Планирование и бюджетирование в рекрутинге

Курс Основы управленческого учета и бюджетирование в «Специалист»

 > Курсы > Предпринимательство | Менеджмент, реклама, продажи | Предпринимательство, тендеры, аукционы | Курсы финансового менеджмента | Курсы для руководителей

Мы гарантируем 100% качество обучения!

По окончании курса Вы будете уметь:

• Понимать принципы построения системы управленческого учета и бюджетирования на предприятии
• Применять основы финансовой математики, необходимые для практического управления финансами
• Cамостоятельно строить экономическую структуру компании с выделением ЦФО, классифицировать статьи доходов и расходов, рассчитывать себестоимость и прибыль
• Самостоятельно строить операционные бюджеты и мастер-бюджет, а также формировать необходимые бюджетные форматы при помощи Microsoft Excel
• Анализировать «объем-затраты-прибыль» и знать способы обоснования управленческих решений
• Проводить финансовое моделирование в Excel, и находить оптимальную финансовую модель
• Оценивать результаты исполнения бюджетов при помощи план-фактного и факторного анализа выполнения плана
• Управлять финансовыми потоками, направленными на повышение эффективности работы предприятия и устойчивости бизнеса в целом
• Самостоятельно заполнять «Альбом бюджетных форм»: БДР, БДДС, Прогнозный баланс, План по инвестициям, План по прибыли, План по выручке, План по логистике, Внешнее финансирование, План по страхованию, План по НПФ, План по персоналу

Специалисты, обладающие этими знаниями и навыками, в настоящее время крайне востребованы. Большинство выпускников наших курсов делают успешную карьеру и пользуются уважением работодателей.

Продолжительность курса — 32 ак. ч.

Казакова Светлана Васильевна О преподавателе:Преподаватель-практик, сертифицированный бизнес-тренер, коуч и консультант. Светлана Васильевна с самого начала занятий завладевает вниманием группы. Умеет мотивировать аудиторию на успешное обучение, легко находит индивидуальный подход к каждому слушателю и подробно отвечает на любые возникающие по ходу учёбы вопросы.Читать далееВсе преподаватели по курсу Цыба Елена Владимировна О преподавателе:Преподаватель курсов по финансово-экономическим дисциплинам с опытом преподавания и практической работы. Обладательница красного диплома по Финансовому менеджменту, имет квалификацию юриста по Гражданскому праву (2-е высшее). С 2009 года сертифицирована по модулю «Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО)» в Ассоциации дополнительного профессионального образования УЦ «А.Ф. Конто» и НОЧУ «Академия профессионального управления». Следуя личному кредо «Чтобы иметь право учить, надо постоянно учиться самому», в настоящее время Елена Владимировна является обладательницей дипломов АССА по Международной Финансовой Отчетности (DipIFR) и налогообложения РФ (ДипНРФ), а также дипломов IPFM The Professional Internal Auditor Diploma (DIPPIA) и The Diploma in Internal Audit.Читать далееВсе преподаватели по курсу

Все отзывы по курсу (108)

Требуемая подготовка: Успешное окончание курса 55291AC: Microsoft Excel 2021. Уровень 2. Расширенные возможности или эквивалентная подготовка.

Требуемая подготовка: Успешное окончание курса Основы бухучёта для руководителей, менеджеров и технических специалистов или эквивалентная подготовка.

Рекомендуемая подготовка (необязательная): Успешное окончание курса 1С: ERP Управление предприятием 2. Бюджетирование, Редакция 2.4 или эквивалентная подготовка.

Рекомендуемая подготовка (необязательная): Успешное окончание курса Основы экономики для руководителей, менеджеров и специалистов или эквивалентная подготовка.

https://www.youtube.com/watch?v=DQXCGMHE3LY

Для определения уровня Вашей предварительной подготовки, рекомендуем Вам пройти бесплатное тестирование.

Получить консультацию о необходимой предварительной подготовке по курсу Вы можете у наших менеджеров: +7 (495) 232-32-16.

Наличие предварительной подготовки является залогом Вашего успешного обучения. Предварительная подготовка указывается в виде названия других курсов Центра (Обязательная предварительная подготовка).

Вам следует прочитать программу указанного курса и самостоятельно оценить, есть ли у Вас знания и опыт, эквивалентные данной программе. Если Вы обладаете знаниями менее 85-90% рекомендуемого курса, то Вы обязательно должны получить предварительную подготовку.

Только после этого Вы сможете качественно обучиться на выбранном курсе.

