+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Сколько подчиненных нужно руководителю?

Содержание

6 правил руководителя как научить подчиненных работать продуктивно

Сколько подчиненных нужно руководителю?

Татьяна Турбал, Мегаплан, статья будет полезна в первую очередь руководителям разного уровня, стремящимся оптимизировать работу подчиненных не любой ценой, а за счет грамотного управления и правильного планирования их деятельности.

Дел всегда много, времени — мало. Поэтому перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос о планировании действий и расстановке приоритетов. Но это не все. Научившись грамотно распределять свое время, нужно научить этому подчиненных, иначе придется быть начальником белкам, бегающим в колесе.Делиться с подчиненными опытом, помогать им по мере необходимости, конечно, надо.

Как не перейти грань между разумной поддержкой и навязыванием собственных, пусть и безотказно работающих, приемов? И как при этом повысить производительность команды, не вынуждая подчиненных жить в офисе?

Своим мнением на этот счет поделились эксперты в области личной продуктивности Джордан Коэн и Элизабет Сондерс. Оба согласны с тем, что сегодня, в условиях сложно организованных рабочих пространств, настоящим вызовом становится распределение не личной рабочей нагрузки, а коллективной. Обеспечить продуктивную работу команды можно, если принять во внимание следующие советы экспертов.

Подавайте пример

Первым делом повысьте собственную продуктивность (если вы этого еще не сделали), начав применять соответствующие приемы. Рассчитайте, сколько времени вам необходимо отводить на встречи, деловую переписку, контроль за ведением проектов. И ваша команда будет на вас равняться.

Обозначьте цели

Оптимизировать работу команды гораздо проще, если ясно себе представлять, к чему она стремится. Наметьте основные цели и расскажите о них подчиненным, после чего сосредоточьтесь на том, как этих целей достичь. Тогда станет понятно, над чем конкретно ваши подчиненные должны работать, а что им делать не нужно. Это поможет достигать большего, совершая меньше усилий.

Дайте членам команды автономию

Ключ к повышению индивидуальной продуктивности — устранение или делегирование ненужных задач и замена их на более актуальные.

Разрешите подчиненным самим решать, на какие встречи ходить (а какие пропускать), какие дела перепоручать. Поощряйте сотрудников за планирование дня.

Дайте понять, как важно отводить нужное количество времени на основную работу, деловую переписку и решение сиюминутных задач.

Позаботьтесь о перерывах

Даже если в организации ради достижения наилучших результатов принято работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю, регулярно напоминайте вышестоящим руководителям, что вашим подчиненным необходимы перерывы в работе и выходные. Исследования показывают, что люди работают продуктивнее, если знают, когда у них будет возможность отдохнуть.

В то же время четко устанавливайте сроки выполнения поставленных задач. Если вы дали сотруднику задание днем в пятницу, обязательно скажите ему, должен ли он его выполнить к концу рабочего дня, в выходные или к вечеру понедельника.

Некоторые подчиненные предпочитают закрывать подобные вопросы как можно раньше. Но не все.

Если человек будет регулярно прикладывать чрезмерные усилия для достижения результатов в максимально короткие сроки, а затем поймет, что в этом не было необходимости, то рано или поздно столкнется с профессиональным выгоранием.

По теме: Как российские руководители оценивают производительность своих подчиненных

Кейс 1. Каждый должен заниматься своим делом

Дэвид Миллер, вице-президент компании Cameron Mitchell Restaurants, владеющей сетью ресторанов по всем Соединенным Штатам, после назначения на должность столкнулся с трудностями в распределении собственного времени.

На одном из общих собраний он понял, что не должен на нем присутствовать, так как обсуждаемые вопросы находятся в компетенции других сотрудников компании. Тогда Миллер назначил личные встречи своим новым подчиненным, включая руководителей отделов финансов, маркетинга, кадров.

Вице-президентподелился с каждым своим видением деятельности отдела и выслушал подчиненных, спросив, как, на их взгляд, им лучше построить совместную работу и нуждаются ли члены команды в его помощи.

