неудовлетворительной работы или политики фирмы. Следует учесть, что человек может психологически «оглохнуть», и причину придется переформулировать, чтобы он услышал.
  • Не сообщайте противоречивую информацию: озвученная версия увольнения должна быть едина как для увольняемого сотрудника, так и для остающихся работать коллег.
  • Информация о предстоящем увольнении составляет коммерческую тайну. Заранее оповещены об этом должны быть минимум сотрудников.
  • Будьте готовы к эмоциональной реакции человека: он может расстроится, разозлится, окаменеть и т.д. Поддержите человека: вчерашний подчиненный в будущем может стать Вашим заказчиком или клиентом.

Удерживайте таланты!

Источник: https://talentsandjob.ru/upravlenie-tekuchestyu-kadrov.html

7.4 Управление текучестью кадров

Управление текучестью персонала в условиях экономического спада

Текучестькадров –излишний оборот кадров по выбытию,обусловленный недовольством работниковсвоим положением.

Сегодня текучестькадров — одна из многих проблем, скоторыми сталкиваются современныепредприятия. Причины выбытия представленына рисунке 31.

Рисунок 31 – Движениеперсонала

Следует различатьее естественныйуровеньв пределах 3—5% от численности персоналаи повышенный,вызывающий значительные экономическиепотери. Естественный уровень способствуетобновлению производственных коллективов.

Этот процесс происходит непрерывно ине требует каких-либо чрезвычайных мерсо стороны кадровых служб и руководства.

Часть работников уходит на пенсию, частьувольняется по различным причинам, наих место приходят новые сотрудники —в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когдатекучесть существенно превышает 5%. Вэтом случае издержки становятсязначительными и возрастают с увеличениемоттока кадров. Как правило, отток связанс увольнением работников. В результатенепродуманной политики повальногосокращения персонала и последовавшегозатем аврального набора происходитразрушение сложившихся коллективов.

Высокий уровеньтекучести кадров почти всегда указываетна серьезные недостатки в управленииперсоналом и управлении предприятиемв целом, это своего рода индикаторнеблагополучия, хотя в некоторых случаяхуровень текучести высок из-за спецификипроизводства (например, большой объемсезонных работ).

Основные причинытекучести представлены на рисунке 32.

Рисунок 32– Текучестькадров и управление ею

Этапы управления текучестью кадров

Вся деятельностьпо управлению текучестью кадров в рамкахобщего управления персоналом можнопредставить в виде последовательныхэтапов.

1 Этап Определение уровня текучести кадров

На этой стадиинеобходимо ответить на главный вопрос– является ли уровень текучести настольковысоким, что приводит к необоснованнымэкономическим потерям, недополучениюприбыли предприятием? Отмеченный вышеуровень в 3-5 % не должен восприниматьсякак некий индикатор, посколькупрофессиональная мобильность наконкретном предприятии формируетсяпод воздействием совокупности факторов– отраслевая принадлежность, технологияпроизводства, трудоемкость работ,наличие/отсутствие фактора сезонностив производственном цикле, стильруководства, уровень и принципыкорпоративной культуры. Поэтому приопределении индикативного уровняследует провести анализ динамикитрудовых показателей предприятия завозможно больший период времени(последние годы), выявить наличие ивеличину сезонных колебаний текучести.

2 Этап Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Это очень важныйэтап и в то же время один из наиболеетрудоемких, поскольку для его проведениянеобходимы специальные данные. Дело втом, что с началом проведения в странеэкономических реформ одним из первыхуправленческих аспектов, которым сталипренебрегать предприятия, сталонормирование труда, изначально призванноевыявлять резервы производительноститруда.

Предприятий, на которых ведетсяучет затрат рабочего времени,разрабатываются, соблюдаются и регулярнопересматриваются трудовые нормы, насегодняшний момент можно назватьединицы.

Однако проблемой следуетзаниматься в любом случае, поэтомунеобходимо хотя бы приблизительнооценить величину потерь, которая в любомслучае в основном складывается изследующих показателей:

потери рабочеговремени — временной интервал междуувольнением сотрудника и принятиемнового работника, в течение которогонезаполненное рабочее место не производитпродукцию;

потери, вызванныепроведением процедуры увольнения

выплаты выходныхпособий увольняющимся работникам (еслиони производились). Здесь можно такжеучесть законодательные особенностиначисления выплат, производимым поразным основаниям увольнения.

Присокращении штатов и при увольнении пособственному желанию суммы выплат будутразными. Консультацию по данным вопросамможет дать юридическая служба (юрист)предприятия Т.е.