Чтобы стать профессионалом, мы рекомендуем Вам вместе с этим курсом изучить:

Тестирование по курсу

• Основы управленческого учета и бюджетирование

Программа курса

для печати

По данному курсу бесплатно предоставляются дополнительные часы для самостоятельной работы в компьютерных классах Центра, где проводятся занятия.

Вы можете закрепить полученные знания, выполнить домашние задания, проконсультироваться у специалистов Центра.

Дополнительные часы предоставляются в дни занятий по предварительному согласованию с администратором комплекса.

• утренним группам с 8:30 до 10:00
• дневным группам — по 1 ак.ч. до и после занятий (13.15-14.00, 17.10-17.55)

Ближайшие группы 

с 10:00 до 17:00Экономия до 15% Вечер или ВыходныеСтандартная цена ОнлайнЭкономия до 15% Индивидуальное обучение Записаться

Частные лица	20 990 17 800	20 990	20 990 17 800	71 200 **
Организации	22 990	22 990	22 990

*Стоимость указана с учетом скидки.

Для юридических лиц (организаций) указана минимальная цена, действующая при полной предоплате.
Центр предоставляет специальную услугу Индивидуального обучения. Длительность индивидуального обучения — минимум 4 академических часа. Стоимость обучения в Москве уточняйте у менеджера.

При выездном индивидуальном обучении устанавливается надбавка: +40% от стоимости заказанных часов при выезде в пределах МКАД, +40% от стоимости заказанных часов и + 1% от стоимости заказанных часов за каждый километр удаления от МКАД при выезде в пределах Московской области.

Стоимость выезда за пределы Московской области рассчитывается индивидуально менеджерами по работе с корпоративными клиентами. **Указана минимальная цена за индивидуальное обучение. Число часов работы с преподавателем в 2 раза меньше, чем при обучении в группе.

Если Вам для полного усвоения материала курса потребуется больше часов работы с преподавателем, то они оплачиваются дополнительно. В случае занятий по индивидуальной программе расчёт стоимости обучения и количества необходимых часов производится отдельно.

В зависимости от программы обучения выдаются следующие документы:

Свидетельство

Удостоверение*

Cертификат международного образца

*Для получения удостоверения вам необходимо предоставить копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании.

Сертификаты международного образца выводятся после окончания курса в личном кабинете слушателя.

Все документы Центра «Специалист» предлагает Вам пройти уникальную стажировку по карьерному консультированию. Вы получите инструментарий карьерного консультанта, возможность проанализировать свою карьеру, а также применить знания и навыки на реальных клиентах.

Полный текст новости

Центр «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана вновь подтвердил высочайший уровень качества обучения в сфере отечественного и международного образования. Курс «55292AC: Microsoft PowerPoint 2021. Уровень 1. Создание эффективных бизнес-презентаций» получил международную авторизацию Microsoft!

Полный текст новости

https://www.youtube.com/watch?v=MoEShH9u9GI

Все новости

 > Курсы > Предпринимательство | Менеджмент, реклама, продажи | Предпринимательство, тендеры, аукционы | Курсы финансового менеджмента | Курсы для руководителей

Бюджетирование в 10 схемах

Суть статьи – представить основные понятия управления предприятием посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой управления, имеющейся на его предприятии.

Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).

Концепция

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

В чем преимущества такого подхода?

ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным.

Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

• Центр принятия решения,
• Центр контроля,
• Центр анализа,
• Центр учета,
• Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей.

Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей.

Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

https://www.youtube.com/watch?v=YZzMsrak37I

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков.

Логистика в данном случае выступает не в узком смысле “оптимизации перевозок”, а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов.

Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия – Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК – Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа.

Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления.

И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

• ответственность руководства,
• общее руководство ресурсами,
• выпуск продукции и (или) услуги,
• измерение анализ, улучшение.

Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

• планирование (через бюджеты)
• учет фактических данных в бюджетах
• план-фактный анализ и OLAP ” многомерный анализ,
• принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК.

Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия.

С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления.

Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.

Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в “театр” ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.

https://www.youtube.com/watch?v=SZbp5GAOk0g

Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Финансовое планирование и бюджетирование: пошаговая инструкция

Бюджетирование и финансовое планирование в компании позволяет распределять текущие и планировать будущие денежные потоки. В этом им помогает набор процессов и инструментов. Рассмотрим, как строится процесс.

Управлять движением денег на предприятии непросто. Нужно создавать фонды, координировать движение выручки, соотносить управленческие решения с текущим экономическим положением и многое другое. Менеджменту в этой работе помогает планирование и бюджетирование.