С самого начала Миллер решил избегать указаний, как его подчиненным следует выстраивать свой рабочий график, и фокусироваться прежде всего на результатах, а не на процессе их достижения. Главное, к чему стремился Миллер, — поддержать подчиненных, а еще быть уверенным, что команда не работает без выходных.

Например, Дэвид позволил членам команды отчитываться за проделанную в течение недели работу не по воскресеньям, как было принято, а в период с утра пятницы до вечера воскресенья. По словам Миллера, он сделал это, чтобы у его подчиненных было больше свободного времени, которое можно провести в том числе с семьей и друзьями.

Проясните ожидания

Встретьтесь один на один с каждым подчиненным и обсудите их приоритеты и ожидания, учитывая должность. Назовите каждому члену команды два-три направления деятельности, на которых им, по вашему мнению, стоит сфокусироваться. Будьте конкретны, иначе подчиненные станут метаться между многочисленными проектами, не зная, с чего начать.

Дайте понять каждому сотруднику, какого качества работу вы от него ожидаете. Расскажите подробно, чего именно хотите достичь, а затем не мешайте: пусть подчиненные сами выберут способ добиться этого.

Если вы будете контролировать каждый шаг членов своей команды, это неминуемо вызовет недовольство и, вполне вероятно, ухудшит общий результат, ведь единственно правильного подхода к управлению временем не существует.

Поощряйте открытую коммуникацию

Стремитесь к честному диалогу с подчиненными. Будет лучше, если они напрямую станут рассказывать о проблемах, с которыми сталкиваются. Тогда вы сможете помочь подчиненным советом или предоставить им необходимые ресурсы.

Когда сотрудники боятся признаться, что перегружены, до поры до времени вы можете этого не замечать, пока в какой-то момент сроки сдачи очередного проекта не будут серьезно отодвинуты

Возьмите за правило проводить для команды ежеквартальную встречу. Обсуждайте с подчиненными приоритеты и цели. В случае отсутствия прогресса в работе над каким-либо проектом, несмотря на любые усилия, разберитесь основательно. Копните глубже и найдите подлинную причину неудачи.

Измените подход к встречам

Слишком частые общие собрания нередко превращаются в пустую трату времени.Хотя, в общем-то, они проводятся ради обмена информацией и идеями между членами команды и принятия важных решений.

Вы не можете вовсе отменить подобные встречи, но сократить их число и сделать оставшиеся эффективными — вполне.

Для этого руководителю нужно предварительно обозначить роль каждого участника встречи, а подчиненным — подготовиться к ней:

•заранее направить друг другу и начальнику материалы, которые будут представлены на собрании, для ознакомления;•каждому члену команды создать список задач, которые он выполнил с момента последней встречи;

•продумать и обозначить для себя приоритетные цели на ближайшее будущее.

Не отказывайтесь от помощи

Руководить командой людей, заваленных электронными письмами и бесконечными делами, — вызов даже для самых эффективных управленцев. Если подчиненные и вы как руководитель действительно делаете все возможное, но ситуация не меняется в лучшую сторону, то привлеките помощников со стороны. Возможно, членам вашей команды нужен тренер по личной эффективности или просто еще один специалист.

По теме: Тренинг-практикум «Ориентация на результат. Как достигать цели, которые ставит перед тобой компания»

Кейс № 2. Доносить ожидания и отслеживать прогресс

Джим Кин, президент компании Steelcase, производящей офисную мебель, пытаясь научить команду принципам тайм-менеджмента, которые отлично ему помогали, понял, что они эффективны не для всех. Поэтому переключился на регулярные личные совещания с каждым подчиненным, чтобы поддерживать их и понимать, в чем нуждаются члены команды.

Кин обнаружил, что кому-то просто необходима моральная поддержка, кому-то — возможность немного сдвинуть дедлайн, а кому-то — консультация специалиста из другого отдела компании. Таким образом, задача руководителя в том, чтобы аккумулировать ресурсы вокруг приоритетной деятельности.
И следить за грамотным распределением нагрузки на команду.

Так, решив открыть новое направление бизнеса, Кин столкнулся с тем, что все его подчиненные были уже заняты работой над другими проектами.

Поэтому Джим и его команда руководителей приняли решение не добиваться скорейшей реализации нового проекта, а вписать возникшие задачи в текущий рабочий график подчиненных и отслеживать прогресс, предоставляя всей команде наглядные результаты ее работы.