можно рассчитать«переплаченные» средства и такжевключить их в потери;

затраты рабочеговремени сотрудника кадровой службы,оформляющего увольнение;

потери, связанныес судебными издержками, связанными снезаконным увольнением, последующимвосстановлением и оплатой временивынужденного прогула. Эта статья потерьможет быть весьма значительной, т.к.шансы на восстановление на прежнемрабочем месте весьма велики

потери, вызванныепроведением процедуры найма работниковна вакантное рабочее место

затраты на поисккандидатов (объявления в средствахмассовой информации, рекламные щиты собъявлением о приеме на работу и др.);

затраты на отборкандидатов (затраты рабочего временикадровой службы, осуществляющей процедурыотбора — тестирование, собеседование,просмотр анкет и др., и финансовые затратына те же процедуры);

затраты, вызванныеоформлением принятых на работу (затратырабочего времени работников кадровойслужбы, осуществляющих данное оформление,и финансовые затраты на эту процедуру);

прямые затраты попоиску, отбору и оформлению кандидатовв виде оплаты услуг кадровых агентств,организаций, осуществляющих подборперсонала.

затраты на обучениепринятого на работу сотрудника

затраты на проведениетрудовой адаптации работника, обучениена рабочем месте (наставничество,самообучение, помощь коллег по работеи др.);

затраты на обучениес отрывом от производства;

снижениепроизводительности труда сотрудников,решившихся уволиться. Подобные сведенияможно получить не только в ходе разработкиспециального социологическогоисследования на основе опроса,интервьюирования, но также и при анализеданных качественно проведенной аттестацииперсонала.

затраты наформирование стабильных трудовыхколлективов с нормальнымсоциально-психологическим климатом.

Внастоящее время очень распространеннойявляется практика, когда руководствопредприятия в целях развития корпоративнойкультуры, формирования «командногодуха», сплочения коллектива, организуетдля своих сотрудников совместныепосещения спортзалов, проведенияпраздников и т.д. Средства, направляемыеруководством предприятия на подобныецели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размерубытков, необходимо сопоставить их сзатратами на устранение причин излишнейтекучести кадров. Однако прежде необходимовыяснить, каковы причины сложившейсяситуации, почему происходит оттокрабочей силы.

Источник: https://studfile.net/preview/5534704/page:21/

Мероприятия по снижению текучести кадров » Как снизить текучку кадров на предприятии

Управление текучестью персонала в условиях экономического спада

Представьте, если в компании из 10 000 человек снизить текучку всего на 1%, то это даст экономию в 7,5 млн долларов! В малых компаниях суммы будут не столь значительны, но в процентном соотношении все равно серьезные: по статистике из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

I. Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?
II. Помогаем сотрудникам адаптироваться
III. Делаем работу более ценной
IV. Предоставляем возможности для роста 
V. Работаем с фидбеками
VI. Не даём перегорать

По данным портала Hr-portal.ru основными причинами текучки кадров являются следующие:

  • Недовольство зарплатой;
  • Несоответствие объема работ и уровня должности;
  • Неудобный график;
  • Проблемы при контакте с руководством, в т.ч. конфликты;
  • Недовольство соцпакетом;
  • Отсутствие карьерного роста;
  • Тяжелые условия труда;
  • Расположение работы от дома;
  • Личные мотивы.

При этом по степени интенсивности текучка разделяется на естественную (в теории 3-5%, на практике — до 15% персонала), повышенную (выше 15%) и пониженную (ниже 3%). Чтобы правильно определить тип текучки кадров в компании, пользуются формулой:

ЧУ/РШ*100=КТ

ЧУ — число ушедших сотрудников, РШ — расчетная численность штата, КТ — коэффициент текучести кадров в процентах.

https://www.youtube.com/watch?v=sjCIb9EPWSI

Какие же принимать меры по снижению текучести, если она окажется повышенной?

Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?

Если вы наймёте неподходящего сотрудника (плохо вписывающегося в коллектив, не коммуникативного, не справляющегося с обязанностями), то долго он у вас не задержится. Исполнительный директор по найму компании LaRosa’s Стив Браун даёт советы, как этого избежать:

  • Изучите отличительные черты ваших лучших сотрудников и ищите их в кандидатах на рабочее место;
  • Вовлекайте ваших сотрудников в процесс найма, например, предложите кандидату сделать презентацию для вашего отдела, чтобы сотрудники смогли лично оценить, насколько он им подходит;
  • Не торопитесь. Лучше лишний раз проверить, подходит ли вам человек, провести повторное собеседование или тест, чем быстро нанять того, кто хорош только «на бумаге».

Еще один совет от HR-эксперта — как ни странно  — не врать кандидату.

Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
— Основная причина текучести персонала — это демотивация сотрудников. Среди новичков она чаще всего она бывает вызвана расхождением между реальностью и ожиданиями.

Предотвратить текучку кадров можно, если честно информировать кандидатов об особенностях компании, их обязанностях на данной позиции, условиях работы и оплаты (причем, как о плюсах, так и о минусах).