В компаниях составляют финансовые планы. В них отражают, каких значений по каждому показателю нужно достичь к определенному моменту. Так прописывают доходные и расходные статьи.

Подобные планы составляют на разные отрезки времени. Они бывают краткосрочные (до года), среднесрочные (от года до трех) и долгосрочные (свыше трех лет).

Важно: понятие финансовое планирование шире, чем бюджетирование (первое включает в себя второе). Бюджет конкретизирует на определенное время глобальные экономические планы предприятия.

Какие показатели подлежат планированию?

объём реализации;

• выручка;
• издержки;
• прибыль и ее распределение;
• платежи в казну (налоги и сборы);
• взносы в государственные внебюджетные фонды;
• кредитная нагрузка;
• оборотные средства;
• инвестиции и другое.

Важно: планы должны быть составлены таким образом, чтобы компания использовала свои ресурсы максимально эффективно и получила как можно больше чистой прибыли.

Как развиваться без бюджета — прочитайте кейс «Северстали»

Операционный

Рассчитан, как правило, на год, и представляет собой план деятельности на это время.

Балансовый

Определяет плановые суммы активов и пассивов к концу отчетного периода.

Финансовый

План, в котором отражаются предполагаемые источники средств и то, как их будут использовать.

Бюджет продаж

Показывает предполагаемый сбыт каждого вида или группы продукции как в денежном, так и в натуральном выражении. Как правило содержит план реализации на месяц. Важен для составления остальных бюджетов компании.

Бюджет производства

Дает возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы. Содержит план объемов производства, составленный с учетом плана продаж.

Бюджет затрат на оплату труда

Учитывает фиксированную и сдельную части зарплат.

Бюджет коммерческих расходов

Отражает издержки на маркетинг, комиссионные посредникам, транспортные услуги и т.д.

Бюджет управленческих расходов

К ним относят затраты на содержание бухгалтерии, отдела кадров, коммунальные услуги и связь, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д.

Кассовый

Подробная смета ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период.

Инвестиционный

Отражает планы затрат на модернизацию производства или других вложений в развитие бизнеса.

Как решить шесть частых проблем с бюджетами

Используйте решения, которые уже опробовали ваши коллеги.

https://www.youtube.com/watch?v=Sbrw2KKQT1c

Что за проблемы

Бюджеты делят на фиксированные (традиционная форма) и гибкие. В первом случае показатели пересмотру не подлежат, во второй можно вносить вносить корректировки. 

Часть организаций практикуют средний вариант — обновляемые (или «скользящие») бюджеты. Они годовые, но после каждого квартала производятся пересчет плановых значений на следующий. Так предприятие может оперативно реагировать на изменения в экономике.

Еще выделяют вертикальное и горизонтальное планирование. При вертикальном каждое подразделение утверждает финплан с руководителем организации. При горизонтальном бюджет составляют подразделения без вмешательства высшего руководства. Топ-менеджмент подключается только тогда, когда отделы не могут договориться между собой.

Принципы финансового планирования и бюджетирования

1. Принцип единства. Все процессы должны быть формализованы и носить системный характер.
2. Принцип непрерывности. Процессы не останавливается, даже если запланированные цели удалось выполнить раньше срока.
3. Принцип точности. Все необходимые показатели должны быть выверены, просчитаны и перепроверены.

4. Принцип научности. При разработке стратегии нужно использовать теоретическую базу и эмпирические данные.
5. Принцип единоначалия. Спорные ситуации разрешает принимает топ-менеджмент; он же принимает все окончательные решения.
6. Принцип конъюнктуры.

   Стратегии экономического планирования должны быть адекватны текущей рыночной ситуации.

Плюсы и минусы финансового бюджетирования

Достоинства:

• повышает дисциплину сотрудников;
• координирует деятельность всех подразделений компании;
• выявляет слабые места в экономике предприятия;
• позволяет оптимизировать распределение ресурсов;
• помогает усовершенствовать коммуникативный процесс;
• показывает сравнение запланированных и достигнутых показателей работы.

Недостатки:

• система сложна и понятна не всем руководящим сотрудникам;
• трудности с достижением плановых цифр демотивируют сотрудников.

Получить бесплатный доступ

Как организовать финансовое бюджетирование на предприятии

1 этап. Анализ показателей за прошедшее время. Для этого используют бухгалтерский баланс, отчеты об экономических результатах, о движении денежных средств и проч.