План действий

Итак, для повышения продуктивности команды стоит предпринять ряд шагов и вместе с тем избежать некоторых ошибок.

1. Используйте общие онлайн-календари, помечая в них, сколько времени члены команды должны отводить на выполнение текущей работы и сколько — на отдых.2. Представьте подчиненным свой отчет об эффективности каждого члена команды.

Знание о том, кто как работает, приучает сотрудников нести ответственность за свои действия и ориентироваться на более успешных коллег.3. Сообщайте подчиненным, когда ждете, что они потратят несколько часов сверхурочно на выполнение порученного задания, а когда — нет, иначе столкнетесь с недовольством команды.4.

Не пытайтесь контролировать все действия команды и распределять рабочее время подчиненных так, как вы считаете необходимым. Даже лучшие приемы тайм-менеджмента эффективны не для всех.5. Подавляйте в себе желание «подписать» свою команду на участие в огромном количестве проектов и инициатив.

Одна из ваших задач — развеивать неоправданные ожидания от своих подчиненных со стороны других руководителей организации.

6. Не игнорируйте идею о привлечении помощника в команду, явно не справляющуюся с работой.

Сергей Козлов
Генеральный директор Мегаплана

«Сделать совместную работу команды максимально эффективной — главная задача директора компании. То есть весь умственный ресурс необходимо направить в нужное русло, а не на междоусобные войны или потери от непонимания друг друга. Мегаплан и начинался изначально как инструмент коллаборации — эффективной совместной работы.

Программа делает часть работы за тебя. Выстроил оргструктуру — начальники отделов стали видеть задачи подчиненных, даже если туда не добавлены. Упомяни через @ сотрудника, и программа добавит его в задачу в роли аудитора. Роли таковы, что ответственный всегда только один по задаче. У него могут быть соисполнители, но отвечающий за выполнение всегда один.

Такова настройка программы. Поставленная на тебя задача оказалось не твоей? Делегируй или отклони ее.
В фильме «Особое мнение» герой Тома Круза мастерски двигал картинки-задачи на голографическом экране: убрать ненужную, отложить несрочную, приблизить — взять в работу. И это позволило ему в итоге добраться до истины.

Не теряйте фокус, иначе чаты и имейлы утопят вас в потоке информации.»

По теме: Опрос: какие претензии чаще всего предъявляют подчиненные к руководителям

Источник: http://hr-media.ru/6-pravil-rukovoditelya-kak-nauchit-podchinennyh-rabotat-produktivno/

Бизнес-урок 7. Организационная структура

Сколько подчиненных нужно руководителю?

Результаты, полученные в ходе разработки архитектуры процессов, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует. Как обеспечивается выполнение этого требования? – Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре.

Этот анализ был проведен в ходе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены.

В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы.

Пример такой ситуации приводился в предыдущей статье, когда по итогам анализа бизнес-процессов были определены процессы маркетинга, для обслуживания которых в организационную структуру введено подразделение маркетинга.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой. Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании.

Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же “двигателем” бизнес-процессов являются отношения “клиент-поставщик”. Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов.

Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

  • Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
  • Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
  • Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Как разработать организационную структуру?

Как мы уже говорили, основой для создания организационной структуры компании служит архитектура бизнес-процессов. Она, в частности, определяет состав центров ответственности, необходимых для обслуживания бизнес-процессов. Описание центров ответственности, сформированное в ходе разработки архитектуры бизнес-процессов, является исходным материалом для описания организационной структуры.

Организационная структура отличается от организационной концепции большей степенью детализации и определенной долей субъективизма.

Дело в том, что организационная концепция получена в результате формально-логического процесса, в то время как при разработке организационной структуры следует принимать во внимание субъективные факторы, такие, например, как готовность по уровню компетенций того или иного лица занять определенную должностную позицию.

Конечно, чем больше подробных уступок “прозе жизни” мы делаем, тем хуже организационная структура. Но обойтись без этого невозможно, поскольку приходится работать с теми людьми, которые у нас есть, и не всегда имеется возможность выбора.