Кроме того важно соблюдать договоренности: обещал — выполни.

Читать по теме
Ищем кадры: 25 вопросов для менеджера по продажам

Назад

Помогаем сотрудникам адаптироваться

Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

● Приставьте к новичку «ментора» из более опытных сотрудников.
● Предоставьте чёткую и понятную должностную инструкцию (например, оформленную в виде алгоритма).

● Давайте новичку участвовать в собеседованиях, даже если он пока ещё не может ничем помочь — пусть «втягивается».

● Автоматизируйте часть рутинных задач работника, а также используйте автоматические подсказки CRM-системы.

Внедрите CRM-систему SalesapCRM!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований — быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

Делаем работу более ценной

В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

Единственное требование — фартук и значок

Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников.

Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды.

Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

Есть много отличных способов повысить лояльность сотрудников: кружки по интересам, мастер-классы, софинансирование получения образования, премии за лучшие идеи, компенсация туристических поездок, скидки у партнёров, свободный график работы и т.д.

Назад

Предоставляем возможности для роста

Исследование компании TinyPulse демонстрирует, что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
● Профессиональный рост.

По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
● Личный рост.

Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

Все это –  эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

Трэвис Брэдберри, консультант, писатель, предприниматель в статье «9 причин, по которым хорошие сотрудники увольняются»:
— Талантливые люди являются страстными, увлечёнными.

Если предоставить им возможность для следования своей страсти, то у них возрастёт продуктивность и удовлетворение работой.

К сожалению, многие менеджеры хотят, чтобы сотрудники не выходили за пределы маленькой «коробки».

Назад

Работаем с фидбеками

Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

Источник: SNL
Главное — не доводить до такого фидбека

Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
— Старожилы компании чаще всего теряют мотивацию и подумывают об уходе из компании из-за каких-то изменений на работе либо из-за отсутствия обратной связи от руководства.

А люди так устроены, что нередко склонны предполагать наихудшие сценарии развития событий, да и мало кому нравится быть послушным безмолвным винтиком. Это лечится диалогом, вниманием и уважением к тем, кто на нас работает. Даже если это негативные моменты, пусть лучше люди о них знают, чем додумывают что-то сами.

Компания Klipfolio, боровшаяся со своей текучкой при помощи опросов, советует при опросах соблюдать следующие принципы:

● Предупреждайте об опросе заранее. Если дать его неожиданно, люди что-то заподозрят и будут не совсем честны, так как будут бояться за свои рабочие места.
● Соблюдайте анонимность. Проведите опрос при помощи онлайн-сервиса (например, Survey Monkey).

Максимум можно спросить, в каком отделе/подразделении компании они работают.
● Не торопите. Срочность равняется беспокойству. Дайте сотрудникам несколько недель на заполнение опроса.
● Делитесь результатами.

Если вы хотите открытости и доверия, то честно поделитесь с сотрудниками результатами опроса, будьте готовы обсудить его и принять меры по улучшению ситуации.

Компания Klipfolio использовала опросник из 26 утверждений, которым нужно было дать оценку (согласен — скорее согласен — скорее не согласен — не согласен).

Например, «Я удовлетворён текущей зарплатой», «У меня есть хороший друг на рабочем месте», «Я вижу себя работающим в компании через год».

Но в вашем случае утверждения могут быть совсем другими, отражающими именно то, что нужно узнать в вашей ситуации.

Спрашивайте мнение не только нынешних работников, но и тех, кто только что уволился. Позовите сотрудника, перед тем как он соберёт вещи, к себе в офис и попросите честно рассказать, что ему не нравилось. Это поможет вам удержать тех, кто ещё остался.

Назад

Не даём перегорать

Исследование, проведённое в Стэнфорде, показало, что после 50 часов работы в неделю продуктивность катастрофически снижается, а после 55 падает почти до нуля.

Источник: giphy.com
К сожалению, не у всех работников по 3 руки и по 48 часов в сутки. Ищите лучше.

Понятно, что многим хочется выжать из работников максимум, но никто не хочет платить за это текучкой. Постарайтесь облегчить жизнь людей, например, частично автоматизируя их задачи.

Если вы видите, что у вас работает талантливый человек, который, однако, неудовлетворён своей деятельностью и явно устал, попробуйте перевести его в другой отдел — туда, где он будет больше к месту. Это ещё один верный приём, как уменьшить текучесть кадров.

Друзья, если вам понравился наш обзор, поделитесь им со своими друзьями и коллегами. Подписывайтесь на наши странички ВКонтакте и на , чтобы первыми узнавать о новых полезных статьях!

Назад

Внедрите SalesapCRM!

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

 Сергей Август

кадры мотивация персонал советы

Источник: https://salesap.ru/blog/meropriyatiya-po-snizheniyu-tekuchesti-kadrov/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.