2 этап. Составление основных прогнозных документов. Это может быть прогноз баланса, движения денежных средств, отчета о финансовых результатах.

3 этап. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных документов.

4 этап. Оперативное планирование.

5 этап. Контроль за выполнением планов.

Подробнее остановимся на наиболее сложных участках этой работы.

Сбор информации

Менеджеры собирают данные и сдают их в финансовый отдел. Он несет ответственность за грамотность выполнения расчетов.

Также финотдел должен контролировать поступление необходимых данных. Делать это он может:

• регулярно (получая в режиме реального времени и накапливая в системе данные о полученной выручке, произведенной отгрузке, задолженностях предприятия и т.п).
• в конце установленного промежутка (месяца, квартала, года). Охватывает связанные с основной деятельностью компании статьи расходов. Это могут быть данные о прибыли и инвестициях компании, о фонде заработной платы и т.п.
• по запросу. По требованию финотдела другие подразделения должны предоставить показатели, которые обычно не нужны для регулярного анализа. Например, показатели производительности труда на конкретной линии могут понадобиться, чтобы убедиться в целесообразности инвестиций в обновление оборудования.

Согласование планов

Документы от каждого отдела и по каждому их видов бюджета нужно сопоставить между собой, чтобы не возникало противоречий и конфликтных точек. Если они есть, решаются они, как правило, на уровне гендиректора.

https://www.youtube.com/watch?v=Wa3sbAf6qyA

Пример распространенной проблемы: отделам, занимающимся закупками и производством, необходим подробный план на долгий период от отделов, занимающихся поставками готовой продукции, но они такой план предоставить затрудняются. Решается определением оптимальных сроков для всех сторон процесса.

Подбор показателей

Важно определить, какой объем показателей в какой отрезок времени контролировать. Иначе отчеты за короткий период будут получаться слишком объемными.

Особое внимание необходимо уделить анализу расходных статей, подлежащих управлению, и факторов, влияющих на эти расходы. Определить статьи и факторы можно поручить финотделу.

Внедрение системы контроля

Контролировать внедрение бюджетов можно при помощи системы индикаторов. Они сигнализируют, если требуется обратить внимание на проблему.

Для этого финотдел должен:

• Внедрить систему лимитов. Когда какой-то лимит будет исчерпан раньше срока, гендиректору или другому уполномоченному лицу поступает сигнал.
• Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Как правило, все комментарии даются в записках, прилагаемых к отчету.

Заседания бюджетного комитета

Чтобы такие совещания проходили быстро и эффективно, ответственным лицам нужно:

• качественно готовить материалы. Часто руководители структурных подразделений относятся к этой процедуре как к неприятной формальности, из-за чего страдает качество и скорость рассмотрения.
• обсуждать только важные статьи. Решением всех незначительных вопросов могут заниматься соответствующие подразделения.
• большим организациям рекомендуют разбить заседания на тематические секции. Это позволит сэкономить время менеджеров: им не придется тратить его на вопросы, не имеющие к ним отношения.

Планирование HR-бюджета на персонал

Планирование и бюджетирование важный компонент управления персоналом. В конце года, как никогда, пора оценить все возможные расходы на сотрудников в грядущем году, чтобы связать работу отдела HR со стратегическим планом всей организации.

Планирование HR-бюджета — это прежде всего анализ инвестиций в развитие компании (расширение штата, выращивание ценных кадров, поддержание корпоративной культуры).

Даже небольшой конторе размером 5 – 10 человек важно анализировать и разрабатывать стратегию на будущее. Это позволяет принимать верные решения по управлению персоналом. Стратегическое планирование персонала имеет значение с бюджетной точки зрения, ведь расходы на подбор, обучение и развитие сотрудников влияют на бюджет всей организации.

Цели и общие принципы планирования HR-бюджета

Ключевая цель планирования — обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.

HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.

Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:

1. Ожидаемый годовой оборот компании.2. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам.3. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году.4.

Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее).

5.

Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.

Процесс разработки HR-бюджета

Планирование реализуется в 6 этапов:

1. Оценка текущего потенциала HR.2. Прогнозирование потребностей HR.3. Анализ разрыва.4. Разработка стратегии управления персоналом.5. Анализ затрат прошлого года.

6. Оформление решения по необходимому HR-бюджету.