Итак, перечислим основные преобразования, которые совершаются над центрами ответственности в ходе построения организационной структуры.
  1. Объединение центров ответственности. Напомним, что центры ответственности формировались на основе принципа однородности компетенций (продавцы с продавцами, маркетологи с маркетологами и т.д.). Поэтому объединение – нежелательный компромисс, которого, по возможности, нужно избегать. Тем не менее в определенных ситуациях это решение может быть обоснованным.
  2. Разделение центров ответственности, как результат дополнительной специализации и разделения функций в бизнес-процессах. Например, отдел продаж может быть разделен на фронт-офис, работающий с клиентами, и бэк-офис, выполняющий вспомогательные функции в процессе продаж.
  3. Введение дополнительного уровня иерархии. Это целесообразно, когда необходимо разделить компетенции по уровням. Ограниченный набор компетенций закрепить за исполнителями нижнего звена, а над ними поставить опытных руководителей. Например, клиентских менеджеров разделить на группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, выступающий куратором и наставником для менее опытных коллег.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного архитектурой бизнес-процессов компании.

Сколько подчиненных должно быть у руководителя компании?

Обычно этому вопросу придается излишне большое значение. Как правило, вспоминается “магическое число” 7, как оптимальное количество подчиненных. В действительности важно не число, а функции, которые возлагаются на руководителя и его подчиненных.

Широко распространенной практикой является участие руководителя компании в оперативной деятельности, вмешательство в работу руководителей подразделений, выполнение возложенных на них функций. Разумеется, при таком стиле руководства работать за всех своих подчиненных генеральный директор не сможет.

С другой стороны, следует вспомнить, что генеральный директор – это руководитель стратегического уровня, который, прежде всего, должен заниматься вопросами стратегии. Именно это и есть его основная работа.

Но для того, чтобы он имел возможность сосредоточиться на стратегии, он должен подобрать или воспитать достаточно самостоятельных и компетентных руководителей подразделений. Если его управленческая команда профессиональна, то отпадает необходимость контролировать каждый шаг своих подчиненных в ежедневном режиме.

Это принципиально другой способ управления, к которому необходимо стремиться. Сколько при этом будет подчиненных у руководителя компании уже не так важно – их может быть 10 или даже больше.

Практикой, заслуживающей внимания, является разделение руководящих функций на стратегические и оперативные. В этом случае генеральному директору подчинен исполнительный директор, на которого возлагаются функции оперативного управления компанией. Это позволяет генеральному директору уделять основное внимание стратегическому управлению и развитию бизнеса.

Чего нельзя допускать при построении организационной структуры?

  • Не может быть двух или более генеральных директоров. На практике я неоднократно имел дело с компаниями, которыми руководили два и даже три генеральных директора. Ничего хорошего из этого не получается. Здесь недопустимы компромиссы: только единоначалие!
  • Не может быть у одного подчиненного два начальника.
  • Не может быть должностных позиций, за которыми не закреплены ясно определенные функции и ответственность в конкретных бизнес-процессах. Существует практика учреждения должностей заместителя генерального директора, которые не имеют конкретной ответственности, но всех контролируют, требуют отчетность, проверяют. Избавляйтесь от лишних начальников!
  • Не следует увеличивать число звеньев, без серьезного обоснования. Чем больше уровней управления, тем медлительнее система. Сокращайте уровни иерархии!

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс.

На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

Внедрите процессный подход с помощью нашей “дорожной карты” – электронного учебного курса “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Источник: https://blog.iteam.ru/biznes-urok-7-organizatsionnaya-struktura/

Как руководителю вести себя в новом коллективе

Сколько подчиненных нужно руководителю?

Первый месяц работы особенно важен для руководителя среднего звена — начальника отдела, департамента, подразделения, группы. Как все будет на новом месте, как сложатся отношения с начальником, коллегами и подчиненными? А если это первая руководящая должность, как побороть неуверенность в своих силах?

Основная задача на этом этапе — наладить отношения со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и организовать управление подчиненными. Адаптироваться на новом месте поможет алгоритм поведения руководителя в новом коллективе, который был разработан психологом М.Е. Литваком и опробован на практике многими экспертами.