Оценка текущего потенциала HR

Первым шагом в процессе годового планирования бюджета является оценка текущего потенциала сотрудников. Идентифицируются все знания, навыки и способности коллектива. Это можно реализовать путем разработки перечня навыков для каждого действующего сотрудника компании, иными словами, карты компетенций.

https://www.youtube.com/watch?v=w4yfaQCN6Y4

В инвентаризацию должны войти и навыки, выходящие за рамки компетенций менеджеров каждой позиции на текущий момент. Чтобы компания развивалась, важно совершенствовать и ее состав, поэтому на данном этапе предстоит оценить: каких компетенций сотрудникам еще не хватает.

Например, уровень образования и сертификаты или дополнительное обучение.

Во время оценки необходимо обратить внимание на производительность каждого работника; определить, готов ли он взять на себя больше ответственности, посмотреть на текущие показатели его развития.

Прогнозирование потребностей HR

Следующим шагом будет прогнозирование потребностей HR на будущее с учетом стратегических целей организации. Прогнозирование людских ресурсов включает оценку спроса и предложения на рынке труда.

На данном этапе необходимо четко ответить на вопросы:— Сколько всего сотрудников будет необходимо для достижения целей организации?— В каких дополнительных навыках персонал будет нуждаться?— Какие рабочие места должны быть заполнены?— Какие и когда корпоративные мероприятия планируются?

— Какие бонусные и иные программы целесообразно провести в будущем году?

При прогнозировании оцениваются и факторы внешней среды для оценки сторонних воздействий.

Обязательно учесть следующие факторы:— Как экономика влияет на работу и способность привлекать новичков?— Как современные технологические и культурные изменения влияют на требования к рабочей силе?— Какие изменения происходят на Российском рынке труда?

— Как сезонность влияет на качество и объем наймов?

Анализ разрыва

Следующий шаг — определение разрыва между тем, где организация хочет быть в будущем и где находится сейчас. Анализ пробелов включает в себя определение числа сотрудников, а также навыки и способности, необходимые в будущем по сравнению с текущей ситуацией. Вопросы, требующие ответа на этом этапе:

— Сколько новых рабочих мест потребуется?— Сколько наймов необходимо организовать для обеспечения полным объемом сотрудников? Когда это лучше делать?— Какие обучения и в каком объеме необходимо будет реализовать для формирования требующихся навыков?— Какие нынешние сотрудники имеют необходимые навыки?

— Есть ли достаточное количество менеджеров / руководителей?

Разработка стратегии управления персоналом

Есть пять HR-стратегий для удовлетворения потребностей организации в будущем:

1. Реструктуризация (сокращение персонала и перегруппировка задач). Задача должна включать в себя анализ: действительно ли новые рабочие нагрузки будут приводить к улучшению результатов.2.

Обучение и развитие (для выполнения дополнительных задач или перехода на новые должности).3. Найм (рекрутинг новых сотрудников с мастерством и способностями, в которых организация будет нуждаться в будущем).4.

Аутсорсинг (использование внешних лиц или организаций для выполнения некоторых задач).

5. Совместная работа с другими организациями.

Руководителю HR-службы предстоит определить какая стратегия окажется максимально выгодной в грядущем году. Наиболее просто это сделать при помощи анализа затрат на каждую из них.

Анализ затрат прошлого года

Как правило, предусмотреть всевозможные траты помогает анализ затрат предыдущего периода. Он покажет и возможные форс-мажоры, и внеплановые траты, а возможно, и забытые плановые.

Оформление решения по необходимому HR-бюджету

После того как стратегии управления персоналом в организации разработаны, она должны быть документирована в плане управления персоналом. Этот документ излагает ключевые моменты стратегии, ответственных лиц, временные рамки ее реализации и статьи расходов.

Советы по утверждению HR-бюджета с руководителем

1) Прозрачность. Оформить план в таблицы, демонстрирующие окупаемость инвестиций, а также эффективность выбранной стратегии в предстоящем финансовом году.
Например, по какой причине выгоднее сотрудничать с другой компанией для реализации новой задачи, чем найти и вырастить своего сотрудника.

2) Защищайте свой бюджет. Показать необходимость HR-расходов для реализации миссии компании. Нет смысла рассчитывать, что все руководители объективно оценивают значимость отдела кадров для своей организации. Согласование HR-бюджета как раз тот час, в который важно во всех красках донести, как отдел незаменим в достижении цели собственника.

3) Аргументы и факты. Строить аргументацию на фактах: как запланированные действия приведут к прибыльности компании. Только в этом случае доводы будут услышаны со стороны лиц, принимающих решения. Иметь четкое представление, откуда взялась каждая цифра и почему именно она указана. В противном случае сокращения издержек за счет отдела HR не избежать.

4) Экономика. Рассказать, от каких проектов было решено отказаться для экономии бюджета. Это позволит продемонстрировать руководству умение эффективно оценивать необходимость финансовых вложений в работу отдела.

За счет таких действий будет больше доверия к презентуемым на реализацию проектам.
5) Рыба.

Добавить в список проектов, выбранных для реализации «козла отпущения» — проект, от которого можно отказаться (один или несколько менее важных проектов из списка приоритетов), чтобы показать готовность сокращать расходы в случае ограниченности бюджета.

https://www.youtube.com/watch?v=BdLvSwboJcU

Правильное преподнесение информации даст уверенность, что все самые значимые проекты будут согласованы, а работа HR принесет ожидаемые плоды.

Примеры статей расходов в отделе HR

1. Оплата труда2. Дополнительные выплаты по зарплате (бонусы, премиальные)3. Дополнительные выплаты по расходам (обеды, проезд, связь и т.п.)4. Обучение (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги)5.

Подбор персонала (оплата сайта, рекрутинговые агентства, объявления в периодических изданиях и т.п.)6. Корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании, женский день, мужской день и др.)7. Акции для персонала (лучший работник, лучший командный результат и пр.

)

8. Непредвиденные расходы (зависит от бюджета организации)

При бюджетировании следует учесть, что статьи расходов в каждой организации могут отличаться и тут приведен лишь один из возможных вариантов. Например, в ряде организаций фонд заработной платы не входит в бюджет отдела HR.

Список возможных статей бюджета HR-подразделения

1. Подбор персонала1.1. Размещение объявлений в СМИ1.2. Размещение объявлений о вакансиях на job-ресурсах (подписка)1.2. Оплата услуг кадровых агентств1.3. Проведение тестирования при приеме на работу1.4. Участие в ярмарках вакансий1.5. Кадровый резерв2. Адаптация сотрудников2.1. Доплата наставникам2.2.

Материалы для адаптации (брошюры, электронные курсы)3. Оценка/ развитие3.1. Оплата услуг провайдеров оценки3.2. Закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников3.3. Мотивация4. Обучение4.1.

Внешнее обучение– Обучение топ-менеджеров– Обучение линейных менеджеров– Обучение сотрудников–Курсы переподготовки/повышения квалификации– Образовательные семинары /вебинары4.2.

Внутреннее обучение (Корпоративный Учебный центр)–Системы обучения персонала (LMS)– Методические материалы, сертификаты–Лекторы, тьюторы, тренеры, коучи– Оргтехника, расходные материалы5. Кадровое делопроизводство5.1. Закупка трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов хранения и т. д.6. Корпоративные мероприятия6.1.

Дни рождения6.2. Праздники/корпоративы6.3. Выпуск корпоративной газеты6.4. Проведение конкурсов6.5. Атрибутика7. Соц.пакет7.1. Аренда спортзала/фитнеса7.2. Оплата медицинских страховок (ДМС)7.3. Оплата путевок7.4. Выплата материальной помощи7.5. Пакеты компенсаций (питание, проезд …)8. Командировки сотрудников подразделения9.

Зарплата сотрудников подразделения9.1. Постоянная часть9.2. Компенсации9.3. Премии10. Расходы на содержание отдела10.1. Канцелярские расходы10.2. Участие в специальных кадровых конференциях, выставках10.3. Подписка на специальную литературу и т. д.11. Охрана труда

11.1. Приобретение оборудования

Примеры оформления HR-бюджета

Вариант 1. По статьям и подразделениям

Статья	Отдел сбыта	Отдел персонала	Отдел хоз. службы	Отдел IT	Бухгалтерия	Всего
Зарплата	50000	25000	15000	17000	18000	125000
Дополнительные выплаты	70000	40000	5000	5000	6000	54000
Премиальные	20000	10000	5000	5000	6000	46000
Бонусы	5000	3000	0	0	0	8000
Обучающие программы	40000	15000	0	0	0	55000
курсы	10000	0	0	0	0	10000
тренинги	30000	15000	0	0	0	45000
Итого	234000

Вариант 2. По задачам и мероприятиям (общий)

Цель, задача	Мероприятия	Срок	Ответственный, Исполнитель	Статья расходов	Затраты, (руб)
1	2	3	4	6	7
Кадровый учет	Приобретение1С:ЗУП	До 1.02.16	Руководитель службы персонала	ПО кадрового учета	20000
Закрытие вакансий	Закрытие 2 вакансий

🎬 Видео