Как влиться в новый коллектив: отношения с начальником

Новый руководитель в коллективе должен наладить отношения с непосредственным начальником. Это основная задача. Как это сделать? Слушаться его.

Ведь вы пришли к нему работать, потому что понравились друг другу. У него было много кандидатов, но он выбрал вас — не разочаровывайте его, подчиняйтесь.

Лучше сохранить обращение на «вы», даже если он разрешил перейти на «ты», ведь это человек другого статуса.

Отношения с коллегами

Не менее важно сформировать равноправные отношения с равными по статусу. Постарайтесь в первую неделю познакомиться и побеседовать с каждым из начальников отделов, с которыми вам предстоит работать. Ведите себя с ними на равных. Если для них это приемлемо, можно перейти на «ты».

В отношениях с коллегами равного статуса нужно показать, что они не уполномочены давать вам указания. Если они пытаются это сделать, можно вежливо, но твердо сказать: «Я вас понял/поняла. Мне нужно проконсультироваться с моим руководителем, Петром Петровичем».

Алгоритм управления новыми подчиненными

С подчиненными не нужно налаживать отношения, ими надо управлять (в том числе и увольнять при необходимости). И если это не получается делать эффективно, следует продолжать нарабатывать управленческие навыки.

1. Постарайтесь узнать заранее, сколько у вас будет подчиненных, как их зовут, соберите другие данные о них (например, спросите в отделе кадров). Изучите как можно больше информации о компании.

2. В первый день работы в новом коллективе оденьтесь в деловом стиле.

3. Когда зайдете в отдел, поздоровайтесь и предложите собраться на несколько минут, чтобы представиться коллективу.

Коротко расскажите о себе: о вашей карьере и специализации, коснитесь личных вопросов, чтобы не было сплетен и выдумок.

Например, если вы приступили к работе директором по персоналу, можете рассказать о себе так: «Меня зовут Марина Юрьевна, я ваш новый руководитель. Я живу в Москве, работаю в сфере управления персоналом более 10 лет, замужем, есть ребенок».

4. В первый же день определите, как следует к вам обращаться и как вы будете обращаться к подчиненным. На мой взгляд, к подчиненным следует обращаться на «вы».

Обращаясь на «ты», вы ставите их на свой уровень, а вы не равны по статусу. Поэтому и им следует обращаться к вам на «вы», вы ведь не друзья, это поможет сохранить иерархию.

Обращайтесь к ним на «вы», по имени и отчеству, если только они не попросят называть их по имени.

5. Попросите каждого из работников вашего отдела рассказать то же самое о себе. Позже обязательно подробно изучите резюме и личное дело каждого подчиненного.

6. Скажите сотрудникам, чтобы они продолжали работу в прежнем порядке. А вы пока будете за работой наблюдать. Можно сказать так: «Коллеги, прошу вас продолжать свою работу в обычном режиме. Я буду наблюдать за работой и осваивать специфику деятельности компании и нашего отдела. Позже мы обсудим мои наблюдения и выводы».

7. Если после вашего предшественника остались неразобранные документы, разберите их в первые же дни. Попросите подчиненных помочь вам и добейтесь, чтобы все бумаги были разобраны и подшиты по папкам. Ничто не угнетает так, как горы чужих бумаг непонятного назначения.

8. Первое время наблюдайте за происходящим, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы подразделения. Воздержитесь от посторонних, тем более личных разговоров как с подчиненными, так и с руководством.

9. Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы, нарисуйте для себя схемы взаимодействия.

10. Постарайтесь определить слабые места в бизнес-процессах. Поговорите с каждым подчиненным, поймите их взгляд на ситуацию, их готовность работать, желание что-то улучшить.

Наблюдайте за их поведением, чтобы разобраться в групповой динамике: на какие группы разделен сложившийся коллектив, какая группа доминирующая, есть ли антилидеры, которые будут угрожать вашему управлению коллективом.

Первые две недели в новом коллективе прошли. Что новому руководителю делать дальше?

Первые две недели прошли, вам уже кое-что понятно. Соберите совещание (и в дальнейшем собирайте их регулярно):

  • Расскажите, как вы видите работу отдела.
  • Какие хотели бы ввести правила.
  • Что и как подчиненные должны с вами согласовывать.
  • Когда они могут действовать самостоятельно.

Источник: https://uprav.ru/blog/kak-rukovoditelyu-vesti-sebya-v-novom-kollektive/

Как руководителю выстроить отношения с сотрудниками

Сколько подчиненных нужно руководителю?

Надежда Светлова Ведущий специалист

Какие задачи должен выполнять каждый менеджер в любой отрасли? Как отточить управленческие навыки на практике? Об этом в своей книге «Менеджеры, вы меня слышите? Секреты получения реальных результатов» рассказали Денни Стригл ― исполнительный директор крупнейшего американского оператора сотовой связи Verizon Wireless, и Фрэнк Святек ― консультант по вопросам повышения производительности труда.

Итак, кто же он ― настоящий руководитель, которого уважают и ценят сотрудники?

Основные идеи авторов книги:

● Как бы ни был широк круг обязанностей менеджера, он должен сосредоточиться на четырёх основных целях:

1. Рост прибыли.2. Поиск путей повышения уровня продаж.3. Постоянный контроль качества обслуживания клиентов.

4. Стремление к повышению производительности и сокращению расходов.

● задача менеджера ― добиваться результатов. Для этого нужно: во-первых, подходить к делу с энтузиазмом; во-вторых, сократить время на ежедневную текучку (совещания, электронная переписка).

«Никто не знает, что ты должен делать, поэтому сделай это как можно лучше»

Денни Стригл, будучи молодым сотрудником телекоммуникационной компании, ожидал вступления в должность помощника руководителя. Он плохо представлял круг своих обязанностей, поэтому в первый же день захотел спросить об этом у начальника. Однако тот уехал в командировку на несколько дней. Денни не знал, что ему делать.

Когда начальник приехал, он сказал Денни, что понятия не имеет, какие у того должны быть обязанности, посоветовал «выкладываться на все сто» и обратиться за разъяснениями к начальнику подразделения.

Выслушав вопросы Денни, он сказал ему единственную фразу: «Ваша задача – создать для себя нишу и довести её до совершенства!».

Так Денни пришёл к выводу, что никто из его коллег до конца не знает, в чём заключается их работа. Через полгода его перевели в другое подразделение. И за это время Денни усвоил истину: «менеджеры должны ставить чёткие цели и задавать направление».

Денни дал себе обещание, что, став руководителем, никогда не допустит такого отношения к работе.

Через сорок лет работы в телекоммуникационном бизнесе, став президентом и исполнительным директором крупнейшей корпорации сотовой связи Verizon Wireless, он создал собственную философию: главное в работе менеджера (вне зависимости от отрасли и должности) ― обеспечить результаты, которых ожидает компания.

«Хороший менеджер сосредоточивает все своё внимание на том, чтобы каждый день успешно выполнялись все основные задачи».

4 критерия, по которым оценивается результативность управленческой работы:

1. «Рост доходов». Заботиться о росте доходов должен не только отдел маркетинга или продаж, но и любой сотрудник, занимающий руководящую должность.

2. «Привлечение новых клиентов». Одна из задач менеджера ― расширение клиентской базы. Например, IT-менеджер мог бы разработать более эффективную систему приёма и обработки заказов, чтобы привлечь новых клиентов.

3. «Удержание существующих клиентов». Каждый менеджер должен думать о том, как улучшить впечатление клиентов от работы с компанией.

4. «Сокращение расходов». Работа любого менеджера состоит в том, чтобы найти способ повысить производительность и сократить затраты.

9 ошибок, которых нужно избегать менеджеру:

1. Неспособность построить доверительные и открытые взаимоотношения с подчинёнными. За руководителем следуют только тогда, когда ему доверяют. Будьте честны, всегда держите своё слово.

2. Трата времени. Если руководитель не обеспечивает нужных результатов, значит, он тратит слишком много времени на второстепенные дела. Не нужно слишком много времени уделять не важным делам.

3. Неспособность отвечать за свои действия и воспитывать такое же качество у подчинённых. Каждый руководитель должен отвечать за свои слова и действия и требовать того же от сотрудников.

4. Неумение сделать акцент на том, что на самом деле важно. Задача руководителя ― постоянно объяснять сотрудникам, в чём состоит главная цель их работы.

5. Чрезмерная зависимость от мнения подчинённых. Руководитель должен чётко ставить цель,
а не организовывать всеобщее ание по каждому вопросу.

6. Стремление к популярности любой ценой. Не столь важно, нравится ли начальник подчинённым. Важны результаты, которых менеджер добивается при помощи своих сотрудников.

7. Излишнее самодовольство. Хороший руководитель не думает о том, как представить себя в выгодном свете и убедить всех в своих заслугах. Он заботится только о достижении своих целей.

8. Нежелание брать на себя ответственность. Опытный руководитель всегда попросит подчинённых сообщать ему о неприятных событиях сразу же, чтобы вовремя на них отреагировать.

9. Устранение симптомов, а не лечение болезни. Если вы устраняете проблему, но не видите её причин, вы обрекаете себя на то, что она рано или поздно повториться.

Как построить доверительные отношения с сотрудниками

Руководитель, у которого нет доверия подчинённых, обречён на неудачу. Основа доверия ― открытость, порядочность, уважение.

● Будьте честными с подчинёнными и последовательными в своих словах. Всегда говорите прямо и понятно. В общении с сотрудниками не пользуйтесь корпоративным слэнгом и риторическими выражениями типа «взять быка за рога», «поднапрячься» и т.д.

● Держите «руку на пульсе» и следите за самым главным. Например, если отдел продаж не справляется с поставленными целями, узнайте, сколько «холодных звонков» делают сотрудники, сколько у них назначено встреч и т.д.

● Для построения доверия между руководителем и подчинёнными важно, чтобы в коллективе царила доброжелательная атмосфера. Она поможет сотрудникам открыто выражать своё мнение.

● Каждый сотрудник должен чувствовать, что может обратиться к руководителю в любое время. Лучший способ создать доверительные отношения с сотрудниками — встречаться и обсуждать насущные вопросы вне кабинета руководителя. Так сотрудники почувствуют, что вы их цените.

● Относитесь к каждому сотруднику с уважением. По статистике от 30 до 50% управленцев не получают повышение по службе (а иногда даже теряют должность) из-за того, что неуважительно относились к своим сотрудникам.

Если подчинённый не выполнил поставленную задачу, не стоит нападать на него и переходить на личности. Разговаривайте с ним исключительно о его рабочих качествах. Например, можно сказать: «Иван, ваши продажи в первой половине месяца на 30% ниже нормы».

Этой фразой вы донесёте до сотрудника суть, не обидев его.

● Умейте брать на себя ответственность. Сделайте всё от вас зависящее, чтобы помочь своим сотрудникам стать профессионалами, не забывая при этом о собственном карьерном росте. Создайте в своём коллективе привлекательную корпоративную культуру, чтобы у сотрудников был стимул работать в вашей компании.

Рабочий день руководителя: каким он должен быть?

Утро

Чтобы начать рабочий день бодро и работать продуктивно, нужно выспаться. Начинайте утро с проверки электронной почты. Сразу отвечайте на важные и срочные письма. Затем сделайте «обход» сотрудников. Зарядите их позитивным настроем, а затем вернитесь в свой рабочий кабинет. Если у вас намечено совещание, сделайте его максимально простым и строго следуйте повестке, берегите время.

День

В обеденный перерыв старайтесь не есть много — это отнимает силы и расслабляет. Лучше прогуляйтесь по улице пешком. После обеда снова проверьте почту, сделайте необходимые звонки, займитесь вопросами, требующими срочного решения. Снова обойдите рабочие места сотрудников.

Вечер

В конце рабочего дня попросите сотрудников сообщить о проделанной работе. Вечер — идеальное время для индивидуального коучинга. Коучинг (от англ. coaching — тренировка, обучение) — метод консультирования, заключающийся в совместной работе руководителя и подчинённого по поиску способов улучшения личного и профессионального роста.

Составьте план на следующий день. Постарайтесь выйти из офиса до 18:00. Вечером лучше не назначать деловых ужинов: они отнимают силы и время. Если есть необходимость, можно немного поработать дома. Но лучше остаток дня посвятите восстановлению сил.

7 способов повысить уровень сознательности и ответственности в компании

1. «Неожиданная проверка». Неожиданные проверки помогают сотрудникам всегда быть в боевой готовности.

2. «Звонок после плановой даты». К примеру, сотрудник пообещал руководителю выполнить задачу к конкретному сроку. Руководитель должен позвонить ему на следующий день и поинтересоваться, в какой стадии выполнения находится задача.

3. Коучинг. Помогайте своим подчинённым достичь успеха в делах, делитесь с ними советами по улучшению качества работы.

4. «Отчёт 17:15». Попросите сотрудников присылать вам ежедневный вечерний отчёт примерно к 17:15 (если рабочий день заканчивается в 18:00). Составляется он за 15 минут, а прочитывается за 5 минут.

5. «Соглашение об уровне производительности». Составьте документ, описывающий нормы, которые сотрудник обязуется выполнить в течение конкретного периода времени.

6. «Отчёт об операциях». Сотрудники всех подразделений представляют подробный отчёт о выполнении своих задач. По распоряжению Денни Стригла такой анализ проводился ежеквартально в 4-х региональных филиалах компании Verizon.

7. «Оценка результатов деятельности». Донесите до сотрудников, что процедура важна как для вас, так и для них. Результаты деятельности должны оцениваться именно руководителем.

8. «План повышения производительности». Такой план нужен для сотрудников с невысокой производительностью труда. Расскажите таким сотрудникам, что план нужен только доля того, чтобы помочь им работать продуктивно. Наметьте сроки выполнения плана: 30, 60 или 90 дней.

Поведение руководителя практически всегда влияет на поведение сотрудников. По словам Денни Стригла, «когда начальник говорит сначала одно, потом другое, подчинённые перестают понимать, что от них требуется».

В случае возникшей трудной ситуации руководителю не стоит терять самообладание и раздражаться. Так вы подадите сотрудникам дурной пример.

На сотрудников влияют так называемые «символические жесты». Например, когда в Verizon Wireless была разработана функция текстовых сообщений, большую часть руководителей она никак не заинтересовала.

Но Стригл старался как можно чаще отправлять текстовые сообщения топ-менеджерам и другим сотрудникам и настаивал на том, чтобы ему присылали ответ.

Освоив новый способ общения, всё руководство поддержало эту инновацию.

Текст подготовлен по книге Денни Стригла и Фрэнка Святека «Менеджеры, вы меня слышите? Секреты получения реальных результатов».

P.S. Обязательно посмотрите ещё немного полезной информации по теме в нашем блоге:

● Экспресс-лайфхак для невыспавшегося руководителя: как конструктивно общаться с клиентами и подчинёнными
● Фриланс в 2017 году: как организовать труд удалённых специалистов
● Менеджер и дизайнер: две крайности одного проекта

Лайк Хотите узнать, как сделать сайт лучше и прибыльнее? Наша глубокая аналитика вам в этом поможет

Источник: https://www.optimism.ru/blog/rukovoditel-i-sotrudniki/

5 лайфхаков для начинающего руководителя

Сколько подчиненных нужно руководителю?

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность — это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской.

По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом.

А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

  • не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
  • предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
  • привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
  • поощряет творческие идеи, инициативы;
  • выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
  • видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

  • поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
  • познакомиться с коллективом и организационными процессами;
  • определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента.

Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм.

А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты.

Для этого развивайте управленческие навыки.

Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

  • признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
  • понимает, что новая должность — это большая ответственность;
  • учитывает личный опыт до повышения;
  • продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
  • не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета.

Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

  • текучка кадров;
  • частые больничные;
  • низкая производительность труда;
  • напряжённые отношения между коллегами;
  • всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
  • нежелание сотрудников совершенствоваться;
  • недоверие;
  • психологическая несовместимость;
  • отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

  • доброжелательные взаимоотношения;
  • высокая степень доверия среди членов коллектива;
  • желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
  • отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
  • сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
  • свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
  • здоровая деловая критика;
  • отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

  • физические условия труда;
  • текущее положение дел в компании;
  • экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

Источник: https://Lifehacker.ru/nachinajushhij-rukovoditel/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.